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初期清扫
所谓初期清扫，就是要求员工带着抹布进行设备的清扫。虽然说是清扫，但绝不只是使设备干净而已，而是通过清扫时作业人员与设备的接触，找出隐藏在设备内部的不正常现象。也就是说，清扫是在为设备做健康诊断。因此，我们必须充分认识清扫的目的就是进行设备点检，这种点检对于维持设备长寿命健康运行是十分重要的。就像前面说过的，只有彻底进行设备清扫并且加以维持，才能保证设备没有任何潜藏的不正常现象。如果要达到这个目的，就必须保证设备是十分清洁的才行。当作业人员实际拿着抹布进行清扫工作时，有下面两点重点：（1）注意清扫内部打开平时不曾打开的外盖或门，仔细清扫点检设备的内部。一般来说，设备最重要的部分都在其内部。（2）活用“五感”“五感”就是视觉、触觉、听觉、嗅觉、味觉。作业人员只要活用这“五感”，就可以很好地将不正常的现象找出来。此外，初期清扫阶段还要注意一个问题，那就是对造成污染的来源进行改善。如果每天都在进行清扫，却不知道污染在哪里、污染程度如何，则不仅使改善工作无法顺利进行，作业人员也只能算是个清洁工而已。本阶段的发生源改善活动主要是针对那些简单、容易的部位进行，比较困难的部位将放在第二步骤“发生源与困难源的改善”中进行处理。总的来说，本步骤就是要切实通过设备及周围环境的整理、整顿、清扫，找出不良（微缺陷、发生源、不要物等）存在并决定日常力所及范围内的处置及改善，来实现以下目标：（1）通过整理、整顿、清扫，将陈年污垢除去，创造一个整洁的工作场所。（2）改善造成灰尘、脏污的源头，并改善周围恶劣的环境。（3）通过整理、整顿、清扫，使设备潜在的缺陷、异常显性化，并恢复其机能。（4）彻底清扫设备各个角落，切身体验“清扫也是点检”，做到“自己的设备自己维护”。（5）按照计划推进整理、整顿、清扫，提高全员的管理水平，形成一个“能遵守已决定事项”的工作氛围。清扫是为了点检设备的健康状态，所以活动的要点就是找出设备的不正常现象。所谓不正常现象，是指“已发生的不正常现象”和“可能产生的不正常现象”这两种情形。里外都清洁是消除设备不正常现象的基础。企业可以通过清扫来执行点检工作，并通过量化的指标来评估清扫的质量。这些指标包括“发现了什么样的不正常现象”“清扫的质量是否有提升”“是否学会了用五感来点检”“是否对不正常现象的原因做了总结和分析”“规定事项有无严格执行”“是否完成了目标要求”等。初期清扫阶段绝不仅仅是做表面的清洁而已，如果未能发现设备的不正常现象，就必须从头再来。“清扫就是点检”“点检在于发现设备的不正常”，这是自主保全的两个基础，也是改善现场体质的基础。一旦初期清扫阶段的活动半途而废，后面的活动必将事倍功半甚至完全失效。做初期清扫工作时，要注意去发现六个不合理的方面：（1）微缺陷：裂缝、锈蚀、松动、变形、磨损。（2）基本条件：紧固件松弛、润滑中断、脏污。（3）操作困难发生源：清扫、检查、润滑、锁紧、操作。（4）品质不良源：异物混入、干燥冷却不良、大小差异。（5）泄露发生源：产品、油、水及其他副材料。（6）无用、非急需品：配管、计量器类、工具、预备品及其他。只要将以上六个方面进行细化，就可以描绘出查找不正常现象时必须清楚的重点部位及要点表（表2-19）。表2-19初期清扫部位表
第三节标杆案例研究：高效对标与智慧迁移
管理大师德鲁克在《管理的实践》中指出：“管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”；其验证不在于逻辑，而在于成果。其唯一权威就是成就。”这，正是标杆研究的真正意义。那么，标杆研究究竟研究什么？核心在于提炼两类成果：一是从优秀企业的模式与策略中，提炼出结构化的认知模型，作为组织共识的认知锚点；二是将其经验转化为可执行的方案建议、流程优化路径与制度设计工具。但学习标杆的前提，是自身拥有一套清晰、可对照的知识框架。缺乏结构，就如“盲人摸象”，只能抓住局部，难以形成系统认知；一味套用他人方案，又容易落入“认知牢笼”，被别人的思路绑住手脚。因此，标杆研究不仅是“看别人怎么做”，更是一场结构化的知识重构。为了更系统地理解“经验如何转化为组织智慧”的路径，本书提出一个标杆研究的ACT模型，包括对标、解构和转化三大部分（见图2-3）。图2-3标杆研究ACT模型接下来，我们将逐一拆解如何操作ACT模型中的核心环节。一对标选择与解构分析标杆研究的起点，是明确研究目的，选对学习对象。有效的标杆研究，最好围绕具体成果或关键痛点展开，优先聚焦最需要突破的领域。尤其在借助AI进行辅助分析时，问题越聚焦、提示词越具体，反馈质量也就越高。不良指令：请你研究和分析一下[标杆企业]的[实践]。示例指令：​ 请说明如何将[标杆企业]的[实践]应用到[某个行业/场景]，有哪些注意事项？​ 请分析[标杆企业]在[具体领域]中最具借鉴价值的做法有哪些？请列出3–5条，并说明其适用场景。同时，也要避免“只看一个案例、只靠一种材料”的片面视角。通过多个标杆、多类文献、不同语境的交叉分析，才能搭建起一个更立体、更全面的认知结构，避免“以偏概全”或“生搬硬套”。示例指令：​ “胜任力模型”在[标杆企业A、B、C]中的应用有何异同？请逐一分析并汇总为共性—差异矩阵。​ 请列举[标杆企业]在[某领域实践]方面的公开研究、白皮书或案例支持。获得初步信息后，即可进入解构分析阶段。建议将分析过程拆分为三个层次，逐步深入。一）表层问题：理解“发生了什么”第一步，是迅速掌握案例的基本构成。这既为后续分析提供信息基础，也有助于降低认知门槛。推荐使用经典5W1H框架，建立系统性理解。示例指令：​ What：这个案例的核心目标是什么？他们解决了什么问题？​ Why：为什么这个标杆案例成功？其成功的关键因素是什么？​ How：他们是如何实施这一策略的？采取了哪些具体措施和工具？​ Where：这个案例发生在哪些具体环境或行业中？它是否可以跨行业借鉴？​ When：他们在什么时间实施了这些策略？这个时间点对成功有何影响？​ Who：案例中的关键参与者是谁？他们在成功中扮演了什么角色？二）深层问题：理解“为何如此”，提炼迁移逻辑很多实践在表面相似，实则根因与适配逻辑大相径庭。问题往往不在“做法”，而在“背后的文化与业务逻辑”是否匹配。建议采用以下三种分析方法。1．5WHY追问法通过连续发问，层层追溯成功背后的因果链条与能力基础。示例指令：为什么这家公司高潜人才的留存率显著提升？→因为他们为高潜员工提供了清晰的晋升路径与成长计划。为什么能做到这一点？→因为他们建立了系统性的人才识别机制（如9宫格盘点+360评估），能及时识别高潜员工。……为什么文化上能形成这种共识？→因为企业长期强调“用未来看人”的理念，并配套制度和资源，形成组织承诺。2．细节拆解法不要只问“做了什么”，而要问“怎么做的、谁来做、做到了什么程度”。不良指令：请问[标杆企业]如何做人才盘点？示例指令：请将[标杆企业]的[人才盘点实践]分解为目标→步骤→工具→评估方式。3．适用条件校验分析“可复制”的关键要素与“需调整”的背景变量，判断是否具备迁移基础。示例指令：​ [标杆企业]的[某项实践]适用于哪些行业或组织？​ 请列出应用该机制的必要前提或风险点。​ 分析该实践在[我司]实施时的主要挑战，并提出优化建议。三）应用问题：判断能不能用、该怎么用真正实现有效迁移，必须先判断，哪些做法是可复制的通用方法，哪些属于特定组织的系统性产物？哪些元素可以直接应用，哪些需要重构适配？推荐两种分析工具：1．假设-影响-结果模型通过还原制度背后的前提假设、系统性影响与潜在结果，帮助组织识别是否具备迁移基础，避免盲目复制带来的系统震荡。例如，某标杆企业推行“干部能上能下”机制，其背后的逻辑假设链可能是：岗位非终身制→有能力量化体系→管理层KPI绑定→有容错文化和法律机制→人才流动机制稳定→实现“能上能下”。示例指令：​ [标杆企业]推行[某机制]，背后的关键组织假设有哪些？​ 此机制可能影响哪些系统环节？包括流程、文化、人员结构等。​ 若迁移至我司，预期会产生哪些影响？是否符合当前发展目标？2．变量迁移法从成功实践中提取可复用的“核心变量”，同时识别需根据自身情境调整的“条件变量”，实现选择性迁移、结构化适配。例如，谷歌强调扁平化管理，但制造业更适合借鉴其“即时反馈机制”，而非组织结构本身。示例指令：​ 如何将[标杆企业]的[做法]迁移到[我司]？有哪些关键变量？哪些需重构？请结合我司的管理基础与资源能力，列出可保留项与应调整项。​ 请评估[导师制]在初创企业中的可行性，并提出针对“导师积极性不足”问题的解决策略。标杆研究不是复制“别人怎么做”，而是拆解“为什么做得成”。有效学习要选准对象、聚焦问题，并借助结构化工具，深入分析表象、逻辑与迁移路径。唯有看懂其“成于何因、适于何境”，才能跳出模仿陷阱，实现有效迁移。二转化创新——智慧应用与迁移能否将标杆经验真正转化为组织自身的实践成果，关键在于选准路径，因地制宜。为此，本书提出了一个适用于AI时代的迁移策略框架——DGR标杆迁移三法（如图2-4所示），帮助企业根据不同情境，选择最合适的吸收与转化策略。图2-4DGR标杆迁移三法假设推演法。标杆为什么能这么做？拆解其背后的假设与条件，重构适配逻辑，降低试错成本。经验整合法。别人还有怎么做的？归纳多家做法，融合共性与差异，打破路径依赖，构建定制方案。逆向工程法。从成果出发，倒推关键路径，打造“最小投入、最大绩效”的落地方案。这三种方法既可独立使用，也可灵活组合，适用于不同类型的迁移需求。接下来，我们将结合实际案例，详细演示其操作路径。一）假设推演——条件不足时的适配性突破当企业在资源、文化或管理基础上与标杆企业存在较大差距时，直接照搬往往水土不服。假设推演法提供了一套四步路径，帮助组织拆解标杆逻辑，重构更贴合自身条件的落地方案。案例：华为薪酬体系“获取分享制”借鉴背景：某上市公司计划借鉴华为的“获取分享制”理念，推进薪酬体系改革。HR基于公开资料，梳理出以下关键实践要点。2.分层分配设计薪酬包从体系到系统、部门，再到员工个体进行四次分配。薪酬包与一级组织（即系统）价值创造要素（如收入、毛利、利润等）挂钩，如下表所示：3.内部市场化结算：促责权对等一线业务部门掌握预算但不直接控制资源，后台支持部门拥有资源却无支配预算。双方通过内部“买卖”机制实现资源交换与责任清算：“前线呼唤炮火，就要为炮火付费。”每个环节都“算自己的账”，既强化责任归属，也推动资源向真实需求精准流动，最终形成以结果为导向的绩效闭环。4.具体操作方案演示示例：​ 利润中心薪酬包=贡献毛利×系数1×权重1+奖金TUP前贡献利润×系数2×权重2。​ 成本中心薪酬包=工资包+奖金包=空耗预算×系数1+（市场化收入-空耗预算）×系数2。​ 费用中心的薪酬包，理论上也可与其所产生的费用挂钩进行设计。但这种导向容易诱导盲目扩大费用。因此要转移其导向，转而和公司整体经营效益挂钩。费用中心薪酬包=公司指标1×系数1×权重1+公司指标2×系数2×权重2。这样一来，薪酬包与责任中心职责及公司整体经营效益实现了紧密联动，实现“分灶吃饭、自我约束”。（备注：以上信息根据公众号“管理健谈”《这才是真正的华为薪酬体系》一文及华为官方网络公开资料摘录整理。）Step1:明确条件差距输入指令：你是一名资深薪酬管理顾问，请解释成本中心的空耗预算和市场化收入分别指什么？AI反馈：空耗预算：指维持基本职能正常运作所需的刚性支出，虽不直接产生效益，但是不可或缺的运营保障。市场化收入：指职能部门通过向业务部门提供内部服务（如招聘、培训等）获得的“对内收费”收入。该收入基于服务协议（SLA）进行内部定价和结算，并与服务质量挂钩。输入指令：请示例HR部门空耗预算包含的具体费用项目。输入指令：市场化收入如何操作？以HR招聘服务为例，具体是怎么定价和结算的？AI反馈：过程如下——需求确认：HR与业务部门确定招聘岗位及完成时限，签署服务协议（SLA），如“1个月内完成”。内部定价：该招聘任务定价1万元，由业务部门在预算中扣除。服务执行：HR完成简历筛选、面试安排、背调等全流程。结算与反馈：招聘完成后HR提交服务清单并结算费用，业务部门如有异议或不满，会通过反馈机制影响HR部门后续绩效与激励。Step2：假设推演与方案重构输入指令：我们企业管理基础较弱，预算机制不健全、责任界定不清晰。能否将“空耗预算”简化为“人工成本”？有什么建议？AI反馈：这是一个合理且可行的过渡方案。不仅简化了预算管理流程，还能帮助企业在初期更快上手成本控制和薪酬管理的机制。建议采取过渡方式：第一阶段（初期）：空耗预算=人工成本，重点考核人力投入的合理性。第二阶段（提升期）：加入基本的运营费用，如办公用品和基础设备维护，逐步细化空耗预算。第三阶段（成熟期）：完整纳入办公设备、外部服务费等项目，形成全面的成本控制系统。Step3：创新设计输入指令：我打算这样设计薪酬结构：薪酬包=工资包+奖金包。​ 工资包=公司销售收入×系数1，其中系数1=历史人工成本/销售收入。​ 奖金包=（市场化收入–空耗预算）×系数2，空耗预算初期用“人工成本”代替，系数2参考历史奖金水平（如一个月工资，对应系数2=1/12）。请你评价这个设计思路是否可行？AI反馈：该方案在管理基础较弱、预算体系尚未健全的企业环境中，是一个结构清晰、计算可行、激励导向明确的薪酬设计雏形。1）工资部分=公司销售收入×系数1计算依据合理：将“历史人工成本/销售收入”作为系数1，能真实反映企业的人工成本占比，是基于历史数据的稳健设定。动态联动经营规模：工资总额随着销售收入波动自动调整，有利于控制成本增长的刚性。员工感知稳定性强：工资变化受销售影响，但个体工资相对平稳，便于安定人心、支撑基本生活保障。2）奖金部分=（市场化收入–空耗预算）×系数2适合初期落地：将其暂时设为“人工成本”，既可操作，又易于理解。奖金基数逻辑清晰：系数2=1/12（即以一个月工资为奖）符合传统认知习惯，便于与历史绩效奖金对齐。可持续调优：未来可根据激励需求灵活调整系数2的数值，增强激励强度，提升绩效导向。强化服务导向与收益责任感：以“市场化收入–成本”为奖金基准，能够促使职能部门强化内部服务创造价值的意识，真正实现从“后台支持”到“效益单元”的角色转型。结论：该方案具备良好的扩展性与实践价值。建议在试点后进行数据验证和参数微调，以持续优化模型。Step4：验证与迭代输入指令：请评估上述方案在实施过程中可能遇到的问题和潜在风险，并提供建议与应对措施。AI反馈：1）可能面临的挑战与风险​ 系数设定不合理，激励强度不足或过强。系数2过低，无法体现市场化收入增长的收益差异，激励效果有限；系数2过高，可能引发“短期冲刺”行为，损害长期服务质量。​ 空耗预算设置缺乏依据，导致资源紧张或冗余。预算偏低可能影响基本运营；预算过宽则降低市场化激励效果。​ 绩效导向失衡，忽视服务质量。2）优化建议与应对策略​ 引入质量类考核指标（服务满意度、交付及时率等指），避免“只创收不服务”的倾向。​ 动态调整系数机制，适应阶段性发展。初期：固定系数，建立认知与行为习惯；成熟期：引入“收入弹性系数”或“浮动激励倍率”，根据业务增长调节奖金强度。​ 设置基础保障奖金池，如保留一定比例的固定奖金池，避免收入波动大时员工激励塌陷。​ 定期回顾机制，数据驱动迭代优化。总结：薪酬设计方案在初期是可行且合理的，既符合管理初期的简单化需求，又为未来的优化和细化预留了空间。标杆的价值在于启发，不在于照搬。HR只有建立起自己的认知框架，才能在AI时代发挥真正的专业力。二）经验整合——多标杆智慧的系统融合如果说假设推演法是一种“减法思维”，侧重于去除不适做法与重构逻辑，那么经验整合法就是一种“加法策略”，强调多元融合与有机组合。案例：如何提升员工创新活力背景：一家500人规模的科技制造企业，正在探索系统化的创新人才培养机制。但在选择学习对象时陷入犹豫：宝钢、谷歌、惠普……这些企业各有特色，我们到底该向谁学习？目标：通过经验整合，设计一套契合自身的“创新管理机制”。Step1：模式提炼输入指令：请你扮演一位资深人力资源专家，结合上述任务背景，总结宝钢、谷歌和惠普在激发员工创新方面的核心机制、背后理念及适用的组织特征。请以表格形式呈现，提炼关键要点即可。Step2：识别冲突输入指令：请分析三者机制的主要冲突。Step3：方案融合输入指令：请你将三家标杆企业的创新机制进行整合，设计一个适用于我司的创新型人才培养方案。2）总结融合路径​ 从宝钢学：“让创新落在地面”，抓一线、抓改进、抓制度驱动；​ 从谷歌学：“让创新飞起来”，鼓励想象、营造自由、放权探索；​ 从惠普学：“让创新跑下去”，支持内部孵化与成果转化。Step4：评估影响输入指令：请评估该方案对组织与员工的潜在影响与风险，并提出应对策略。AI反馈：2）​ 核心建议先试点、后推广：从1-2个部门小规模运行，边做边调。赋权+守住主业：探索时间+积分激励，保证不影响日常工作。文化先行+机制跟进：强化员工心理安全，让创新“敢做、能做、做成”。当然，想要更准确的建议，可以补充一些背景信息，也可以多问几个具体问题。三）逆向工程——从成果反推成功逻辑在许多标杆研究中，收集资料、比对分析往往耗时耗力。此时，与其一味照搬“别人是怎么做的”，不如换个视角：从“结果”出发，反向推导“成功的关键”，再据此重构适合自身的路径。案例：高潜人才培养背景：某项目型企业（约600人）正面临以下挑战：高潜人才晋升路径不清晰，高层管理者识人标准模糊，人才流失率偏高。当前组织规模有限，晋升通道紧张，管理体系尚未健全。如何借鉴标杆企业的成功经验，探索一条切实可行的高潜人才培养路径？Step1：标杆成果识别输入指令：请你评价宝洁公司在高潜人才管理方面的关键做法与实践成果，并提炼其成功要素。AI反馈：1）成果特征​ 打造全球领先的“管理者孵化器”；​ 高潜人才识别精准、管理流程成熟；​ 高潜发展路径清晰、进阶透明。Step2：从结果倒推逻辑链输入指令：请分析上述机制中，哪些依赖强组织基础，哪些适合中小企业迁移？AI反馈：2）哪些机制适合中小企业迁移落地（可局部定制、低成本实施）总结：机制迁移判断公式​ 高成本+高依赖+高流程耦合：谨慎迁移（如强制轮岗、跨区域派遣）。​ 低成本+易理解+能快速见效：优先迁移（如项目锻炼、潜力盘点）。Step3：适配化输出输入指令：请根据我司特点，形成可操作的落地方案，并评估可行性与潜在风险。AI反馈：3）落地建议路径​ 试点启动：选2个业务部门、10位高潜人才，跑通识别-培养-反馈的闭环。​ 机制轻量化：标准化1页纸九宫格模板、1张发展会话提纲、1份导师反馈卡。​ 组织共识+文化打造：组织一次“人才发展日”活动，高层站台传达”我们在看见你”。实际操作中，可以优先选择那些与自身基因更接近的对象，这样逆向工程法才能发挥更大作用。小结标杆学习，学其招数，不如学其理念；学其成功之时，不如学其变革之初；学其成熟规模，不如学其萌芽阶段。真正有价值的学习，不在于复刻结果，而在于理解其起点逻辑与演化路径。唯有看清“从无到有”的过程，才能找到适合自身情境的迁移方式。在这个过程中，关键不在于“问出标准答案”，而在于借助AI，搭建属于自己的认知骨架。

第7章涉足“电商贷”业务

在互联网金融迅速发展的今天，伴随着国内大众创业、万众创新浪潮的席卷，传统的银行服务模式已经难以满足小微企业的需求，特别是新兴贸易体—电商企业的资金运转需求。在此形势下，阿里巴巴、京东等电商平台都纷纷推出自己的小微电商贷款，帮助小微电商企业在无抵押物、无担保人的情况下完成贷款。如今，许多中小型电商企业已经使用了电商平台推出的小贷业务。比如在很多淘宝卖家的管理平台上，可以直接显示授信额度，这是蚂蚁微贷根据卖家运营情况算出的额度。蚂蚁微贷给的额度虽然不是很高，但用户急用钱时还是十分方便。曾有数据统计显示，蚂蚁微贷的户均贷款额度为4万元。截止到2014年年底，蚂蚁微贷已经累计投放贷款超过2500亿元。蚂蚁微贷多数产品支持以日计息，随借随还，符合小微企业资金需求短平快的特点。此外，2012年12月，苏宁易购宣布面向全国上游经、代销供应商主推供应链融资业务，“苏宁小贷”金融业务全面开放；2014年5月，唯品会拿到了小贷牌照；同年10月，京东金融也推出“京小贷”，其为京东商城开放平台商家提供的金融产品，年化贷款利率14%～24%，贷款期限最长为12个月。142面对日益崛起的小微电商融资需求，传统银行纷纷加入战局，争相推出电商贷款服务，争相分食电商贷这款蛋糕。银行针对电商企业需求做出的业务调整，既是解决了电商企业发展的燃眉之急，也是为自己在激烈的金融市场竞争中开辟了新的战场，赢得互联网金融的布局主动权和业务转型机遇，毕竟，迅猛的电商军团崛起背后，是诱人的蓬勃商机。
三、工作组织体系——两化融合服务联盟
两化融合服务联盟成立于2013年10月，是由参与两化融合相关工作的企事业单位自愿发起组建的非营利性开放平台，目前联盟共有618家成员单位，涵盖行业组织、中央企业、行业龙头企业、咨询机构、IT服务商和科研院所等。会员单位618家，副理事长单位53家，理事单位36家。战略目标：两化融合创新服务的领航者、新型工业化理论体系的探索者、数据驱动的系统解决方案推广者、制造强国和网络强国协同发展的践行者。使命：改造提升传统动能，培育发展新动能。联盟会员大会、指导委员会、专家委员会、联盟理事会、联盟秘书处，分联盟（福建、河南、武汉），工作委员会（两化融合标准化工作委员会、金融工作委员会、新媒体工作委员会），国际联盟。涵盖了24+国家级行业组织、29+中央企业、100+龙头企业、200+知名服务机构。
第十四部分生产现场操作变更及制造可行性评审
（1）2017年，生产现场共进行工艺改善20次，主要是自动焊锡、烘热缩管机、缠绒布机的导入，提升效率10%以上，降低不良5%。（2）公司现有生产人员××人，其中技术特岗工员工50人、熟练焊锡工10人、熟练注塑操作工12人、熟练打端工8人、熟练电测工8人、熟练外检工8人，人员配置是充分的，能满足客户的产能需求。（3）公司现有成型机26台、裁线机5台、打端机58台，设备是可以满足生产需要的。（4）公司模具是委外制作，模具供应商有2家，开模周期15天，准交率100%，模具相关资源是充足的。（5）公司主要刀模如有端子机、脱皮机、自动裁线机都配有安全库存件，刀模资源是充足的。
第一节QCC的定义和作用
这才是大师风范
下面是一个结论：“是故君子动而世为天下道，行而世为天下法，言而世为天下则。远之则有望，近之则不厌。”达到天人合一，即上合于天道、下合于人道，他的言行举止就已经是天之道、天之法、天之德的显现。也就是说，他不动则已，一动就会给世世代代的后人指引道路；他表现出的任何行为举止，都会被天下的后世人所效法；他的每一句话都会成为后世人遵循的原则。大家想一想，学好了这一套东西，真的是太厉害了！我们如果遇见这样的人，会有什么感觉？很多人就会想，在这么高明的人面前，是不是会有自卑感、压抑感啊？不会！为什么呢？这里说了嘛，“远之则有望，近之则不厌”，他不会给人任何压抑感，远远地看着他，你会对他充满期待；靠近了和他在一起，你也永远不会厌倦，希望永远呆在他身边，永远沐浴在他的光辉之下。这样行中庸之道的君子，他永远给人以光明的、温暖的感召力，没有一点压力。大家想一想，做人做到这个份儿上，那是非常非常难的。我们看现在很多名气大、威望高的人，比如被誉为“国宝”的季羡林先生，总理每年都要去看望他，现在也有很多人称他为国学大师。以前我们听见这样的大学者，也是希望能够见一见、亲近亲近，这就是“远之则有望”，这个比较容易做到。但是，“近之则不厌”，就不容易做到了，一旦你真的走近了，他天天在眼前晃，天天吃喝拉撒在一起，往往就不是那么回事了。远香近臭，这也是世人的通病。我们看季羡林先生去世以后，那么多人写文章纪念他，写往事追思，写回忆录等等，让我们看到老人家的学问人品非常了不起。但是，我们看看离他最近的人呢？家人、孩子是什么样的呢？季老刚刚去世，他旧宅里的书画、古玩就神秘失踪。儿子跳出来说季老先生的财物都被秘书夺走了；秘书又跳出来说他儿子怎么不孝顺，中间又是怎么怎么一回事；他的学生也跳出来了，说这说那的。总之，这些都搅和到一起了，打官司、媒体上曝光，搞得一塌糊涂。哎呀，季老先生在九泉之下，恐怕也不能瞑目啊！可见，要做到“近之则不厌”，那是非常不容易的。话又说回来，在中国传统文化上真正修养到位的人，一定是融修身、齐家、治国、平天下于一体的。连家都齐不好，家里人的各种麻烦事都摆不平，对于这样的国学大师，就要打一个问号了。一个人的知识、学问很渊博，可以称为学术大家，但是人生修养没有到位，知识学问就不可能成为生命饱满健朗的支撑。在身心性命上没有通达无碍，在修身、齐家上没有达到古圣的标准，那就难以承当国学大师之名。中国的传统文化，必须落实在自己的心性修养上面，才有人格的力量。所有的国学经典，儒家的“四书五经”也好，佛教《大藏经》里的经典也好，道家的《道德经》《南华经》也好，我们去参究学修，最终落实下来，都不是知道和记得其中的多少知识点，而是要把这些理念化在我们的身心性命上，使它们真正起到滋养我们身心性命的作用。我们从《论语》里看孔夫子的形象，看孔夫子的日常生活，看他在颜回、子贡、子路这些学生面前的一举一动，都是活泼生动的日常生活的体现。这才是大师风范！《论语》中还记载了孔夫子和他儿子孔鲤的关系，你看孔夫子和他周围的人，包括和他的亲人相处，那真正是让人感到“远之则有望，近之则不厌”啊！真正把传统文化变成养分，滋养了整个生命的人，和那些把文化当成知识装在肚子里，变成金饭碗或者名利地位的人，完全是两回事啊！真正传统意义上的大师、大德，他们的人格力量无处不感化人们、打动人们。无论远近亲疏，人们都会感受到他的博大心胸、无私人格，人人都会有如沐春风的感觉。
3、标签务必突出购买理由
——标签是实用设计而非艺术比赛，广告性是标签设计的第一法则。产品的标签有双重作用：一个是体现产品的等级规格，一个是广告宣传促进成交。现在，标签的作用越来越大，毕竟是产品和用户率先亲密接触，用户对一个产品最直观的印象就是包装上的标签，设计的好，能突出卖点，他才有可能关注，然后再决定是否购买。如果产品不能让他感兴趣，这个产品就基本和他无缘了。一个挖掘机司机，面对油压王、万里途、省燃宝这几款产品，他会选择哪个？挖机的工作环境灰尘多，散热差，对油压要求比较高，相对来说，油压王更会受青睐。标签要做的就是，怎么把这个卖点展示出来。标签是实用设计，而非艺术表演。所谓的实用设计，就是说设计师不能随意发挥，不能炫技，而应该准确地、鲜明地表达出主题和意图，即产品的卖点。衡量一个标签好坏的标准，要看他是否体现了广告性。遗憾的是，很多企业会被“漂亮”的设计吸引，而忽略甚至牺牲了广告性。比如SK润滑油，用对称手法，把产品名称“吉克”和“X7”分开，而把英文的“ZIC”凸显出来，美则美矣，可用户购买时怎么“指名道姓”？哈弗润滑油，标签面积本来就小，还把英文商标长度做得超过一半，产品名称却小的看不清楚，虽然都采用了带引擎的胳膊，似乎保持了品牌的调性，但产品的亮点，却找不到。如果一个设计师坚持以所谓的设计感来说服你，让你牺牲广告性，你要考虑下，你是否有上亿的推广资金，无数的销售人员来面对用户，没有？那就换掉他。设计师不必了解产品，他也没有这样的精力来了解，了解产品是企业领导的事，你只需要明白无误的告诉设计师，你要展示的卖点是什么，让设计师去表现，如果可能，可以找比较适合的图片给他做参考，甚至自己画个草图，免得无的放矢。标签最好是即美观又实用，当美观与实用不可兼得是，就要舍去华而不实，但也不要太难看，没有一点设计感。必要的美观，还是要有的。别把产品设计成椰树椰汁那样的风格，除非你的产品无可替代。
8-1 经济转型靠并购来洗牌
卖力是靠产品交易赚钱，卖身是靠资产交易赚钱。中国人很少考虑后者，因为在21世纪到来之前，中国社会从来没有经历过全面的产能过剩。当一个社会永远处于短缺经济状态的时候，只要产品生产出来了就不愁卖不出去，你只要担心局部行情价格就行了，还有必要考虑出售资产吗？中国人的传统信条是：宁让利，不让道。也就是说，在商场上价格或利润都可以让步，但是赖以生存的资产和技能（无形资产）必须坚守。卖力的事情可以商量，但是卖身的事情没门！可是历史在跨越新世纪门槛之际，形势发生了根本的转变。有两个重大事件对中华民族未来的走向产生了深刻的影响：一是根据国家统计局的报告，国内97%以上的产品都出现了产能过剩；二是为了减轻财政负担和赤字，政府拍卖了大量的国有资产，开启了企业大规模卖身的先河。从此，对于国内的企业家而言，产品经营不再是发展壮大的唯一选项，他们中间的很多人从国有资产的并购重组中学会了资产经营。从2000-2017年，二十一世纪过去了十八年，我们可以把这十八年分成两个阶段。第一个阶段从2000年到2008年，这是中国经济高速发展的黄金时代，也是民营经济突飞猛进的青春期。这九年的高速发展是由两个因素造就的，一是上个世纪末的国有资产大拍卖，给民营经济准备了一块丰厚的资产，使大批存量资产实现了优化配置；二是中国进入WTO，为民营经济准备了一片肥沃的市场，为国内过剩的产能打开了一个泄洪的渠道。正是这两个因素，创造了国内GDP以年均两位数速率递增的发展奇迹。第二个阶段是从2009年到2017年，这九年是中国经济发展的转型阶段，国内GDP的增长速度开始逐年递减。自2008年之后，全球进入了二次世界大战后最严重的金融危机，世界市场急剧萎缩了，被海外市场哺育成长起来的中国产能如同奔腾的洪流突然失去了入海的通道，形成了一个巨大的堰塞湖。在大跃进的年代，我们规划的超英赶美的目标何其宏伟，可五十多年后回头再看，简直不值一提。今天中国的钢铁产能已经远远超过了其他所有国家的总和，其他粮油、纺织、煤炭、水泥、汽车、机电等主要大宗产品的产能也多年稳居世界冠军。于是去产能、经济转型、供给侧改革替代了保增长的口号，被越来越频繁地提上了议事日程。前面的九年，是产品经营的辉煌时期，也是企业家卖力致富的年代，你只要勤劳肯干就可以发财致富。既然靠卖力可以致富，你要想超过别人最好的办法就是增加力臂。什么是力臂？力臂就是金融杠杆。所以每一个企业家都在想尽办法获得银行贷款，谁拿到了贷款，谁就获得了加长的力臂，谁就可以跑在别人前面。而后面九年，则是资本运营的黄金时代。经济的转型期要依靠剧烈的资产并购来完成，实体经济的浴火重生需要通过虚拟经济为它洗牌。今天很多企业面临的生存困境无法在产品经营层面得到解脱，而必须上升到资本运营层面去寻找出路。
九、这种镶嵌，钻石会不会很容易掉
话术：我非常理解您的担心，不过您可以放心，我们的每一款首饰都是精心设计制作的，在出厂前都经过了严格质量检测才能上柜。这个款式已经卖了十几年了，要是容易掉早就下架了。
第七章渠道管理日常：客户拜访
不论是哪类渠道，每名销售人员都面对数量众多的客户，拜访每一名客户时，都要做到市场的全面管理，所以这一技能至关重要。销售拜访必须提前做科学规划。
6解决管理难题，办法常常在管理之外
只有当我们大大地简化了经营复杂性和管理复杂性的时候，我们才能带领我们身边的这些平常人和我们一起做出不平常的事情来。老板的一个本质任务就是不断地帮助公司梳理自己的客户、梳理自己的产品、总结自己的业务模式、从模式上降低管理对人的要求。   我曾为一个江苏客户做常年顾问，感觉这个企业碰到的管理难题非常典型，在此与您分享： 这是一家生产型企业，成立十年多了。头十年，老板（和夫人）凭借着良好的业务意识和个人魅力，抓住关键机会，成了几家大型跨国公司的供应商。有了一定业务基础后，这家公司大手笔采购了一些一流的生产设备，使得客户十分相信他们的实力。在这个阶段即使没有销售部，业务也是源源不断，营业额也攀升到了一亿人民币。但最近两三年，正当公司准备大干另一个10年，把营业额做上10个亿的时候，营业额却停止不前了。不仅如此，公司的中高层管理人员频繁离开，客户也频繁抱怨产品质量和交货期的滞后。更为可怕的是，曾让公司引以为豪的第一家跨国公司客户也放弃了和他们的合作。面对这种状况，老板花一百多万请来了一家管理咨询公司。咨询公司得出的结论是：公司的文化出了问题，公司的基础管理没有做好，公司的老员工不能跟上企业发展步伐，成了阻碍公司发展的绊脚石。基于此，公司开始大刀阔斧地开展管理基础建设工作，引入了精密的计划管理和绩效考核的方法，并开展了声势浩大的文化变革运动。一年过去了，这家公司的经营状况非但没有得到改善，老板反而更头疼了：营业额下降得更多，客户流失率更高，质量问题更加严重，公司里能干的人走得更多。 我开始和这个公司接触时，发现了一个令我大吃一惊的现象，那就是从老板到员工，大家80%的时间都在讨论公司内部的事务、员工思想的事情，以及文化的问题，而很少有人关心公司的业务和客户。大家做的报告，都是关于自己在这个星期、这个月做了什么事情的汇报，以及为什么没有做好的检讨。每个人的检讨和文革时的自我批评一样，试图触及灵魂和让老板看起来深刻，但当我和他们讨论时，几乎每个人真实的想法是“其他部门有问题，所以我没办法做好”。但基于当前“文化”的压力，在表达对其他部门不满的时候，还要绕个弯子，以便证明自己对其他部门同事的感恩和需要。在这些报告和讨论中，几乎听不到任何关于业务的数字，但可以听到大量的由人事和行政部门制造的关于绩效KPI的数字。大家关注和争论的焦点是在这些绩效指标上完成了百分之几。为了细化管理，每个部门、每个人的绩效指标都有5-8项，以至于最小的绩效指标权重值可能只有5%。在这个讨论上，每个人都表现出极大的热情，因为这关系到他们的奖金。但问题是大家在争论和用计算器计算众多的内部指标完成率时，客户和业务被晾在了一边。 这个客户的情况是典型的：公司规模变大时，老板往往发现以前做得好的事情渐渐地做不好了，以前不出问题的地方开始出问题了。我们的第一反应便是我们的管理出问题了。所以我们开始把80%的精力都放在内部管理上，以为只要把内部管理做好了，业务就自然而然上去了。老板的目标和焦点的改变，自然引起全公司目标和焦点的改变，这就是用对内部管理的关注取代对业务的关注。但问题是，尽管大部分企业上了规模后业务徘徊问题是管理不善造成的，但管理问题的解决却常常不在管理上，而在业务上。确切地说，是在业务的梳理上。管理其实很简单，就像松下幸之助所说，管理就像天下雨了，你要想着打伞，只要用心，没有人不会。但业务的梳理、业务模式的推敲却不是每个人都能做到的。公司逐渐变大之后，业务复杂性的增加是难以想象的。例如原来只做一个产品，现在做3个产品线，每个产品线有3个不同的产品，这意味着业务的复杂程度增加了9倍；客户群从原来的一个变成3个，这意味着相应的管理也比原来复杂3倍；基于不同的客户和不同的产品，增加相应的设备和生产工艺所带来的复杂性，可能又比原来增加了3倍。如果把以上这些因素叠加起来，一个公司总体复杂程度就增加了9×3×3=81倍！在这种情况下，原来靠员工自动自发和老板凭直觉所进行的反应式的管理肯定是不够了，所以老板的第一反应就是：把中高层的管理能力提高，加强计划性、加强部门之间的沟通、加强绩效考核、加强责任心的培养、加强对企业文化的建设，希望这样就能解决这些问题。但可惜的是，这些管理方面的加强虽然能在一定程度上帮助我们提高应对外部环境复杂性的能力，但却不可能彻底解决外部复杂性提高所带来的种种问题。甚至恰恰相反，当我们对管理提出高要求的时候，我们就在要求员工同时应付双重的复杂性：业务上的和管理上的。这样企业的复杂性就又有成倍的增长：业务的复杂性增加了81倍×管理的复杂性增加3倍，整体的难度就是原来的243倍！ 当我们用管理的复杂性来回应业务的复杂性的时候，我们其实是在要求我们的员工去完成超人才能够完成的任务——要求他们能够控制业务和管理上双重的复杂性，这其实是任何人都做不到的。既然大家都做不到，老板期望的结果也就自然不会出现。这时，管理者和员工其实已在老板定下的管理形式中失去了对实质内容（业务）的追求。在追求管理上的某一个细节的时候，所有的人（包括老板）都忘掉了公司经营的整体和全貌，那就是客户和业务。解决这个问题的办法其实非常简单，那就是从战略的层面、从全局的层面考虑删减我们的客户，删减我们的产品，删减对管理的要求，删减绩效指标，删减我们一年内想要做到的事情；只留下最有助于我们最有能力做好的产品，只留下最有可能给我们带来超速发展的潜力客户，只留下实现我们整体大目标（即增长和利润）的管理手段。只有我们从内部管理导向回到客户和业务导向，让大家把80%的时间花在关注客户和业务上，而不是关注内部管理的指标上，我们才有可能解决客户给我们提出的问题，例如质量和交货期。只有当我们大大地简化了经营复杂性和管理复杂性的时候，我们才能带领我们身边的这些平常人和我们一起做出不平常的事情来。如果我们做老板的都寄希望于招聘到几个超人并让他们来实现我们的目标，那注定是要失败的。一方面，这个世界上没有超人；另一方面，如果有超人，他们也会自己当老板的。表面看似是管理的问题，其实80%的解决办法要在业务和业务模式上去寻找，而不是在内部管理上寻找。老板的一个本质任务就是不断地帮助公司梳理自己的客户、梳理自己的产品、总结自己的业务模式、从模式上降低管理对人的要求。只有当老板把这些其他管理者无从入手和不可能做的事情理顺的时候，对管理本身的关注和梳理才是有效的。因为，方向错，一切皆错。方向错了，别指望管理本身会产生奇迹。 
  
    
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