热门：快消品零售营销老板
导读
渠道管理是销售管理的核心，营销工作最终都是围绕渠道展开。传统电商、抖音达人直播带货、小红书、B站种草等线上渠道的快速发展，飞速蚕食着线下渠道的市场份额。时至今日，线下渠道仍然占有极高的权重，线上渠道红利逐渐消失，新一代线上巨头也开始向线下发展，与传统线下巨头展开新一轮的较量。线下市场存量的竞争越来越白热化，需要高度专业化的方式来运营。很多企业的渠道管理工作，仍然比较粗犷、浮于表面，专业技能不够深入落地，突出表现在渠道管理方法的同质化比较严重，不能根据企业的实际情况制定适合自身的打法，在市场竞争的复杂和激烈的市场竞争形势下，其有效性越来越差。每种渠道的特性和规律不同，其管理方式和营销技能运用有很大区别，并且渠道营销动作只有管理越来越精细化、动作化（模式），才能产生效果。在渠道管理上，除了完善各渠道营销专业技能的精细化、动作化，还要建立完善的营管、训练、激励和稽核体系，确保团队管理的落地。本书的内容特色：本书最大的特色是9个主要渠道管理模块的全面、系统性论述，在运用技能上做到专业的分析、落地。第一章，打好渠道管理的基础。着重讲述了渠道管理中的常见困境、特点及破局的思路。第二章、第三章，渠道管理核心：打造销售力。着重讲述了流通渠道、KA渠道、餐饮渠道、TOB的运作模式的运作规律、核心工作和10余项核心技能的实操。第四章，渠道管理的基础：经销商开发。系统地讲述了经销商开发的全过程17步工作及其运用的技能。第五章，经销商管理：完成渠道任务。系统地讲述了经销商关系和意愿管理，以及12项关键管理、13项日常工作及其所运用的技能。第六章，渠道管理的重点：地推铺货。系统地讲述了快消品最核心的工作——铺货的全过程19步及其运用的技能。第七章，渠道管理日常：客户拜访。系统地讲述了客户拜访的过程。第八章，营管部门如何做好渠道服务。系统地讲述了营业管理部门的核心功能模块及其运用的关键技能。第九章，打造渠道铁军：训战。系统地讲述了团队训练及其运用的关键技能。第十章，渠道管理落地的关键：销售激励。系统地讲述了团队的激励及其运用的关键技能。第十一章，渠道管理保障：稽核落地。系统地讲述了稽核工作及其运用的技能。
厨房里的革命
为了整合资源，开拓郭氏集团在海外的粮油加工项目，联邦集团及其他郭氏集团的子公司合作成立了郭氏粮油（KuokOils&GrainsPteLtd，简称KOG），由郭孔丰担任总经理。郭氏粮油在中国组建了嘉里粮油集团。1988年，嘉里粮油在中国投资的第一家油脂工厂，南海油脂工业（赤湾）有限公司，也是中国第一家大规模现代油脂精炼厂，在深圳经济特区的蛇口开始动工建设，并于两年后投产。那时候，蛇口是中国改革开放的实验田，处在热火朝天、激情万丈地搞建设。“空谈误国、实干兴邦”是邓小平给它题写的口号。许多热血青年南下蛇口，包括南海油脂最初的一批老员工。90年代初，中国本土生产的食用油成本高、价格贵。当时，国内零售大概卖到每斤3.5～4元，国外的价格大概在每吨4000元，也就是每斤2元。棕榈油的价格更低。南海油脂进口棕榈油等毛油，精炼后再通过贸易形式以190公斤大铁桶包装销售，生意做得风生水起。在做散装油生意的同时，南海油脂也开始推小包装油。神秘的是，1991年，也就是第一桶金龙鱼小包装油下线的那一年，郭孔丰悄悄离开了郭氏粮油。我们要再等16年时间，才能看到郭孔丰重新执掌金龙鱼。郭孔丰离开后，李福官站到了聚光灯下。李福官，1951年出生于福州，9岁随家人到新加坡，在新加坡工学院完成学业。1987年，李福官随郭氏粮油第一艘散装棕榈油船来到中国考察市场，之后成为南海油脂第一任总经理，自此拉开了驰骋中国粮油市场的序幕。以一名工程师的身份开始中国职业生涯的李福官，将为自己赢得“中国小包装食用油教父”的尊称。有着两条像龙一样胡须的金龙鱼，开始了游遍中国大地之旅。金龙鱼，是一个非常好的品牌名称。金龙鱼的形象，原本就雍容大度、富贵逼人。在东南亚，金龙鱼是幸运、高贵的象征。而在中国，“金、龙、鱼”三个字的中国味特别浓，每个字都有着中国传统既富且贵、年年有余的含义，寄托了当时一穷二白的中国人对未来的美好梦想。南海油脂销售的是经过精炼后的色拉油，意思是可以做凉拌色拉而直接食用的植物油，相当于现在的一级油。一级油像水一样清澈透亮，炒起菜来没有什么油烟，但也失去了菜油或豆油原本的香味。为了弥补这一缺陷，金龙鱼在菜籽油或大豆油等大宗油料中添加花生油和芝麻油，使得小包装油的烹饪中带有一定的花生芝麻香。金龙鱼第一代的调和油产品就这样诞生了。金龙鱼调和油，在透明的塑料瓶子里，装着浅金色的食用油，还贴着中国红的标签，写着大大的名字。对于当时的国内消费者而言，这个产品过于新奇，大家都持观望态度。当时的中国人，炒菜大多都是用暗黄浑浊的二级菜油或豆油。他们不知道什么叫调和油，不知道油还可以装在塑料瓶子里卖。更重要的是，当时粮油销售价格尚未放开，国有粮油企业一边按照计划指标接受国家补贴，一边以低价向城镇居民供应粮油，老百姓凭粮票油票到粮站购买。南海油脂作为计划外的外资企业，不可能拿到补贴，只能按市场价格销售小包装油。那时城市居民的消费力，才从老三件的手表、单车、缝纫机变成新三件的彩电、冰箱、洗衣机。金龙鱼小包装的油价格高昂，不是一般人能消费得起的。我们可能以为，市场一片空白、天地广阔，金龙鱼还不如鱼得水、大有作为？实际上，新上市的金龙鱼，第一年销量仅有3000吨。连南海油脂自己的员工都不看好这个产品，做食用油的加工贸易就能轻松赚到大钱，为什么要去做小包装油这个看起来吃力不讨好的事情？但是，李福官坚信，中国从散油到包装油的升级换代是势所必然，小包装油迟早会像新加坡一样成为市场的主流。油脂加工和贸易，进入门槛较低，利润会变得越来越薄。通过调查，他发现，中国企事业单位逢年过节有发福利用品的习惯，这是中国的特色。金龙鱼瞅准这个机会，在1992年春节前把产品推介给各企事业单位的工会。便携、美观、口味好的金龙鱼小包装油借此机会钻入一些中国家庭的厨房，在市场上站稳了脚跟。金龙鱼并不是第一个在中国销售小包装油的品牌。此前已有中国香港的一些牌子在广东销售小包装油。不过，金龙鱼是第一个在全国范围内推广小包装油的品牌，在推动消费者从散油向包装油的消费习惯的改变上，功不可没。金龙鱼开始引领一场中国厨房里的革命。这时候，中国粮油市场的双轨制，也走到了尽头。在双轨制下，计划价格与市场价格的鸿沟，产生了巨大的寻租机会。一些人只要凭借权力或关系，以低价拿到计划指标，再以市场价格出售，就能轻松赚取差价。市场相当混乱。而且，政府和农民也在不断地博弈。政府对农产品的收购数量少了或价格低了，则会打击农民的种粮积极性，反之则会增加政府的财政负担。博弈的最终结果是，1992年10月，全国各地先后放开粮油产品销售价格，实行购销同价，让粮食产销与市场接轨。粮价放开后，进一步促进了农民生产积极性。同时，中国也在以改良种子、农药、化肥和农业机械为代表的现代农业取代传统农业。粮食产量显著增长。1996年，首次突破5亿吨。政府也因不再发放粮油价格补贴而产生财政负担。但是，城里人从此吃不到低价食用油了，他们能接受吗？政府早就想到了这一点。与粮油市场逐步放开相配套，国家从1985年就开始工资改革。“大锅饭”被取消，职工工资与企业效益挂钩。此后职工平均月工资连年上涨，次年即突破100元，十年后突破了500元。城市居民收入的增长，使得他们能够承受得了以市场价格销售的粮油产品。1993年，粮油敞开供应，粮票从此走进历史。散油价格暴涨，但李福官按兵不动，将小包装油的价格逐渐与散油拉齐。许多消费者也抱着试一试的态度开始购买金龙鱼小包装油。销售低迷了几年的金龙鱼小包装油，此时才终于打开市场，从此稳居中国食用油第一品牌的位子。粮价一放开，国家随即拉开了国有粮食企业改革的大幕5。国有粮食企业从此不能再等指标、靠补贴，必须开始市场化运作，按市场价格购买原料加工，再按市场价格销售产品。嘉里粮油终于等到了可以与国有粮油企业平等竞争的时候。在两年多时间内，嘉里粮油一口气在广西防城港、上海、山东青岛、辽宁营口、四川成都和陕西西安新建或合资了6家食用油精炼和包装厂，正好在政府限制外商投资油脂加工行业之前6，完成了全国范围的生产布局。生产布局一完成，金龙鱼即开始全国性的广告轰炸。首先，它登上了中央电视台。1996年，金龙鱼开业界先河，在央视投放了第一个小包装油广告片《金光神州闪篇》。这支广告采用了在当时先进前卫的特效技术，金光闪闪的3D金龙鱼从厨房飞餐桌，再飞到电视屏幕上，栩栩如生，活灵活现。在那个互联网才开始萌芽的年代，电视占据了老百姓大多数的娱乐时间。通过央视强大的信号覆盖，一夜之间，全中国的电视观众都对金龙鱼产生了深刻印象。小包装油是一种局限于家庭消费的商品。没有家庭的人，往往在餐馆、食堂等处就餐。只有有了家庭之后，温柔的主妇，或恋家的男人，便会给厨房添上油米酱醋，在家里炒菜做饭，合家吃一顿温馨的晚餐。所以，为塑造品牌形象，金龙鱼确立了“温暖亲情大家庭”的品牌诉求支点，用它来打动消费者，赢得消费者的信任和喜爱。“亲爱的爸爸妈妈在等我，等我快回家。温暖亲情，金龙鱼的大家庭。”这则金龙鱼在1998年新推出的《万家灯火篇》广告，以其温馨的内涵和优美的旋律，不知催发了多少中国人的思家之情。金龙鱼在中国市场并非孤军奋战，它还有许多兄弟品牌并肩上阵。
二、新标准的重大改变
（1）引入了“风险”的概念。（2）范围-环境管理体系的范围被扩展，包括了对组织的外部影响。（3）术语及定义：这部分内容将会参照附录SL中概述的通用术语和核心定义，以及针对环境管理体系的专业表述。（4）组织环境：这个条款包括理解组织内外部问题所涉及的要求，以及利益相关方的需求和期望。（5）领导作用：加强高层管理者的领导作用和承诺，在组织的商业策略中贯彻环境管理体系的要求，以确保环境管理体系获得其预期成果。（6）政策：政策承诺已被拓展,包括支持环境保护。（7）环境因素：本条款从生命周期角度来评估环境因素。（8）环境目标：委员会草案要求要为每个环境目标划定明确的绩效指标。（9）价值链规划和控制：此新条款要求对重要方面的上下游过程进行控制或影响。（10）符合性评估：委员会草案强调引入符合组织需要的要求以巩固评估过程，保持相关知识和了解其符合情况。这次改版的主要特点：（1）“一变” ISO14001:2015在结构上发生了重大变化，采用了统一的管理体系高阶结构，仍然采用PDCA的管理思想。 （2）“二减”l删减“管理者代表”的强制要求。管理者代表不是必须要有，可有可无。l删除了“预防措施”。（3）“六加”l增加组织背景分析要求。对组织背景进行分析，确保体系符合组织实际。 l增加风险管理要求。 本次修订的最大亮点！ 风险管理思想和原则贯穿整个标准，极具前瞻性。 l增加生命周期管理。 生命周期管理是个很前沿的管理思想，这次纳入了。l增加对外部供应过程的环境管理。 l增加环境领导职责和承诺。  增加一个章节突显环境的领导职责和承诺。l增加环境绩效评估内容。增加绩效评估要求。
案例26：FMEA控制程序
二、不得不说的学术推广误区
在《医药第三终端地县总业绩倍增》培训课上，2个学员相继问笔者：王老师，我们过去给诊所医生培训技术，教了很多，为什么对产品上量没有作用？关于基层诊所市场目前的学术推广，不得不说几个常见的误区：（1）把技术会销当成了学术推广；（2）教会医生很多技术等于销量；（3）只有会议没有系统性设计；（4）不是所有产品都适合学术推广；（5）学术推广初心走偏。给诊所教技术，通过培训班学习压货销售，这叫技术会销。1）技术会销不是学术推广，两者有本质的区别。三终端过去粗放式营销，靠的是手段制胜，如买赠政策和促销活动，这是典型的从降低客户采购成本上做文章的方式方法。从送锅碗瓢盆到送彩电冰箱、送旅游，2012年以后突然兴起了送医技医术。以绿色疗法和特色疗法所宣称的适宜技术培训为代表，技术+会议销售成为主流手段。知其然，还要知其所以然。很多人并不知情，只是看着别人那样干，自己就跟着干。技术会销背后的逻辑到底是什么呢？答案很简单，医生天然有学习提升的需求，送技术是一个销售手段，直白一点，这只是压货的工具而已，和以前送赠品抽奖没有本质区别。而学术推广不同，学术推广是医药行业通用的，有规律可循的战略和策略，不是手段。产品价值的塑造和放大，是销售的核心工作。而能放大药品价值的就是学术，就是推广附着在产品背后的知识创造体系，通过这套知识体系来服务医生，促使医生用更优化的方案和更经济的药物服务病人，这就是学术。比起用来压货的送学习、送培训这些技战术，学术推广是持续向目标医生传递信息和改变处方观念的体系，是机制，是企业营销的最重要的战略组成部分。明白了学术推广和技术会销的本质不同，就可以解释为什么你教给客户那么多技术，但跟产品上量毫无关系了。2）教会医生很多技术不等于有销量。产品和技术之间有三种关系，一种是零关系，一种是弱关系，一种是强关系。比如，你教给客户的是小儿推拿、小针刀、灼烙等，但你的产品跟这个技术没什么必然关系，这就是零关系。第二种是弱关系，比如，你教给客户的是诊疗方案，方案中用的产品按通用名来选择，有很多种，而你的产品只是其中一个。如某贴敷疗法，贴敷就是一个介质，医生学会透皮疗法后有很多的选择，这就是弱关系。第三种是强关系，无论是技术还是解决方案，必须要用到你的产品。比如，AZ的雾化中心，推广雾化时，用药选择只有激素、支扩剂和痰液溶解剂三种。再比如，鼻腔清洗介入疗法，技术和冲洗用药、耗材必须一一对应，医生才能开展这个项目，这就是所谓的强关系。强关系和弱关系都叫学术，而零关系只是用技术来压货，对产品的动销上量没有任何帮助，再加上教的一些技术基层医生很难落地，仅仅是凑了个热闹而已。再来看最近一年，各地市场兴起的中医师承班、经方学习班，各种所谓的中医培训的技术会销，其实也是一种弱关系的学术。技术会销不是学术的全部，仅仅是学术的一种。学术是产品上量的杠杆，产品要上量，要动销，还得系统地进行学术推广。3）系统的学术推广要解决系统性问题，包括对谁讲，讲什么，怎么讲，谁来讲，关键信息是什么，相关证据在哪里。对谁讲。对基层大夫讲，因为对象不同，学术课程的内容就不同；讲什么。前面说过，讲广义学术，临床学术通俗易懂，内容介于科普和专业之间，产品学术讲自己产品的FABE和竞品比较分析，经营学术讲如何进行医患沟通，以及快速提升门诊量；怎么讲。通过学术会议、视频直播、专业期刊、线上学术会、全科医生培训、中医专长和师承培训、真实病例研究、基层好医生选拔比赛等进行讲解。学术推广的形式很多种，找到属于企业自己的信息传播平台和阵地即可；谁来讲。由产品经理、学术老师、外聘的专家顾问等来讲；关键信息。产品学术观点和概念，如修正肺宁颗粒的“呼吸系统的清道夫”，好好黄芪颗粒的“补气良药，慢病基础用药”，好医生药业的康复新液的“修复胃黏膜”，环猴耳颗粒的“中药抗生素”，保儿宁糖浆的“中药免疫调节剂”，四味脾胃舒颗粒/片的“脾胃论”等。相关证据。医学是实践科学，化学药讲大规模、多中心、随机双盲试验形成的循证医学结论，文献、临床指南等，中成药讲历史、讲传承、讲经典方剂讲故事等。4）三终端按照推广等级来划分有三类：一类是普药，二类是半新药，三类是新药。普药有5大特点：①普通，终端有高认知度，不需要多少学术教育，如阿莫西林、甘草片等；②常用，用于常见病和多发病，如板蓝根颗粒、抗病毒颗粒、补钙补锌补充维生素；③便宜，零售、批发价格便宜；④生产厂家多，一个文号至少有5家以上的厂家持有；⑤基本药物目录里很多产品都属于普药。新药是独家或者文号少于3家的产品，是市场没有认知基础的药品。新药中有一类产品有特色，容易制造学术概念、传播概念和话题，又叫特色药，如藏药、蒙药、维吾尔族药、苗药等。半新药介于普药和新药之间，是独家或者少于5家的产品。独家产品的半新药多见于有多年临床基础的药品，是终端和消费者都熟知的，如蒲地蓝消炎口服制剂。有2~5家文号的产品，如复方甘草氯化铵口服制剂，相比复方甘草口服制剂，属于半新药。再比如，多索茶碱注射剂，相比氨茶碱注射剂，属于半新药。半新药的优势在于：1）比普药文号较少，有竞争壁垒；2）有一定的特点，可以进行一定的学术推广；3）比新药更容易教育终端客户。劣势在于：1）相比价格便宜的普药，半新药价格敏感度高；2）市场一旦教育成熟，容易被同类产品模仿和跟随，甚至杀价。理论上讲，凡是公司确立为核心品种的药品，凡是要在第三终端立足的药品，都适合学术推广。无论化学药还是中成药，无论创新药还是仿制药，无论器械还是保健品，只要找到学术推广这把钥匙，就可以打开成功之门。但从三终端销售产品的过程很明显可以看出，普药是不太适合做学术推广的，半新药和新药才适合学术推广。最后有一点误区不得不说，那就是推广初心不能走偏。药和医都是治病救人的高尚职业，药品厂商有责任和义务向基层医生传播正能量、正方向及正确的价值观。医药代表协助医生提高医术，为患者解除疾苦，本是己任，却在利益的诱惑下，丧失基本价值观，致使误导基层医生的故事频频上演。医生济世救人，造福大众，积德行善，是很高尚的职业。如果医生的价值观是唯利是图，你教给他再多的学术也是枉然，只会让他在错误的道路上越走越远。在一次培训场合，有学员朋友问，基层的学术推广很乱，你怎么看？笔者回答，别人怎么做是别人的事，但我们怎么做是我们的事，只要我们秉持正确理念、不忘初心就好。
1.集客入群
IP是社交货币的流转
让产品成为社交货币，就是让产品有自主传播性。产品能够自主传播，就能够用专业方式加大、加速传播。江小白创始人陶石泉说：“当商业与传播发生矛盾时，宁愿放弃商业。”因为多数商业传播，商业的痕迹太浓。让产品成为社交货币，就是商业与传播的完美结合。有传播，一定有商业；有商业，不一定有传播。只有把商业包装成社交货币，商业与互联网传播才不矛盾。产品的IP化，就是为其传播赋能，成为社交货币。让产品成为社交货币人与人之间的交往都需要谈资，谈资是避免尴尬和获取认同感的重要方式。社交货币说通俗一点，就是谈资，让产品成为社交货币就是赋予产品可以谈论的价值。杜国楹在谈小罐茶的产品打造逻辑时，其中提到很重要的一点，就是通过形象包装和品牌背后的故事，让产品本身成为可以谈论的话题，从而避免了商务社交中的尴尬。很多品牌也深谙此道，比如海尔通过洗衣机立币大赛（在高速运转的洗衣机上将硬币立起来），也很好地吸引了大众的围观，让最新推出的产品成为人们热衷讨论和分享的话题。泸州老窖推出了一款香水酒，酒瓶外观设计成香水的模样，更妙的是，这是一款真的香水，可以喷还可以喝，结果，这种看似不搭边的跨界充分调动起了大众的好奇心，话题讨论的热度在社交媒体上持续升温。与之类似的还有可口可乐推出的化妆品套装，肯德基推出的炸鸡味唇膏，某电动车品牌为了宣传其产品的防盗性能举办的广场开锁大赛……这些都是为产品植入话题的方式。巴奴火锅的小油条，因为“能吃出麦香味”，所以能成为谈资。图6-1巴奴火锅的小油条让产品本身成为话题，是赋予其社交属性的最重要，也是最直接的方式，但并不是所有话题都能激发人们分享和讨论的冲动。通常，我们会比较倾向于分享那些可以使我们的形象看起来“高富帅”或“白富美”的内容，因为分享的话题本身就代表并定义了我们自己。所以，产品要想成为一枚具有强大传播力的社交货币，就必须自带话题，而且这个话题还能为分享者形象加分，比如证明自己见多识广、幽默、有品位、有爱心等。标签化，让产品具备象征性社交活动的基础是角色化，即每个人都有一个可识别的、确定的身份，我们的言行都受角色的控制，同时，我们也会根据交往对象的身份来设定不同的交往模式。我们的身份或者角色是由很多标签组成的，比如教师、医生、父亲、儿女这些属于一级标签，时尚、保守、勤奋、懒惰、好人、坏人、幽默、见多识广等属于二级标签。一级标签基本是中性的，并且不易改变，而二级标签则带有褒贬，并且处于变动之中。所有人都希望得到一个好的标签，比如时尚，我们喜欢穿光鲜亮丽的衣服、购买最新款的包包、出国旅游、追星、尝试各种新鲜的东西，都是为了能够活成别人眼里的时髦。而消费则是获取二级标签的重要方式。在物质丰裕的时代，消费已经不是个人的事，而成为相对于别人的事。我们消费一部分是为了满足生理需求，而更多是为了获得心理的满足，表达自己的个性、品味、身份，用消费品来重新定义我们自身。因此，互联网时代，千万不要试图满足所有人的需求，满足所有人意味着没有差异化，没有差异化就失去了标签属性。要致力于成为少数人的首选，成为他们身份的象征，当一件商品能给用户带来身份的认同感和自豪感时，那么，他们会非常乐意在外人面前炫耀自己是它的消费者。比如果粉、米粉、罗粉。
第5章走进财务BP工作场景-生产
上一章，我们走到营销的工作场景中去，体验了一把营销是如何直面客户思考问题的，是如何最后和财务结果有效关联起来的。作为财务BP，我们又该如何转换视角，有效找到切入点，既能在决策的时候给到支撑，又能在落地执行的时候给到跟踪反馈。这一章，就开始带着大家进入到生产的工作场景中去，了解财务BP在生产环节的关注点，落脚点和切入点。一、走进生产（一）了解什么是生产如果从整个供应链条来看（如图5-1所示），从上游的供应商到下游的客户，生产服务只是其中的一个环节，生产的重心只是在加工制造和提供服务（服务行业）上，似乎含金量并不是特别高。企业供应链条图5-1然而对于真正的工业制造企业而言，生产是影响企业产品质量的至关重要一环，而企业的产品质量又是企业能否站稳脚跟的关键，重要程度不言而喻。如果不是工业制造企业，产品的服务形式和标准的建立也是企业产品核心竞争力的重要一环。现在，把视野放宽，不要只把生产单纯当成生产加工本身，而是既有生产加工，也有产品服务的影响企业产品质量的重要一环。无论是生产加工，还是提供服务产品，要把高质量的产品生产并提供出来，都离不开三个重要的因素，分别是劳动资料提供、生产（服务)过程和人员参与效率，如图5-2产品生产三个重要因素图5-21、劳动资料提供：也叫生产资料提供，可以是生产加工用的原料，也可以是提供服务要学习使用的专业知识技能、软性意识、标准和规范等。这部分内容是企业自我加工准备的内容，是藏在冰山下不显露出来的部分，也不直接面向客户和消费者。2、生产服务过程：如果是生产加工企业，那就是每个产品的生产工序和加工制造过程，是清晰可量化可评价的，如果是服务企业，那就是直接面向客户和消费者提供的服务本身，不太容易直接量化，通常是通过客户的反馈来评价。3、人员参与效率：无论提供什么样的劳动资料和如何做好生产服务过程，都少不个非常重要的因素就是人的参与，哪怕是自动化程度很高的生产车间，即使不需要直接作业的工人，却依然需要控制关键作业环节的人员。总结一下生产是什么？是劳动资料提供是否充分，生产服务过程是否标准，人员参与是否高效的有机结合。（二）生产是如何关联供应链的供应链的使命是链接上下两端，上游链接所有的供应商及资料供应商做好供应及产品加工服务，下游链接用户客户和消费者，满足他们的需求，如图5-3所示：生产如何关联供应链图5-3供应链随着环境的变化，也在被不断的定义，主要经历了这么几个阶段。第一阶段，以采购、仓储、生产内部链条为主。强调的是以产品供给为主的这几个公司内部链条的协调通畅。第二阶段，以外部客户需求为主，来倒逼采购、仓储、生产这几个公司内部链条不但要通畅还得高效。第三阶段，以提供企业价值为主，向下不断延长，除了客户还要考虑用户，因用户和客户的需求，再来传导至内部的销售、仓储、采购，同时再延长到上游供应商，甚至供应商的供应商。随着这条链的不断延长，就变成了以某一领域为主的生态链。通过供应链这三个阶段的发展变化，我们会发现，供应链的定位在不断发生着变化，供应链也在不断的重新定义着。1、在以内部通畅链为主的阶段。是处在以产定销的时期，以产品供给为主，实际是产品思维，秉承的是“酒香不怕巷子深”的理念，是卖方市场。所以更关注围绕产品而产生的相关链条的顺畅程度。2、到了以外部效率为主的阶段。会发现随着外部市场环境变化，光有产品思维是不够的，因为产品再好最终得有客户买单才行，所以模式就变成了以销定产，是买方市场。既然是以销定产，就不能是你认为要生产什么就生产什么，你认为什么时候能生产出来就什么时间，而是客户说了算，以客户的需求为先，得有客户思维。这一转变对企业影响是很大的，随之带来的是由外到内的需求和效率转变。比如，如果你是一家服装生产企业，为了让自己的销量更好，那就会倒逼着你得多渠道布局，有新品发布会让代理商定货，有自己线下的终端门店直营销售，也有线上门店或是直播销售。而随着外部市场竞争的加剧，客户对价格、款式、品质要求都越来越高，在生产加工环节不但款式要好，效率还得高。在冬季的时候就得把夏季比较流行的衣服生产出来，而为了冬季就能把夏季流行的款式生产出来，就得提前了解明年流行的颜色、面料、配饰以及款式，而这些流行的颜色和面料以及配饰得提前与上游供应商接洽沟通，甚至有些抢手的面料还得提前打款，打款之后要跟进什么时间能真正到货，到货之后进入仓库等生产线一旦排出工期立马安排投产。当然，我只是举个例子方便大家理解因为外部需求而导致的内部环环相扣的高效运转，实际上的场景比这个要复杂的多。3、到了以提升外部价值为主的阶段。追求的是客户的体验感还能不能再好一些，产品成本还能不能再低些，效率能不能再高些。围绕这些目标，就会为了追求极致的客户体验，在产品成本上、产品体验感上和协同效率上提出更高的要求。这些要求的背后是不断嫁接外部资源，进行内外部资源整合，用一切方法和手段去连接上下游。小米、苹果和特斯拉这类企业在在成本、产品体验感和效率上不断重新定义着供应链，所以，不是供应链企业本身想发生改变，而是外部环境的不断变化在倒逼着企业发生变化，倒逼着供应链的定位不断发生改变。可能有伙伴心里会觉得，我们公司不是生产制造企业呀，那我们的供应链条是什么呢？如果你是物流行业，那你的供应链也是从客户或是用户的需求开始的，然后从客户需求倒逼你们的产品（司机的服务质量、配送效率及便捷度、产品多元化带来的体验感），然后为了实现更好的服务，你们要不断升级服务体验，研发新的服务项目（除了干线可能还得有零担，除了汽运还得有铁运）为了提供更好的服务，你需要与供应商紧密合作（外包司机、车辆合作方、配送打包的材料等)。所以，供应链不是只针对生产制造企业，而是所有行业都有自己的供应链，只是生产制造企业各个链条环节更直观明显，其他行业的供应链条要隐性一些。因为供应链的需求在不断的发生变化，所以会倒逼生产更有序加效，才能不断的满足需要。小结：了解生产，先从了解生产的三个重要因素开始，分别是劳动资料提供、生产（服务)过程和人员参与效率。生产，是劳动资料提供是否充分，生产服务过程是否标准，人员参与是否高效的有机结合。生产是如何关联供应链的？供应链经历了以采购、仓储、生产内部链的阶段，以外部客户需求为主的阶段，以提供企业价值为主的三个阶段变化，需求在不断的发生变化，所以会倒逼生产更有序加效，才能不断的满足需要。二、生产是如何关联财务的（一）生产是如何关联财务的为了方便大家更清晰的了解生产是如何关联财务的，我整理了一张图，如5-4图所示：生产如何关联供应链图5-4通过5-4图示，我们能看出来，左边是生产的关键要素，右边对应的是财务人熟悉的内容和科目。劳动资料提供，会影响到原料、辅料和其他成本的领用和使用，会影响收发、库存的准确性，同样会影响到成本核算。生产（服务）过程，会影响到到生产工序及作业标准，会影响到生产服务流程标准，会影响到各生产作业环节的关键驱动因素，同样也会影响到成本核算。人员参与效率：会影响到人员的积极性和人工成本。哪一环最后都会最终产生并影响公司整体的财务经营结果。按照传统财务人的习惯，往往是先关注自己熟悉的内容和科目，然后才会关注对应的关键要素。财务BP逐渐要转换思维，先考虑与生产有关的关键要素，然后再去对应财务相关的科目，看似只是顺序的不同，实际这是一种思维习惯，尝试通过不断的训练和强化，让自己逐渐养成这种思维习惯。（2生产和财务的结合从哪里找切入点理解了什么是生产，以及生产是如何和财务关联的，接着再来思考另外一个问题，如果做为生产BP，要深入开展工作应该从哪里找切入点呢？从工艺流程了解上，从BOM单的检查确定上，还是从每个生产环节的衔接关联上？如果抓手找不好，很容易徒劳无功，费力不讨好。一起来看一张典型的企业花钱开支图，如图5-5所示：企业花钱开支图5-5在这张图上，能看到开支分为四种类型。第一类，是购买原料辅料和燃料动力用于生产的支出。第二类，是用做费用消耗的支出。第三类，是形成固定资产和无形资产的支出。第四类，是其他业务支出或是营业外支出。分类之后会发现，这些支出除了购买原料，用于生产加工的成本之外，要么最后是转化为资产了，要么是变成了消耗，最终几乎都不能转化成真正的收入。而只有购买原料，用于生产加工的支出，最终会形成产品，转化为销售收入，因为购买原料，用于生产加本的支出，最终能转化为收入，所以这个环节非常重要，一方面是因为其影响产品质量，另一方面是因为影响公司的成本结构进而影响毛利率。同时，对于生产环节，大家最关心三个事，一个是生产安全，二是生产效率，三是生产成本。生产安全，涉及很多外部机构要求和硬性指标，同时也是生产制造企业的头等大事，公司层面会非常重视，会经常对生产作业人员展开安全培训、操作培训，会大会小会不断宣导，会定期检修维护设备，在这一块儿，财务BP所能起到的作用实在是有限。生产效率，跟生产和其他环节（研发、采购、销售等）的配合有关系，跟各生产环节之间的流程和工序有关系，有人员的操作标准和熟练程度有关系，跟班次安排有关系。比如，销售部要围绕公司年度目标实现的销售计划进行分解，以及就关键的策略打法与公司形成共识。需求传导至生产，就要围绕销售计划的分解做生产排程，以及原料、设备和人员的配置策略，并且与公司形成共识。把生产效率拆分一下，一个是外部协调因素，一个是内部工作衔接影响因素，这些直接或间接都会影响到成本。所以，财务BP要想在生产方面深入开展工作，以成本作为抓手是最好的选择，通过成本能把生产排程、外部衔接流程、标准、人员、工艺、BOM单等诸多因素关联起来。而成本管理又为成三个不同的阶段：第一个阶段是成本数据建立和核算、第二个阶段是成本决策支持、第三个阶段是成本管理控制。现实中，很多人是把这三个混着一起考虑的，因为可能我们实际的工作中既有关于成本核算的部分，也会有成本决策方面的支持，更有基于成本管理控制所做的思考和调整。时间久了，会让我们认为这三个是一回事，但实际上不同阶段的工作要求是不一样的。如果成本核算做得不精细，那在决策支持的时候就会无法满足需求，如果成本决策是随意的，那成本管理控制就是失效的，这三个阶段是递进发展的。作为财务BP，我们既要有清晰的整体框架思维跟得上，也要能具体渗透到实际工作中去。小结：生产是如何关联财务的？在劳动资料提供、生产（服务)过程和人员参与效率环节已经开始产生关联了。劳动资料提供，会影响到收发、库存的准确性，同样会影响到成本核算。生产（服务）过程，会影响到到生产工序及作业标准，同样也会影响到成本核算。人员参与效率：会影响到人工成本。生产和财务的结合从哪里找切入点？财务BP要想在生产方面深入开展工作，以成本作为抓手是最好的选择，通过成本能把生产排程、外部衔接流程、标准、人员、工艺、BOM单等诸多因素关联起来。三、财务BP如何在生产环节开展工作（一）成本数据建立和核算说到成本数据的建立和核算，就不得不提到BOM单（即物料清单，把产品拆散到最细的材料，统计各个材料的数量，做成数据表）。有这么一句话可以非常形象的说明BOM单的重要性：BOM搞不准，别说算成本。1BOM环节我们要了解并确定BOM表的结构层次，制定建立BOM表的工作流程和管理规范，确定生产产品BOM单的覆盖率和制作及更新的及时性。方便大家理解，我举了个液晶电视的BOM单(如下表）生产一台电视要有这么多的材料组成，每个组成材料的用量分别是多少，单价金额分别是多少，算出来单位成本。这个不只是适用于生产企业，其他企业也同样适合，比如餐饮行业后厨的菜品制作就可以用这个方法建菜品的标准成本卡。我们以土豆烤牛楠为例，看看他的标准成本卡。作为财务BP要看得懂BOM单，同时学会测评准确率(挑选抽察几个验证一下）看看BOM单的覆盖率高不高（有多少产品建立有BOM单），实际材料发生变化后BOM单是否及时更新（有可能事实操作标准变了，BOM单未更新）。如果BOM单准确率有问题，那成本核算一定不准确，如果BOM单履盖率不高，那成本就会有漏项，如果BOM单更新不及时，会导致算出来的成本和事实的根本就不同。搞清楚了BOM单的应用，还得有效做好数据归集和分摊。如何进行数据归集和分摊呢？1数据归集和分摊先来看下生产成本过程会涉及到的环节和成本归集，如表5-3会发现，在生产成本的核算过程中，有些是直接能归集到具体产品和车间上的，有些是不能直接归集到具体的产品和生产车间上的成本。为了便于理解，我从大白话总结归纳下成本核算中的基本原则。第1在领用材料、外购动力、使用人工的时候能按产品区分就按产品区分。第2对于不能区分的，要进行完整的数据归集，然后选择不同的成本分配方法（直接分配、顺序分配、交互分配等）分摊到不同的产品上去。所以，数据归集非常重要，如果数据归集不齐或是有问题，要做好成本核算及分摊难度就会非常大。要做好数据归集，得先选定成本的计算方法，是分步法还是分类法，是分批类还是品种法。核算方法不一样，数据归集的方法和程度就不一样，有的是按不同的生产环节归集数据和分摊成本，有的是按不同的生产线归集数据和分摊成本，还有的是按具体产品归集数据和分摊成本。对于直接成本的计算和数据归集，遵循以上原则，使用财务专业的方法和工具即可，不再多加赘述。因为作为财务BP的角色，并不是要去单纯的计算成本，而且现在计算成本也多可以通过系统软件设置规则来实现，我们更多的是要了解原理逻辑，掌握和把握关键点。接着来重点说下间接成本的核算和分摊原则，间接成本的核算和分摊，可以用到作业成本法的理念。作业成本法，是基于作业的成本计算方法，以作业为间接费用归集对象，通过作业动因的确认，归集成本到产品或客户上的分配方法。比平时大家习惯所使用的按产量或数量简单粗暴的分摊方式更贴近实际，更能体现不同作业动作上的相对科学的成本。作业成本法是如何运用的呢？可以分为这么几个步骤：1归集实际发生的间接成本2了解生产工序及关键动作3依照这些工序的关键动作找作业中心的关键驱动因素4分配间接费用至作业中心5找作业成本分摊至产品的成本动因6分配作业成本至不同的产品上7计算各产品成本光说步骤可能听起来还是有点模糊，来举个例子一看就明白了。（1）归集实际发生的间接成本某冰箱生产车间当月折旧费用25万、维修费10万、劳动保护费5万，此冰箱生产车间有七个工艺流程，共生产A和B两种型号。（2）了解冰箱生产的生产工序及划分关键作业。维修费：与作业的维修消耗材料数量紧密相关，成本动因就按照作业的维修消耗材料数占比分摊。劳动保护费：因工作需要提供的工作服、手套、安全保护用品、洗衣粉等，以作业人数占比作为成本动因分摊。折旧费：各个作业环节都有自己的设备清单，可以按设备清单的当期折旧额分摊折旧。（4分配间接费用至各作业中心，如下表（成本动因表）有没有发现，作业成本计算出来的产品成本，数据颗粒度更细，更贴近成本发生的实际情况，但是工作量大，需要收集较多的基础数据。作业成本法不单纯是一种成本核算方法，更是一种管理理念。作为财务BP，理解这些计算方法并不复杂，难点在于：怎么了解生产工艺流程并划分关键作业、如何找到这些关键作业的成本动因、如何统计作业数据和作业动因的数据。难在哪儿？难在如果不了解生产工艺流程就无法划分关键作业，难在要找到这些关键的作业动因得特别了解业务，难在统计作业数据和作业动因需要与生产部门各车间各环节不断进行沟通形成共识。这需要走到生产环节中去，需要转换视角，需要与他们不断沟通协商，需要尽可能用他们的语言对话，这些超出了大多数财务人的认知和能力范围，更重要的这需要公司决策层的高度支持和推动才可以，因为涉及面比较广，对生产环节影响较大。看似是专业层面的问题，最后实际还是落到了业务了解和沟通上。但如果这道槛跨不过去，成本核算数据就会不能够更准确的还原过程，成本核算数据不能还原过程就会肉烂都在锅里，明知道有问题就是找不到原因，更谈不上后面的决策支持和管理控制了。（二）生产成本的决策支持理解了生产环节成本核算基本逻辑和关注点，当我们做决策支持的时候，除了数字之外，还需要升维思考问题。怎么升维呢？比如。当公司在决定某个产品的元器件是要自产还是外购的时候，我们脑海中通常先跳出来的是什么？大概率是想马上了解相关要素后进行测算，看看到底是看自产成本低还是外购成本低，从中确定优先方案。单纯站在财务的视角思考是没有问题的，现在让我们跳出数字和成本视角，站在更高的维度来思考一下：当公司在做决策的时候难道只用考虑成本这一单一维度吗？除此之外，有没有更重要的因素，有哪些是容易被我们轻易忽略掉的。除了这些看得见的成本之外，有没有隐性成本没有考虑到，这些元器件的质量和交期如何保证、双方的供求关系如何、供应商的配合能力如何、公司对供应商有没有管理能力？这些不确定看似无法用数字来衡量，会让我们觉得可有可无，但恰恰这些潜在的因素会导致隐性成本的增加。再例如：公司闲置资产的折旧成本要分摊到不同的产品上去，以什么方式分摊呢？按照我们财务人的惯性思维，按产品的产量占比分摊简单可操作。如果这样，那产量高的产品分摊得就多，负担就重，这合理吗？当其他部门质疑的时候，我们自己也会有疑惑，这合理吗，但不这么分，还能怎么分呢？现在，让我们回到不同的场景和出发点上来再思考一下。如果，分摊闲置资产的目的是为了定价。先分析下要解决什么问题，然后再来思考应对的方法。影响定价的因素有二个：产品成本和市场竞争力。产品成本取决于二个方面，一个是自身产品的生产制造成本，二是其他环节分摊到产品上的间接费用。这时候再结合另一个因素，产品的市场竞争来考虑问题，这样就会得出一个结论：定价前先思考自身产品在定价时是否有优势。产品在市场上有优势可以摊。因为产品有优势从某种程度上来说，就意味着定价的时候有一定的自主空间，把闲置资产的分摊成本算不去虽然定价高了，但并不会影响客户的购买决定。要注意的是有优势的产品并不会一直有优势，所以价格也要随之而调整，因为价格要调整，所以闲置资产的成本分摊也要随之而调整。产品在市场上没有优势不能摊。因为产品本身就没有优势，那产品在市场上一定是竞争激烈疯狂厮杀，得想尽一切办法提炼产品卖点，想办法多找产品的应用场景不断宣传强化，所以定价一定是徘徊在成本边缘，紧盯竞争对手的价格，这样的情况下还要把闲置资产的成本分摊到产品上去，那不是自找苦吃么。如果要摊，该怎么摊呢？不能简单以产量多少来摊，而应该结合实际工作场景找到关键作业的驱动因素，因为产品只有在生产的时候才会使用机器，而不生产的时候是不使用机器的，所以用实际使用的机器工时来分摊更接近实际。再如果，分摊闲置资产的目的是为了内部绩效考核，为了避免各车间只考虑直接成本而不管间接成本。分析一下内部绩效考核，公司会更在意什么？是各部门和责任中心真正的绩效贡献还是为了达成绩效考核结果各种想办法在数据上做文章。那自然是真正的绩效贡献，分析清楚了问题，对应的解决办法也就有了。要怎么摊呢？不能按机器工时分摊。因为只有在生产环节不同车间才会使用机器，而不生产的时候不会用机器，本来就是闲置资产，这样一来，最后可能闲置的资产折旧并不能完全分摊完，同时各车间会认为这个闲置的资产跟自己没多大关系。也不能按使用工时摊。与机器工时一样，只有在生产环节不同车间工人才会有人工工时产生，不使用机器生产是不会有人工产生的。按闲置资产的折旧平均摊。站在各部门和责任中心的角度似乎有点不讲道理，实际上在内部考核的时候还是有用的。因为闲置资产购进的目的是为了生产，之所以产生闲置并不是主观原因，而是客观原因，既然是客观原因，各部门和责任中心就不能只扫门前雪，做绩效评估的时候尽量把包袱都甩出去，只考虑自己直接的成绩而不考虑公司整体的投入分摊。这只是其中的一个例子而已，类似的场景还有很多。前几天就有一个同学问我：“公司的新产品前期成本比较高，更适合用哪种定价方法？”这个看似是定价的问题，实际是成本核算和分摊的问题。我问她成本是什么算的，她说是根据产量和消耗量算的，并举例说，比如天然气，即使不生产每天也要耗800方左右，如果产量上去了，单位成本会下降。单纯从成本核算角度似乎好像没有什么问题，实际是不了解生产环节特性并站在更高的维度思考造成的，而这个核算又会最终对公司的产品定价产生影响。有没有发现，做决策，是门艺术，要多维思考，没有绝对的对错，只是合适与不合适，考虑的是不同目的下的平衡，几乎无法评判对错。只要做过管理岗位的人应该都深有同感，如果是小组长，要维持好小组的动态平衡，如果是部门负责人，要掌握维持部门的动态平衡，如果是老板，那要掌握维持整个公司各部门各利润中心各分子公司之间的动态平衡，职位越高的人维持动态平衡的能力和本领越强。而决策支持，是门技术。要不断搭建数据模型，做数据测算，考虑不同的维度和视角，并提供不同决策支持方案给决策者，是可以衡量和评价对错的。如下图所示：决策层做的是决策，财务人做的是决策支持，要理解自己的角色和身份，做好自己的本分，不能因为所提供的决策支持最终没有得到采纳和认可就觉得决策支持没有意义，更不能错位代替决策层去做决策。因此，作为财务BP做决策支持之前，不要急着去做测算，而是先高维视角尝试充分理解决策层的需求目的，以需求目的为出发点，再结合业务特性在脑海中建立多维度的决策框架模型，然后才是落到数字上进行验证测算，因为目的不同思考点不同，最后建立的数据决策模型也不同，最后算出来的成本的数字也会不同。（3生产成本的管理控制要做生产成本中的管理控制，通常会用到标准成本法。标准成本，简而言之就是制定一个理想的预定成本，然后依照实际发生的成本进行业绩评价，并分析差异原因进行改善的一种成本管控方法。是不是听起来有点像做预算？可能表达不够特别严谨，但从快速理解的角度我觉得没问题，它的理念与预算基本一样，不同的是，标准成本主要适用于成本方面。问题来了，那标准成本中的标准该如何制定呢？通常会用到这么几种方法：进行作业分析找出标准、用历史数据做为标准、使用行业标杆做为标准、用毛利率倒推标准成本。进行作业分析找出标准，跟零基预算的理念有点类似。不管这个费用以前发生过多少金额，只看这些费用是否有必要发生，发生的关键影响因素是什么。进行作业分析找标准，使用的是作业成本的方法。用历史数据做为标准。有点增量预算的感觉，在定标准前先参考一下过去，看看是不是要在原有基础上再调整。用行业标准定标准成本。往往是刚上的生产线，自己既没有清晰的标准，也没有依据，暂且参照行业标准逐渐尝试，慢慢建立自己的标准成本。用毛利率倒推标准成本。其他方法都既麻烦又有争议，那就干脆按要达到的毛利目标来倒推成本。没有绝对的好标准，也没有一成不变的好标准，只有更适合的标准。新成立企业的标准与成熟企业的标准不一样，新上产品线与老产品线的标准也不一样。标准成本难的不是怎么定出标准，而是定标准要有相关落地部门的参与并最终共识的过程。跟预算一样，只有相关部门参与，严肃认真来思考和对待，不断分析差异原因，想办法去推动改善，那预算所发挥的作用才会越来越有效。标准成本也是如此。不只是制定标准，而是制定出来标准之后还要进行分析，怎么分析呢？先分别拆出来不同材料、制造费用、人工、设备等价差和量差。价差=实际用量×(实际价格-标准价格)量差=(实际数量-标准用量)×标准价格然后用剥洋葱的方法，一层一层往里剥找到最主要的影响因素。怎么剥洋葱？就是围绕一个关注点分析不同的影响因素，然后一层层往下剥，直到找到最根本的驱动因素并去改善。比如，哪些因素造成的材料消耗方面的物料浪费呢？因素1：原材料质量不稳定导致因素2：使用过程方法不对或是操作不当出错导致因素3：机器设备老旧，经常出现故障导致因素4：加工工艺差导致因素5：生产管理差导致如下图，我们选因素2：“使用过程方法不对或是操作不当出错导致”这个原因来往下剥洋葱。和经营分析的思路一样，顺着原因分析一层层剥下去，最终找到主要的影响因素，主要影响因素找到了，有效的改善措施和方法也就不难了。小结：财务BP如何在生产环节开展工作？可以分别从成本数据建立和核算、从生产成本的决策支持、从生产成本的管理控制三个方面入手。在成本数据建立和核算方面，在领用材料、外购动力、使用人工的时候能按产品区分就按产品区分，对于不能区分的，要进行完整的数据归集，然后选择不同的成本分配方法（直接分配、顺序分配、交互分配等）分摊到不同的产品上去。在生产成本的决策支持方面，不要急着去做测算，而是先高维思考充分理解决策层的需求目的，再结合业务特性在脑海中建立多维度的决策框架模型，然后才是最终落到数字上进行验证测算。在生产成本管理控制方面，通常会用到标准成本，用的是预算和分析的理念，通过建立标准、找出差异、层层分析找出问题的根源。本章要点：1、了解生产，先从了解生产的三个重要因素开始，分别是劳动资料提供、生产（服务)过程和人员参与效率。2、生产是如何关联财务的？在劳动资料提供、生产（服务)过程和人员参与效率环节已经开始产生关联了，因为无论哪一环最后都会转化为数字最终影响公司整体财务经营结果。3、生产和财务的结合从哪里找切入点？以成本作为抓手是最好的选择，通过成本能把生产排程、外部衔接流程、标准、人员、工艺、BOM单等诸多因素关联起来。4、财务BP如何在生产环节开展工作？可以分别从成本数据建立和核算、从生产成本的决策支持、从生产成本的管理控制三个方面入手。
第三节科创板理念与规则体系

32.​ 途径：伦理建设的正道和歧路

谈企业伦理前，我们先从最一般最普遍的意义上，看看伦理是怎样形成的。心理学家有一种说法，知识是成年的过程中不断学习积累的，而品格是童年就形成的。所谓“三岁看老”或“五岁看老”，看的肯定不是知识和技能，而是人品和教养。不管心理学的这种说法对不对，伦理肯定与个人经历紧密相关。专门撰写过《商业中的道德》一书的安德鲁斯（哈佛商学院教授）说：“我们不要忘了，个人的道德品质是远在加入公司以图谋生之前，通过家庭、教堂、学校等方面的影响下形成的。”在他看来，企业伦理的滑坡，不是那些没良心的企业家“一有钱就变坏”，而是他们“本来就是坏坯子”。企业高管的道德败坏，源于过去的家庭教育、宗教影响、学校训练三重关口统统失效。现代社会的选拔系统，又侧重于技能，导致这些人的品行缺陷带到企业之中，一旦在经营活动中有了条件就会发作出来。对此，仅仅问责于企业本身是远远不够的，甚至问责于学校教育也是不够的。正如安德鲁斯说的那样，“由于受到近来道德疲软导致的那些声名狼藉的案例的鞭策，很多商学院开始努力在选修课和必修课中重置伦理课，但即使这种努力取得的成效远超过他们的预期，情况也不会好多少。”9中国有句很流行的话：不管什么事情都要“从娃娃抓起”。在其他方面，这样不分青红皂白地“从娃娃抓起”有可能是扯淡（尤其是像计算机技术之类，凡是技术性的东西，都是现学现用，只有基础性的东西才需要从小积淀），而在伦理建设上，“从娃娃抓起”不失为至理名言。然而，现在的那种“抓法”，能不能抓出效果来，大有疑问。因为道德不是开设几门课程，作几次讲演或者报告能够促成的。关于道德的形成，法国社会学家布迪厄有个术语完全可以借用过来，这就是由“习得”养成的“惯习”。而这种习得，不是简单地从试卷、从标准答案得来的，而是从父母的一言一行、老师的行为举止、人际之间的潜移默化形成的。当口头说的与实际做的不一样甚至相反时，所谓道德教育，充其量也就像电影《顽主》中那个伪善说教的“赵老师”，只能遭到社会的戏弄和反讽（王朔给这位思想工作专家起名赵尧舜，使人由不得联想到“六亿神州尽舜尧”的神话，联想到道德理想国的破灭）。当然，企业并不能因为社会问题而减轻自己的伦理责任。企业的伦理状况，表现在总经理以及整个高管层对公司的潜移默化影响上。如果总经理在义正辞严的大话下面不经意而流露出来的是小人算计的猥琐心态，那么，他就是在给员工上了一堂十分有效的反面教育课。这年头，员工是很难被糊弄的。这正是为什么“显规则”怎样强调也无济于事，而“潜规则”不用声张就通行无阻的原因。当然，潜移默化式的伦理建设，路途遥远而且困难重重，几乎没有立竿见影的任何可能。但这是惟一的正途。凡是试图进行速成式道德培养的，等于给伦理服用兴奋剂，也等于给蛋白质检测添加三聚氰胺。在这个问题上，所有捷径，尤其是那种很诱人的捷径，走到最后都是弯路，甚至有可能倒退得更远。尤其是那种心口不一的“学习”，实际上等于促成伦理滑坡。
老板的假糊涂与真胡言
老板是真正的变色龙，他会和你真主意、假商量，看似对你信任有加，实则虚与委蛇。老板在君子与小人之间走钢丝，体现在他的假糊涂与真胡言上。而打工一族，既要审时度势，又要相向而行。毕竟，人在屋檐下，不得不低头。 企业的HR，他的直接上级有可能就是老板本人，在工作日8小时内的相处中，如何揣摩和研判对方的心理和真实想法非常重要。 我也有这样的经历。那是一个吃年夜饭的日子，我们几个企业的中高层为陪伴老板坐在同一桌，酒过三巡，坐在我身边的老板凑近我，我以为他要寻找什么东西，赶紧把整盒纸巾递过去，而老板似乎想说什么，说了些连他自己都听不清楚的“悄悄话”。我自然是不懂装懂、频频点头，弄得他人投来疑惑和猜忌的目光，让我很不自在。无独有偶，某年中秋节，老板不知何故，突然心血来潮提出中高层管理干部聚一聚，定好在某大酒店相聚。与老板共宴自然是联络劳资双方情感、另类沟通的好方式，我拟编好出席人员的名单，交由老板过目，老板粗略看后同意了。于是，我在第一时间把就餐入围人员逐个通知到位并且申明：老板请客，统统不准请假。安排妥当后，大家在请客那天都带了崭新的衣服过来，以便赴宴时穿得光鲜些，给老板留下好印象。宴席设在靠近市中心的郊区，应该说是闹中取静的休闲场所，照例，老板先敬各位第一杯酒，大家起身双手端酒杯恭敬以对。宴席上，你来我往的频繁敬酒将气氛推向了高潮。酒过三巡，老板一番酣饮后打起了太极：“我提议，以后每季度都办一次类似的聚餐，大家放松心情，我也可以借此机会慰劳大家。”老板话音刚落，一位有点戆的车间主管马上接话茬：“×总，那敢情好，我敬你一杯，你随意！”说完，双手举起高脚杯，脖子一仰，几口就把红酒灌进肚子里，老板一个激灵，又往这位主管空杯里加满酒，说是“回盘”。那位车间主管酒量也确实不是一般的好，把回盘酒一饮而尽，博得老板一连三声“OK”。自然，车间主管在众人面前信心满满，而他在酒席上的表现并没有为他增加印象分。宴席结束后，我与老板同乘一辆车，途中，老板向我提问：“某主管平时工作日是否也在喝酒？”我一怔，心想，老板怎么会往这方面想呢？我说：“×总，在工作日，他能够克制自己，午餐时间还没有发现他喝酒。”“嗯，那就好…”老板喝多了，回话也有些不利索。作为HR，有时候要多长个心眼儿，“听话听音，击鼓听声”，要领悟老板原话的含义。比如，老板当着你的面痛骂××，其实这是一个障眼法，目的是让旁听的人产生错觉，你感觉××在老板说的这件事情上做得中规中矩，为××躺着中枪感到委屈，错，他这样说只不过是要声东击西，与老板对谈话对象的好恶完全无关。我曾经遇到过老板前后根本矛盾的“无间道语录”事件。一日，老板和我去技术部检查工作，一进门，该部门主管马上迎了上来，主动介绍近期开发的几款新产品的进展情况，老板边嗯嗯边扫视周遭。突然，他直奔主题地询问技术部主管：“××今天没来上班吗？这个人来了你跟他说，不想做趁早回家好啦。”主管想辩解却被老板挥手打断。从技术部出来，正好碰到××手里攥着小笼包子快步进来，我示意××稍停一下，当着老板的面想给××打个预防针。谁知老板一反常态、和颜悦色地和××拉起家常来，倒把我弄得很不自然。 对老板的跟随者而言，时不时的变脸，只能让下面的管理者在办事时察言观色甚至阳奉阴违，也难怪，职场中人保护自己不受硬伤才是硬道理。毕竟，公司对打工一族而言，无非是职业生涯中的一个驿站，绝大多数员工都无法在公司“成正果”（我说的正果不是试用期满后转正，而是在一家公司长期做下去的意思）。老板的假糊涂与真胡言还表现在某些事情上故意弱智，这时，不明就里的管理者以为老板真的是在不耻下问。错！老板的假糊涂有时比真胡言更有隐藏性和迷惑性。 研发是公司的生命线，老板有事无事总喜欢往研发部“钻”，还美其名曰加快研发的创新步伐。于是，研发部的技术员每天都像崩紧发条的齿轮，高强度的运转，目的是为了让老板看到工作量饱和的效果。老板问问这个、摸摸那个，好多时候是明知故问，而且他的提问也比较“小儿科”。老板的心理战引起了两位新来的技术员的“共鸣”，小方和小秦初来乍到不知老板的处事风格，以为老板时不时的“下访”也是企业文化的一部分。直到有一天，两位新人经过总经理办公室门口向里张望时，看到了老板所谓“一知半解”的另一面。老板正在和研发总监探讨国内同行业最新一款的样机造型和功能，而且谈论的话题都是他们初出茅庐之辈闻所未闻的行业术语。更让他们摸不清路数的是他们的领导——研发总监，既是工作狂又是闷葫芦。在这样喜欢工作而又寡言少语的领导面前，不上紧发条干活才怪，两位新人私底下很佩服老板的用人观。
第二节会员制矩阵案例分析
在我们从时间纵向的角度把水木华饮连锁茶馆六年的会员制发展历史做了一个深入的讲解之后，现在我们换一个角度，从横向的角度，从业务类型的角度，来看看华饮小茶馆的会员制发展到现在是一个什么样的面貌，向大家做一个全局的展示，具体的来给大家讲一讲会员制矩阵是什么样子。我们在讲设计会员制的流程的时候，第一步是做客户分析，客户分析的目的是做会员分类。高效率的会员发展要依靠针对性强的会员策略，它的基础就是做好会员分类。做好会员分类其实没有那么简单，因为它不是靠想象和推断出来的，它是实践和经验的产物，是一种相对高阶的经营管理技术，刚开始创业的新手很难一开始就具备这种能力，所以从我们开始创业就要尽早建立这方面的意识。无论多小的公司企业，多简单的业务模式，它在自然的经营过程中都会演化出几种不同类型的客户。因为客户的需求各不相同，我们想用一种会员模式去适应所有类型的客户是做不到的。我们提倡的科学的做法是，针对每种类型客户去设计一种会员类型，同时也要注意，同一矩阵之内的不同类型会员之间它们应有逻辑关系，应该是可以相互转化和结算的。最好的状态是你企业内部对会员分类很清晰，每一类会员如何去转化成交和促进活跃都有清晰可行的策略；但是会员自己是不需要去理解的，他只需要知道自己的会员名称、级别、权益就可以了。按照这个思路，我们来做一个最常见的二维法分析，就得出一张图表，它的纵轴是业务类型，横轴是客单价高低，我们就划出了华饮小茶馆客户分类的九宫格图：图19空间业务分为：消费50元左右的低客单价散座客户、消费500元左右的中客单价包间客户、消费1000元左右的高客单价包间客户。零售业务分为：消费百元价位的低客单价口粮茶客户、消费千元价位的中客单价礼品茶客户、消费万元价位的高客单价企业采购客户。文化业务分为：消费单次课程和活动的低客单价学员、消费系列课程的中客单价学员、消费茶旅游和企业团建的高客单价学员。我们把各个业务类型对应的客户类型划分出来，并不是要每一个类型去设计一种会员产品来满足。类型划分清晰了，也只是有了做会员制的素材，就像我们要做一桌宴席，现在我们把菜和调味品买回来了，但是要怎么搭配，做几道菜，还需要掌勺的厨师自己来把握。既然会员制矩阵就像一桌宴席，那么它一定是有主菜和配菜搭配的，也就是说我们的会员制类型也是有主次搭配的，不能光有主菜没有配菜。而且它一定是属于同一个菜系的，要么是粤菜，要么是川菜，原则上不会出现川菜和粤菜各一半，甚至中餐和西餐各一半的情况，也就是说整个会员制矩阵是有一条主线来串起来的，这条主线一般来说就是消费金额的高低，或者是反映消费金额高低的积分的多少。每个会员类型之间是有逻辑关系的，各个类型之间能合并的尽量合并，不适合合并的，或者暂时不适合合并的，就先把它单列出来。水木华饮小茶馆连锁的会员体系里，空间消费和零售消费的会员就有一部分做了合并，但是文化消费的学员就不太适合合并到一起，文化培训类不是一个茶馆的常态主体业务，这里就不纳入进来分析。经过从1.0到4.0的发展，把水木华饮连锁茶馆目前形成的会员制矩阵用一个金字塔结构表达出来，是下面这样一张图：图20这个金字塔结构，是以消费金额高低作为主线来划分出来的，越往顶部，消费金额越高，同时会员的数量也越少。如果把金字塔倒过来看，就成了一个漏斗结构，表明了在漏斗结构中，上面一层是下面一层的客户储备，每上下两层之间，是有一定的流失率和转化率的关系的。整个漏斗结构，目的是能够最大程度的把所有来到我们门店消费的顾客会员化，留存在我们的会员体系里。我们来对这5种会员逐个做一下讲解：编号E，普通会员，属于积分式会员，没有付费门槛，只需要关注公众号，注册激活就可以成为会员，权益是店内所有消费可享受9.5折优惠，每次消费获得对应的积分，积分可以在未来的消费抵扣现金。注意，其余的会员类型消费同样也是有积分的，介绍时就不再赘述。编号D，主题性一次性会员，属于订阅式会员，每种卡价格不等，主要是用于兑换产品或者服务或者课程，购买者可以自己用，也可以用来送人。编号C，年卡/月卡会员，属于订阅式会员，月卡300元，年卡2180元，权益是在有效期内享受在所有门店的散座无限畅饮6款茶品，同时购买产品可以享受8.8折。编号B，黄金会员，属于储值式会员，储值的门槛要高于3000元，权益是包间消费6.6折，购买零售产品享受8.8折。编号A，白金会员，也称为企业级会员属于储值式会员，储值金额在10万元以上，享受最高的权益，可以免费使用包间，同时以股东内部价格调用公司的供应链资源。梳理了一遍之后，我们来综合分析一下：水木华饮小茶馆连锁现阶段的会员制矩阵还远远算不上完美，但是结构已经相对比较完整，也就是说，对占据营业收入10%以上比例的主要业务模块，都做了相应的会员制的制度性安排。再次提醒大家，这么做的目的是，既能减少某个业务模块的客户的流失，又能引导客户向另一个业务模块迁移，形成了一个系统内的客户自循环。结合水木华饮小茶馆连锁6年发展的时间线来看，订阅式的年卡和月卡会员，以及一次性主题性的会员，这两个类型会员制的发现和实施，对水木华饮小茶馆的整个会员制矩阵的成型意义重大。否则，A、B两类会员，和E类会员之间是断层的，是连不上的。直到有了C类会员和D类会员之后，从A到E的一条线才算打通了。只有主线打通了，整个会员体系才成为了一个有机结合的系统，会员制矩阵才会呈现出1加1大于2的价值。在会员制矩阵打通之前，其实水木华饮团队对会员制作为一个有机的矩阵系统的认识并不清晰。在很长的一段时间里，他们在业务的发展过程中，有一些模糊的感觉，就是觉得从低客单价到高客单价中间有一段距离需要被打通，当时用来解决这一段距离的工具不是很好用，但是也不知道到哪里去找一个更好用的工具来。所以整个思考和探索的时间就比较长，大约有一年半到两年左右的时间。这其实是一个漫长的从量变到质变的过程，直到他们在3.0阶段后期提出了新的解决方案，一下子解决问题的效率就有了很大的提升，他们才认识到原来单一的会员制都是一个点，要把几个点连成一个面，形成一个整体的矩阵才会发挥出系统的能量。这就像我们原来手里有几颗珍珠，我们只知道它们很漂亮，但是不知道能把它们用来做成项链。直到我们又有了几颗珍珠，然后我们又有了一根绳子，于是我们才知道可以把这些珍珠做成一串项链，它就更漂亮了，它们连在一起的价值也比一颗一颗珍珠加起来要大多了。水木华饮小茶馆连锁经过五六年在会员制上的深挖，它的优势是已经建立了一套比较合理的矩阵，对会员制方法论的应用也相当驾轻就熟了。但是发展永远是没有尽头的，结合我们在前几章学习的会员制知识综合的来看，水木华饮团队目前这个阶段的会员体系（会员制矩阵）主要有以下几个明显的不足：（1）矩阵内的5个会员制之间的联系仍然不够紧密，目标是把流量从下一级往上一级做引导转化，但是引导的方法论里面还有很多细节没做优化，层级相互之间的转化率并不高。（2）积分的作用没有充分发挥出来，一方面是层级的升降没有跟积分挂钩，仍处于跟消费金额直接挂钩的阶段；二方面是各层级的积分兑换权益或者赠品的规则没有详细的去设计和执行。（3）客服和社群在会员客户服务上面的应用不足。这一点和公司业务本身相对低频有一定关系，和团队的精力分配有更大的关系。倘若在会员客户服务上面投入更多的资源和精力，会员的忠诚和推荐都会有明显提升。到现在我们已经完整地学习了会员制的理论、实操和案例，请你结合自身的业务来学会复盘自己的会员制方法论，欢迎大家在同学社群中进一步交流。
  
    
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