热门：快消品零售营销老板
（二）组织如何为业务赋能
想了解组织如何为业务赋能，就需要了解什么是组织化赋能。组织化赋能就是把能力建立在组织之上。如果一家企业的能力建立在组织之上，就很容易为业务赋能，尤其是在企业开拓新业务的时候。很多企业的能力没有建立在组织之上，而是加载在个人身上，比如个人拥有客户资源，个人的客户资源没有共享在公司的平台上，资源没有组织化，而是游离在个人或利益小群体之间。一家能力和资源没有组织化的企业很难给新业务赋能。阿里巴巴建立中台、后台，才完成了能力和资源的组织化。华为建立十大管理平台，这也是企业能力组织化的大工程。拥有组织化能力体系，阿里人、华为人做新业务就比没完成组织化的企业容易得多，组织丰富的能力和资源在同一个大平台上不断沉淀、积累，雄厚的组织化能力不断进化、提升，这些能力很容易叠加到新业务上。组织化程度高的企业新业务做起来相对容易，因为组织赋予企业得天独厚的条件；组织化程度低的企业新业务做起来很困难，如同一支正发起进攻的队伍却呼唤不到炮火的支援。搞定客户是一项重要的组织能力，阿里巴巴把客户资源组织化，中台掌握所有客户信息，前端开展新业务时可以调用中台的客户信息，通过分析特定客户群的需求开发新产品。阿里巴巴的能力分享做得更彻底，它建立了著名的组织模式——强后台、大中台、小前台，前台的业务部门包括淘宝、天猫、聚划算、口碑、阿里妈妈、菜鸟等，这些业务的背后是强大的能力中台。阿里巴巴早期是从老业务里提取出中台体系，比如用户中心，所有阿里巴巴客户结构化的信息都放在用户中心，商品中心也是一个共享资源中心，天猫和淘宝等销售前端共用商品中心。我们再来看一下阿里巴巴的交易结构和交易评价，比如店铺搜索、整体数据和营销推广等，这些能力和资源都沉淀在业务中台。如果天猫平台想做新业务，就能从业务中台调出聚划算、口碑等业务前端的资源。如此，在信息赋能和组织化能力加持下，各业务单元创新的难度大为降低，新业务成功更有保障。案例：华为的十大管理平台是中国企业组织化成果的标杆华为的十大管理平台包括技术研发平台、中间试验平台、产品制造平台、全球采购平台、市场营销平台、人力资源平台、财务融资平台、行政服务平台、知识管理平台、公共数据平台，在这些平台上分别嵌入高绩效文化、战略方向、客户化组织、流程化管理、信息化系统、管理工具、衡量方法、求助体系和激励约束。这个严整有序的体系既是华为内部的多元化大生态，又是一个自运转的价值传递、价值创造的组织闭环。华为从2004年开始大规模建设十大管理平台，到2011年，在这个体系里，上层是公共平台，下层是3个事业群，每个BG都共享这些能力平台。在这个能力和资源充分组织化的体系里，当各个事业部的客户有了新需求，业务团队就能从客户需求出发，定义新的产品和服务。在十大平台共享的组织化能力支持下，新业务团队不需要什么能力都具备，什么资源都拥有，如果需要研发、人力资源等部门提供支持，可以调动平台的对口资源。 组织化程度低的企业开展业务对个体依赖性很强。比如在一些医药企业，一位优秀的销售人员能够独当一面，协调好某个地区的医院、院长、医生、药房等各个方面的关系，如果企业要开发新业务，就必须把这个拥有核心资源的销售人员调配到新的岗位上，但是这样做会使老业务停滞不前。因此，能力和资源没有组织化的企业很难做到既维护好老业务，又有余力不断开拓新业务。当企业开展一项新业务时，如果项目团队需要不断弥补不足之处，项目就会进展缓慢。企业开发一个新产品，从技术研发到产品制造，从供应链到销售端，项目团队不可能自己完成所有环节，因为很多能力需要长时间的积淀，很多资源需要耗费精力去获取。在储备了组织化资源和能力的企业，新业务团队面临的障碍大大降低，它可以借助很多平台的能力，自己只需要集中力量单点突破，新业务成功的概率就会大幅提升。企业需要深入建设组织能力。一些企业存在着一种“游击习性”，做业务是机会主义导向，核心业务对企业的所谓能人、牛人特别依赖。要克服这种机会主义的习性，在组织能力建设上舍得花时间，投入人力、物力、财力，才能真正建设好组织化工程。即便在华为、阿里巴巴、美的这样的大型企业，人才也在不断流失，大家可以看到人才市场上有很多来自这几个企业的各类职业经理人，但这些企业依然人才济济。为什么这些企业还能够源源不断地输送人才，没有出现人才断层的现象？这是因为当企业组织能力很强的时候，可以为人才提供宽广的平台，让人才更好地施展自己的才能，借助这个平台，人才更容易得到成长，也更加容易成功。在能力和资源充分组织化的环境里，职场人在早期不需要耗费过多时间和精力把自己打磨成一个“完人”，他只需要在自己擅长的环节上展示特有的能力，跟自己的组织角色做好匹配就可以了。如何打造组织能力？这个问题比较复杂，我有一门课程叫作《企业的二次创业》，里面专门讲述这个问题。企业创立初期，企业创始人往往凭借个人能力抓住机会，通过风险投资，带领创业团队不断奋斗，使企业发展到一定的规模。但企业初创时期的这种发展模式是不可持续的，因为不可能所有人都能够和企业一起成长，企业创始人和其带领的团队也不一定能够持续保持旺盛的创业激情。正因如此，企业必须经历组织化的阶段，完成它的二次创业。很多优秀企业都经历了这个阶段。华为从1995年开始，历时10年，从机会导向走上了组织化的道路。在这期间，华为管理者制定了《华为基本法》，统一干部的思想，通过对人力资源系统进行改造完成了管理团队的职业化进程。华为对业务流程进行大规模的整合，通过一系列变革，完成了组织能力建设的二次创业。在几个大的历史阶段，美的可以说是一个和华为同步成长、蜕变的企业。有意思的是华为早期做2B，在业界名气比较大，美的做2C业务，但是很低调。美的从1996年开始变革，历时10年，几乎与华为同时期完成了二次创业的系列变革。1995年美的的销售额为26亿元，1996年萎缩到20亿元，停止增长，美的于当年进行事业部改造，搭建了控制体系、人力资源体系、营销体系、研发和生产体系，花费10年时间完成了管理体系的组织化进程。自从2018年企业上市以来，小米的动作也特别大，第一轮变革就是调整干部队伍，对很多业务部门进行调整，将一些担任中层管理者的年轻人提拔为业务负责人，成立组织部、参谋部，这都是在完成二次创业的过程。过去小米强调速度和效率，现在小米力争使组织化建设迈上一个新的台阶，雷军率先做出表率，说自己也要适应时代发展变化，进行角色转型。蜕变虽然是痛苦的，但是只有经历蜕变，才能完成组织能力的升级，企业成长才能获得新的动能。如果一家企业的组织能力强，企业就会呈现出一派朝气蓬勃的景象，就像一块肥沃的土地能够长出各种植物，而一家企业如果缺乏组织能力，就像一片荒漠，除了仙人掌，别的植物很难生存，企业开发不了新的业务，就无法实现可持续发展。企业经营之道是老业务的资源和能力完成组织化，具备为新业务进行组织化赋能的能力，唯有如此，企业才具备“造血”能力，才能持续发展壮大。
三、第三次并购浪潮以混合并购为代表
第三次企业并购浪潮发生于20世纪五六十年代。第二次世界大战后，随着科学技术的发展和管理科学的进步，企业要求进一步扩大规模的欲望日益增强。同时，科技的快速发展和第二次世界大后由军事工业向民用工业的大规模转移，促进了电子工业、计算机工业等新一轮现代产业的迅速崛起，产业结构面临着新一轮的调整，即工业结构由重工业化向高加工度化发展。本次浪潮的特点表现为：一是混合兼并的新形式成为并购的主导模式。即优势企业为实现多元化经营，并购那些与自己生产经营毫不相关的其他产业部门的企业，从而形成一个企业主体下的统一指挥、统一管理、统一经营，以分散和降低经营风险。二是“大鱼吃大鱼”。即优势大企业之间的强强联合。如通用电气兼并了尤他国际公司，莫比尔石油公司并购马考尔公司。三是跨国并购呈进一步扩大态势。据哈佛大学的抽样调查表明，跨国并购在跨国直接投资方式中所占的比重在第二次世界大战后迅速增长，在1951－1955年达到30%、1961－1965年达到了40.8%。
1.门店促销活动推广形式及困境
（1）短信群发：最容易被潜在顾客看到信息的方式被商家弃用。 很多商家，现在都放弃了短信群发这种方式，认为现在已经没有几个人发短信了，现在大家都用微信了。当大家都不用短信推广，你用短信推广也许顾客就记住你了。（2）微信朋友圈广告：结果是该知道活动信息的不知道，知道活动信息的没有需求。  朋友圈，朋友圈，就是一个熟人的圈子，然而，你现在打开朋友圈，会发现朋友圈变成了广告圈，每天会收到大量的促销活动广告信息。没办法，逼着朋友圈的人不得不把某些每天发广告信息的人屏蔽掉。因为朋友圈的广告繁多，所以单个广告信息就凸显不出来了，朋友圈的广告信息的实际阅读量很少。微信朋友圈广告拼的不是朋友圈有多少人，而是有多少人愿意为你转发，你的熟人都知道你在做活动，但是没有几个人愿意帮你转发，你要求他们转发就增加了他们的日常负担，也许你会被屏蔽掉。促销活动广告的创意决定了有多少人愿意看，你的促销活动广告够创意吗？大家愿意看吗？（3）微信群发：没有多大意义的努力。当你做微信群发时，你要考虑朋友圈里有多少人是你的目标客户，有多少微友愿意为你转发？这两个问题考虑不清楚，即使你坚持每天群发，也是没有意义的。（4）微信公众号推广：别人做，我也做，根本没有考虑要怎么做。现在大家都知道利用公众号做推广了，但是微信公众号信息的编辑太过普通，缺乏创意，往往流于形式，非专职人员很难写出高质量的文案，除了商家内部员工每天转发微信公众号的文章外，很难吸引粉丝的主动关注，倒是竞争对手时不时的会看看。另外，商家做促销活动吸粉的环节欠缺，有的商家的微信公众号根本没有粉丝，商家内部的员工将公众号的文章分享到朋友圈，朋友圈的人打开的概率也很低，因为编辑的信息本身没有“吸引力”。能够引起主动分享转发的少之又少，文章的阅读量过百就很困难。这样做促销活动微信公众号推广，几乎没有意义。很多老板问我：“王老师，微信公众号天天发活动信息，要求员工每天转发，怎么效果不明显呢？”微信公众号营销也是一个“技术活”，没有人能随随便便成功。（5）小区推广：导购回来跟老板说小区根本没有人。小区推广人员回来跟老板说：“×总，小区根本没有人（业主），天天去，根本找不到业主。”为什么是这样的结果呢？老板考虑过吗？可能的原因是：①导购从思想上就不想做小区推广。冬天冷，夏天热，累，天天被拒绝，在店内多轻松。宁愿忍受低收入，也不愿意努力奋斗，推广人员缺乏斗志；②做小区推广的时间点不对。很多做小区推广的每天作业时间9：00-11：30，下午14:00-18:00。大家可以想象一下，假如你是业主，你的工作时间是什么时间，在工作时间你在哪里，是在家里吗？推广人员上班，业主也上班了；③没有小区作业标准和有效监督。小区推广人员根本没有认真做，流于形式。（6）电话营销：跟谁都说同样的话（标准话术），没有将客户资料做细分，针对性不强，有效性低。电话营销是商家做促销活动推广的主要手段之一，但是很多商家对客户资料的来源、有效性都缺乏必要的分析和整理归类，电话营销的时间节点及单个客户的电话频次都没有做有效的控制，导致“胡子眉毛一把抓”。电话营销人员每天都很累，顾客对电话营销人员很反感，电话营销人员无结果。他们只是打电话而已，根本没有做有针对性的标注和分析。现在有很多商家只要一做活动，就将手头的所有资料统一打一遍电话，耗时、耗人、耗财，更重要的是没什么效果。（7）DM：顾客越来越排斥，效果越来越差。促销活动的DM推广是非常必要的，也是目前促销活动推广的主要宣传物料。每逢五一、十一、元旦，DM满街都是，如何让顾客对你的DM感兴趣，考验着每一个促销活动的策划人，不能脱颖而出，就会被无情的淹没。DM的创意设计成为赢得竞争的先决条件，抛弃传统的DM单设计吧。站在顾客的角度去思考，他们看了你设计的DM单是什么感觉，你认为的不一定是顾客所认为的。

3、​ 管理订单变更

从供应链角度来看，订单变更是个坏消息，虽然不可能消灭订单变更，但可以强化管控不必要的订单变更、管理好变更过程。订单变更的来源大致有因产品设计变更而变更、因客户要货需求变化而变更、因供应链不能满足订单而变更、因订单信息传递错误而变更。应对因产品设计变更而导致的订单变更，需要从研发管理环节入手，在此我们不展开。从客户到销售、从销售到计划的订单信息传递过程中出现低级的失误，进而需要做出更正，也是常见的现象。应对办法是提高订单处理全流程的规范性、严谨性，还要加强对低级失误的问责。因供应链不能满足订单而导致的被动变更，实质是企业方而非客户方发起的变更，原则上应该要避免的。从事前防范的角度，应对办法就是加强订单评审管理，要确保对客户最初做出的承诺是基于对供应链阶段性产能、物料供应链、生产条件等方方面面认真计算、匹配后才做出的。因客户要货需求而导致的订单变更，正常情况下应该是最主要的变更来源。常见的变更类型有交期变更、价格变更、数量变更、撤单等。管理客户订单变更有几个要点：​ 深度、持续了解客户内部需求环境，识别、影响那些本有机会避免的变更，也就是前文讲到的销售人员应该“深潜”。销售人员都知道，优秀的大型客户的订单变更要少于一般客户，为什么会这样呢？优秀客户输出的需求信息更靠谱，它们内部管理规范，需求信息产生的过程是规范的、严谨的、严肃的，相反一般企业做不到这些，需求信息的精准性差，所以发生改变的概率也就大很多。针对一般客户，销售人员需要投注更多的关注，熟悉客户需求产生的环境与脉络，站在自身的立场去主动做出评估，对可能出现的不合理订单要事前质疑、沟通，对提前的备料也有基于自身判别留有适当的余地。要加强销售人员在这方面的经验与技巧。有个捷径，那就是对于客户历史上的订单变更要进行复盘，搞清楚是什么因素导致客户订单的变更，是客户预测不靠谱？是客户采购计划做大了？是客户产品变更的原因？进而思考，如果有机会再来一次，自己有没有可能采取措施避免其中的一些变更？​ 在双方合同中应该对订单变更中双方的权利、义务做出规定，明确什么样的变更是可以接受的，什么样的变更是不可以接受的，以及导致我方经济损失的变更有什么补偿条款等。针对订单变更的处理过程，也不可轻视，基于我对很多企业订单变更情况的经验教训总结，列出几个订单处理的原则或要点：​ 尽量避免口头化操作，无论是客户到销售这个环节，还是销售到计划这个环节，都应该有书面化凭据，紧急情况下，可以先做事，后补凭据。对于销售人员提出的订单变更，计划人员的确认是关键环节；对于计划人员提出的订单变更，销售人员的确认是关键环节。​ 订单变更结果要更新到ERP中，这样可以保持唯一的正确数据源，避免很多可能的失误。​ 销售人员提出的订单变更与计划部门提出的订单变更，双方必须互相确认，确认记录要书面化。这样可以避免销售与计划部门很多不必要的事后争吵。​ 订单变更的审批路径要依据变更类型进行必要的区分，即变更交期、价格、数量、撤单的审批路径是不一样的。“一刀切”的审批路径，会毁掉审批的严肃性和权威性。​ 订单数量大幅减少变更、撤单这一类的订单变更可能会直接导致我方的呆死料，所以需要重点关注。针对这一类变更要做成本核算，涉及的成品、半成品与在制品、原材料库存与在途采购订单等成本要计算出来。即使客户不会进行赔偿，也要让客户清楚我们的损失数据。这有利于让客户想办法帮我方消耗库存，有利于提醒客户更慎重对待订单与订单变更，也有利于让客户知道欠了我方多大的“人情”。​ 交期推迟两次以上的订单变更要特别关注，这往往是变相撤单的信号，这些都属于岗位经验范畴的东西，多用心、多总结，就能更好地应对。
（五）用户增长传播策略
由于新零售通常配送范围仅周围3公里，辐射范围有限，人群覆盖同样有限，原本高效率的增长传播玩法，却没办法全链路应用，需要考虑更精准有效的玩法模型做规模化。基于高密度人群高促销商品做多人拼团：社区、办公室、学校是典型的核心用户阵地，也是高密度覆盖区域，挑选对应场景的高动销商品低价引流拼团。例如社区拼团，考虑用9.9元米面、海鲜水产，办公室用0.9元水果、酸奶等下午茶品类。人群和品类策略明确后，尝试短周期做区域投放测试实际的单位CAC成本，通过不同组合的商品投放，测试一个最佳的传播效率和CAC成本方式。老带新裂变拉新：邀请有礼、分享有礼，老用户邀请新客有效下单，双方均可得收益，收益类型通常会用无门槛券包组合呈现，需要重点关注的是新老用户的成本控制需要在30元以内（需结合实际线上CAC情况制定）。
第四节股权比例不要固定：预设适度弹性
几个小伙伴一起创业，比较常见的场景是设计股权比例，然后直接按该比例办理工商登记。至于公司章程，一般都是让代办公司，套用现成的模板。这么操作，各自的股权比例，是一次性直接登记在工商部门的。在以前的注册资本实缴制时代问题不大，但现在的认缴制时代就不太合适了。尽管它符合法律，但不能满足商业实践的需要，甚至还会与商业实践发生一定的冲突。
七、全要素运筹
流程设计或流程优化是对各种资源和方法进行系统性的全要素运筹与构建。一般可从效率、成本、质量三个维度，对其成果的目标进行描述。2013年，我在一家客户的食堂用餐，发现这家食堂采用的是很久未见过的“窗口式”售餐模式。与火车站售票窗口类似，食堂开辟了8个售饭窗口，每个窗口放着一个收费的刷卡器，窗口后面站着一个营业员，营业员两侧放着两排装菜的大盆子，还有几个配送员专门负责从后面厨房搬运菜盆过来。售票窗口所在那面墙的高处有一电子显示屏，每块屏上都黑底红字显示着这餐饭的菜单。就餐员工排成8个队列，队伍一直延伸到餐厅门口外面的空地上。售餐开始后，排在最前面的员工会先抬头看看电子显示屏上的菜单，记住自己想点的菜，然后告诉窗口后面的营业员，营业员一面听就餐者菜名，一面用一把大勺子盛菜，之后计算出总金额，用窗口后面的小键盘输入总金额，就餐员工刷卡，然后收费系统会“嘀”响一声，交易完成。买好菜的员工再从队伍的缝隙里钻出来离去。客户也给我办了一张就餐卡，我在那个食堂吃过多顿饭。吃过几顿之后，我发现了几个问题：（1）当我排队到临近窗口位置时，抬头看显示屏有什么菜可以选择，但因为靠着墙太近了，使劲抬起头向上看，非常吃力；（2）后来，我又发现显示屏上显示的菜品有时候是没有的。营业员一般会说这个菜已经卖完了，于是点餐的人又要再花点时间另点一道菜；（3）还有人到了窗口会踮起脚透过窗口直接看后面的菜盆，然后指着某盆菜问是什么菜，营业员回答后，点餐人可能会说“这个来一份”；（4）还有一种情况经常发生，当营业员盛好某个菜了，点餐人又看中另外一个菜，说我不要这个了，帮我换那个，于是营业员把原来的菜给他拨出去，再盛另外一道菜，所以效率很慢；（5）另外，我还遇到过两次营业员把金额计算错了。因为职业关系，我经常在不同企业客户餐厅吃饭，包括一些专门服务于工业园或写字楼密集地方的外部营业餐厅，采用的基本都是流程线式售餐方式。从流程优化角度去考虑，通过分析，我最后认定这家食堂的“窗口式”售餐方式是低效的，应该进行变革，转换为流水线式的售餐方式。这里我把两种模式之间的差异与优劣做一个比较：（1）在队列上，流水线型售餐模式或者是直线型，或者是L型，或者是U型，但有进路，有出路，而不像“窗口式”售餐方式有多个队列，买好餐的人必须要穿过队列才能离开，所以在人群排队、疏散方面更优。（2）流水线型售餐模式下，菜盆是按菜的类别分区放置的，就不用像“窗口式”售餐模式那样，每个窗口都必须配齐所有的菜品，装菜的盆子都可以省下不少，并且因为分区固定，菜盆是放在加热装置上的，这样保证热菜不会凉下来。（3）流水线型售餐模式需要的服务员数量很少。因为是事先从盆子里把菜装成一碟一碟的，不必等客人点餐了再去盛（这是应用了异步化原理），所以，一个盛菜工可以负责很宽区域的几个菜盆；在流水线的末端只需设置一个或两个收费位，一两个收费员就够了，并且因为是专业收费员，通过选人和培训可以把金额计算出错的概率降下来（我碰到的那种情况里8个营业员既点餐又收费，收费出错率自然高）；（4）流水线型售餐模式下点餐用时减少了，点餐人可以不用知道菜名，所见即所得，看中哪个菜直接把哪个碟子放进自己的餐盘就行了（这相当于减少了跨角色连接界面），不必像“窗口式”售餐模式那样，必须先看屏幕，再和营业员沟通，这样大大减少了沟通时间。（5）表面看起来，“窗口式”售餐模式设置有多个窗口，是并行作业模式，而流水线型售餐模式是串行的。但实际上，这里串行模式效率更高，一是因为以简化点餐动作（看中了就直接端）节省出了大量时间，二是因为流水线式售餐模式实际上是一种隐形的动态化并行作业，假如流水线的长度可以容纳10个人，在某个时间点上，其实是这10个人并行在买餐，是以空间换了时间。把一家食堂从“窗口式”售餐模式改变为流水线式售餐模式，就相当于是在做一个流程变革。通过以上两种模式的对比，我们可以发现流程变革的两个典型特征：一是，流程优化是以提升效率、提高客户满意度为宗旨的；二是，流程优化不仅仅是对流程步骤做局部调整，而是一种全要素的运筹与重构。售餐模式要实现从“窗口式”向流水线式转型，需要变动包括场所布局、设备配备、人员分工、流程步骤等多个要素，并且运用了端到端、并行形态转化、异步化、减少角色沟通成本、推式逻辑等多种流程运筹手段。假设一下，如果没有大幅度、全要素的流程重构，当售票窗式售餐模式遇到因效率低下导致员工抱怨、领导指示要做改善的时，食堂管理者会采取什么改进措施呢？我想应该逃不出“查卡逼罚镇”的套路，比如在就餐时间要求食堂领导层轮流到现场“督军”；给每个窗口的营业员制定KPI，检测每顿饭的售餐效率；建立“食堂提效改进小组”，主管后勤的副总挂名誉组长，食堂经理任常务副组长；让所有营业员全部下岗重新竞聘；比如利用周末组织连续两天的“食堂售餐效率检讨大会”，各块负责人带头做检讨，员工代表上台表决心；在食堂四壁上张贴红底黑字的条幅，上面写着：效率第一、员工满意第一、我们的使命是让员工吃得满意、像亲人一样对待员工、为员工加好油，等等。
五、控制图及实施案例
（一）控制图定义控制图（Controlchart）又称休哈特图，是对过程质量特性值进行测定、记录、评估和监测，以判断过程是否处于统计控制状态的一种用统计方法设计的图形。通常控制图的横轴总是时间，而其纵轴可以有多种选择。例如：可以是单值，也可以是小组均值；可以是小组极差，也可以是小组标准差等。控制图是SPC主要表面形式之一。导致质量产生变异的因素很多，根据因素对产品质量影响的大小和性质可以将其分为两大类：一类是特殊因素；另一类是随机因素。特殊因素很多，如工艺过程的变动、刀具的过度磨损、人员的变动更换等。这些因素对产品质量的影响是显着的，在技术上容易识别并消除。随机因素也有很多，如温湿度的轻微变化、仪器的微小振动、原材料的细微差异等。这些因素对产品质量的影响是细小的，在技术上不易识别，更不可能消除，但如果从根本上改变了过程，这种波动会大幅减少。休哈特认为，可以以μ±3σ为控制限建立控制图，把特殊因素和随机因素区分开。（二）控制图结构控制图（ControlChart）是对过程质量特性值进行测定、记录、评估，从而监察过程是否处于控制状态的一种用统计方法设计的图。图上有中心线（CL，CentralLine）、上控制限（UCLUpperControllimit）和下控制限（LCL，Lowercontrollimit），并有按时间顺序抽取的样本统计量数值的描点序列，若控制图中的描点落在UCL与LCL之外或描点类UCL与LCL之间的排列不随机，则表明过程异常。世界上第一张控制图是美国休哈特（W.A.Shewhart）在1924年5月16日提出的不合格品率P控制图。控制图有一个很大的优点，即在图中将所描绘的点子与控制界限或规范界限相比较，能够直观地看到产品和服务的质量变化。（三）控制图的重要性控制图的重要性体现在下列各点：首先，控制图是贯彻预防原则的SPC的重要工具；控制图可用以直接控制与诊断过程，故为质量管理工具的重要组成部分。其次，日本名古屋工业大学调查了200家日本中小型企业（但应答的只有115家），结果发现平均每家工厂采用137张控制图。这个数字对于推行SPC有一定的参考意义。当然，有些大型企业应用控制图的张数是很多的，例如美国柯达彩色胶卷公司（EastmanKodak）有5000职工，一共应用了35000张控制图，平均每个职工7张，为什么要应用这么多张控制图呢？因为彩色胶卷的工艺很复杂，在胶卷的片基上需要分别涂上8层厚度为1～2μm的药膜；此外，对于种类繁多的化工原料还要应用SPC进行控制。我们追求控制图张数的多少，但可以说，工厂中使用控制图的张数在某种意义上反映了管理现代化的程度。（四）控制图的原理一般说来，可以用统计量T来代表。对于T的分布，我们认为它们是正态分布，可近似为正态分布。实际上，控制图是统计量T的正态分布图在时域上的具体展示，它是由T的中心线μ、上下限控制限μ±3σ和按时间顺序抽取样本并用统计量的数据点T这三个基本要素组成。对于服从或近似服从正态分布的统计量T，大约有99.73%的数据点会落在上下控制限之内，数据点落在上下控制限之外的概率约为0.27%。根据假设检验的小概率原则，一旦有界限之外的数据点出现，就可判断为异常点，即认为它们是由特殊因素造成的过程变异。控制图的基本原理可用图1-21概括表示。图1-21控制图原理示意图包括“点出界就判异”的准则在内，控制图共有8条判异准则用来判断过程是否受控。为了便于具体说明这8条准则，可将控制图分为6个区，每个区的宽度为σ。6个区的标号为A、B、C、C、B、A,两个A区、B区、C区都关于中心线对称，如图1-22所示。图1-22控制图的分区根据控制图的分区定义，8条准则可以表达为：（1）1点落在控制限之外。（2）连续9点落在中心线同一侧。（3）连续6点递增或递减。（4）连续14点中相邻升降交错。（5）连续3点中有2点落在中心线同一侧的B区之外。（6）连续5点中有4点落在中心线同一侧的C区之外。（7）连续15点落在C区之内。（8）连续8点落在中心线两侧，但无1点在C区之内。统计学上可以证明，上述8种现象出现的概率大体都等于或接近于0.27%，小概率事件的发生导致我们判定为异常。这里要注意，在8条判异准则中，前4项其实与分区无关，而后4项判断法则是在正态条件下，将±3σ区域分成6个子区，按照正态分布中各区中应该出现的概率来制定的法则。因此，后4条只有当监控统计严格服从正态分布时才有意义，故而后4项判断法只对单值X及小组均值X的控制图适用，其他各控制图皆只适用前4项法则。
八、AI 时代的职业与组织变革
8.1AI对组织的影响· 技术门槛持续降低，工具越来越简单；· 核心竞争力从技能转向思维、创意、人性洞察；· 企业AI应用分化：头部企业已深度应用，大部分企业仍处于浅层，差距快速拉大。8.2AI编程与智能体：未来工作新形态AI编程已极简，无需代码基础，即可搭建智能体、工作流：· 自动整合多工具、多流程，实现一站式工作；· 未来系统开发、流程搭建，人人均可操作，核心是场景设计与逻辑梳理。8.3职场人的生存法则1. 拥抱AI：把AI当成伙伴，而非竞争对手；2. 掌握心法：放弃死记硬背提示词，掌握底层逻辑；3. 强化人性：提升沟通、共情、文化、战略能力，守住不可替代的底线；4. 持续创新：用想象力创造价值，而非重复执行。九、总结：AI时代，HR不是被替代，而是逆袭AI不是HR的终结者，而是赋能者、放大器：· 基础工作交给AI，解放人力去做更有价值的事；· 专业能力借助AI快速提升，缩短成长周期；· 核心价值回归人性、战略、文化，实现职场逆袭。未来的职场，属于会用AI、有思想、懂人性的人，HR将从事务执行者，升级为企业战略伙伴、文化建设者、人才管理者，真正实现职业价值的跃迁。
四级文件××-04-124采购订单跟踪表
采购订单跟踪表编号：××-04-124/A0

18.​ 你们和某品牌相比哪个好

情景再现：你给经销商介绍了方方面面，这时候，经销商拿出了某品牌的资料，问你：你们和这个牌子相比，哪个更好。情景分析：“货比三家”是很多经销商的一种心理，客户问到和别的品牌对比，说明他在权衡比较，我们很难做到公正客观的评价，最好的方式是强调自己品牌的优势和特色，给客户带来的好处。1、客户对另一个品牌也有意向，对你的品牌也感兴趣，现在难以取舍；2、客户青睐竞品，但这个牌子如何，客户希望从你这里打听下；3、惯用的手段，客户想通过竞品的压力，让你给与更多的政策和支持。解决要点：1、对竞品不能一问三不知，这样，客户会怀疑你的专业能力，而做评论也不合适，言多必失；2、结合客户的市场特点，对重点产品的卖点、特色、优势再做全面的介绍，如果对该市场有一定了解，最好能解读下操作方案；3、和经销商洽谈，政策可以有弹性，但价格不能让步。经销商接触的层面，也限制了他的眼界，对竞品，简单点评下即可，不能攻击，更不能诽谤，最终还是要以自己的产品为重点，让经销商能看到“钱景”，传递出：不是竞品不好，而是我们的品牌更适合客户。异议解答：1、某总，您说的某品牌我只是听说，了解的不多，他们工厂规模很大，但您也知道，我们是卖产品的，不是卖房子的，像“壳多美”的工厂也不过就是二三十亩，但产能却是十几万吨，甚至二十多万吨，所以，我们更应该看产品是否有特色，有卖点，这样才有市场，我们的“钛空舱”系列，添加了含钛元素的添加剂，比常规的润滑油换油周期提升了3倍左右，而且，还能保护发动机，您的柴机油销量大，推广起来会很快的。对客户的问题，点出竞品的最大优势，但用正面的例子说明，这个优势并不算是优势，然后，还是回归到自己的产品上。2、某总，某品牌这两年发展不错，经销商主要是靠它有点国外品牌的名字做市场，虽然短期看不错，但作为经销商，下面的客户都是本乡本土的，如果说哪天出现当年“欧典地板”、“施恩奶粉”这样的曝光事件，您的努力就白白浪费了，名声也受损失。我建议您选择一个靠谱的，有潜力的牌子来合作，像我们公司，成立都有十来年了，品质上是有口皆碑。不说竞品的不好，但指出竞品可能会存在的潜在风险，并让经销商掂量自己可能的损失，从而突出自己品牌的优势。3、某总，您说“壳多美”牌子好吗？对用户来说，好，但对经销商来说，毛利就低的可怜了，可以说不好。您问我哪个牌子好，就像“燕瘦环肥”谁漂亮一样，关键是看是否适合自己，像您，以汽机油为主，我们的产品全系列都采用合成油，尤其是“畅启动”系列，不仅启动顺畅，最主要是省油，用户好接受，您也就好销售。把经销商的皮球踢回去，用适合的才是好的，让经销商重新回到我们的特色产品上。4、某总，您说的这个牌子，我确实不怎么了解，不过，据我所知，中国有上万家润滑油企业，我们公司是润滑油企业百强，百强外的企业我了解的不多，想长久发展，还是找有实力的企业合作，这样才能携手发展，共同盈利。我们提出的“十百千”策略，让你只需要投入10万，就能实现年销100万，日赚1000元……对没有听说过的牌子，可以从企业实力角度解读，并以公司的实力强，才能对经销商更有保障让客户心动。应对雷区：1、没听说过，小牌子。这样说法，容易让客户觉得你不专业，对行业不了解，如果辅以企业上万家，小品牌太多，记不住，反而让你的形象高大上。2、他们质量不稳定，你搜下就能看到新闻。我们中小润滑油企业，难免会出现质量问题，这样说，客户会小瞧你。3、这个我说不好，看你的需要了。不自信，不能有效地吸引客户，反而让用户自己来选择了。
第二节BEM第一步：明确战略方向及运营定义
战略解码的目的是承接战略要求，所以理解战略是首要的。通常，战略规划只是得出一个战略方向，需要用简短的句子进行描述，使得大家可以理解和执行。为了方便大家理解，我们将通过案例解析完整呈现战略解码的过程。一、案例背景说明T公司是国内知名的高科技企业，总部在深圳，致力于成为全球消费者最喜爱的智能终端产品和移动互联服务提供商。自成立以来，T公司一直着力为用户提供优质的手机、平板电脑等消费级智能终端产品，并基于自主研发的智能终端操作系统和流量入口，为用户提供移动互联网服务。经过20余年的发展，公司的营收在行业里已经比较靠前，有一定的影响力。由于历史原因，T公司的业务一直以海外分销（与当地主流的渠道分销商、大卖场合作）为主，销售额占公司总营收的80%左右。在国内则以与电信运营商（移动、联通、电信）和渠道分销商合作为主。与电信运营商的合作以贴牌为主，由运营商负责零售和售后服务；与渠道分销商合作则采用自有品牌模式，由渠道分销商负责零售和售后服务。这两种模式的总体销量都不大，总体销售额占公司总营收的20%左右。国内外市场布局的失衡，以及略显尴尬的品牌定位使得公司发展受限。近年来，国内外经营环境发生了比较大的变化，尤其是在国内，随着智能终端的普及，消费者的购物习惯发生了很大的改变。洞察到这些变化后，公司有意改变经营模式，即从B2B2C模式转变为B2C模式。由于事关重大，公司战略管理部组织中高层和业务骨干进行了一次比较正式的战略研讨，对内外部环境做了分析，形成了一些共识，如图2-3所示。图2-3T公司SWOT分析二、战略方向思考有了战略研讨和共识，接下来要做的就是战略方向选择。战略方向的选择有一些思考的维度，通过这些思考维度能更清楚企业未来应该走向何处。通常，在做战略规划的时候会审视企业的愿景与使命。所谓愿景其实就是“我们想成为什么样的企业”。愿景简明扼要，通常用一句话表述，例如，阿里巴巴的愿景是“追求成为一家活102年的好公司，让客户相会、工作和生活在阿里巴巴”；格力公司的愿景是“缔造世界一流企业，成就格力百年品牌”。而使命指的是企业“存在的理由”。彼得·德鲁克认为，问“我们的业务是什么”等同于问“我们的使命是什么”。使命的定义正是将本企业与其他企业相区别且长期适用的目标陈述。例如，阿里巴巴的使命是“让天下没有难做的生意”；格力公司的使命是“弘扬工业精神，掌握核心科技，追求完美质量，提供一流服务，让世界爱上中国造”。关于愿景与使命，可以简单总结为：愿景回答“我们想成为什么”，使命回答“我们的业务是什么”。在实际经营管理中，很多企业会将愿景和使命合在一起，如腾讯公司的愿景及使命是“用户为本，科技向善”。愿景与使命定义了企业的长远目标与业务边界，牵引企业的业务发展。战略方向是愿景与使命的具体表现，是所有组织的战略行动与中长期战略对齐的规划，通常需要思考以下几个维度。（1）​ 边界规则（BoundaryRules）。目的是思考“我们要追求和放弃哪些机会”。（2）​ 优先级规则（PriorityRules）。目的是思考“如何将可支撑的机会等级化”。（3）​ 时间规则（TimingRules）。目的是思考“发展机会的速度与企业内部应对速度如何对齐”。（4）​ 退出规则（ExitRules）。目的是思考“我们何时放弃过去的商业模式”。（5）​ 如何制定规则（HowtoMakeRules）。目的是思考“我们要设计哪些独特的流程”。通过这些思考，可明确一些基本的战略方向选择的原则。比如，美国通用电气公司（GE）前CEO杰克·韦尔奇（JackWelch）提出的“选择与集中”原则，即数一数二战略（撤销或变卖非第一、二位的商业）。尽管内外部经营环境会不断发生变化，但有些东西是始终不变的，如提供更好的产品、更好的服务和更具竞争力的价格等，企业应基于这些稳定的商业内核，确定战略方向选择的基本原则。三、战略方向导出完成了内外部经营环境分析及战略方向选择的思考，接下来要进行战略方向的导出。关于战略方向导出，需要补充说明，通用的、完整的做法分为四步，如图2-4所示。第一步是环境分析。这一步是战略规划必须做的基础活动，包括公司内外部经营环境分析，通常基于PEST［分别对应Political（政治）、Economic（经济）、Social（社会）、Technological（技术）］分析法或其他分析模型（如华为公司的“五看三定”等）处理基础的信息。第二步是SWOT矩阵。这一步是基于第一步环境分析处理过的信息，做汇总、分析，提取有价值的信息点，形成SWOT矩阵，如图2-3所示。这一步也是战略规划必须做的基础活动，一般企业在做战略规划的时候会将其完成。图2-4战略方向导出步骤既然在做战略规划的时候已经做了第一步、第二步，那么为什么还要展示出来？这里主要考虑到有些企业并没有做战略规划，或者战略规划做得不规范，如老板跟几个高管喝茶的工夫讨论公司未来3～5年的战略规划，所以对有些企业来说，在做战略解码的时候，可以做一下环境分析和SWOT矩阵。另外，有些企业在上半年做战略规划，在第四季度做战略解码和年度经营计划，中间间隔的时间比较长，在这种情况下也有必要做复核。如果在做战略规划时已经做了战略方向思考与导出，且战略规划与战略解码之间间隔的时间也不长，那么在做战略解码的时候直接进行战略方向的运营定义即可。第三步是SWOT分析。完成第二步后，SWOT矩阵的信息已经经过一次提炼，但还没有推导出结论，需要继续推演。基于图2-3中的案例信息，我们继续分析，最终形成SWOT分析，如图2-5所示。第四步是战略方向导出。在完成第三步后，可将其结论通过聚类分析分为三个层面：公司战略、竞争战略（或业务战略）和职能战略，如图2-6所示。公司战略“布局新业态、新渠道，优化产品以满足消费者新需求，零售升级以提高客户满意度，实现有质量的增长”，可提炼出四个方向：“布局新业态、新渠道”对应“渠道升级”；“优化产品以满足消费者新需求”对应“产品精品化”；“零售升级以提高客户满意度”对应“提高客户满意度”；“实现有质量的增长”对应“有效增长”。对于竞争战略、职能战略，限于篇幅，暂不展开说明。项目O（机会）​ O1居民可支配收入持续增长，购买能力提升，换机意愿增强​ O2市场规模非常大，还在快速增长中​ O3低线市场消费升级和高线市场消费降级并存，利好大众市场，对高性价比的产品需求增加​ O4消费渠道多元化：全民网购、O2O布局、街铺、社区、商超、百货及购物中心等消费体验场景化，更注重购物体验​ O5跨界融合、智慧终端与更多产品联结成为新趋势，刺激了新的需求​ O6新生代对于新品牌有更强的包容度和探索欲望，但对产品要求越来越高T（威胁）​ T1全球地缘政治摩擦加剧，核心零部件获取存在潜在的风险（如芯片、软件等）​ T2行业竞争加剧，同质化竞争特征明显​ T3大规模定制技术发展迅猛，可能带来行业竞争格局的突变​ T4行业正处于新零售模式转变期，催生众多新品牌，冲击行业已有品牌​ T5传统网络零售降速，流量争夺更加激烈，新兴视频、直播模式在加速发展​ T6线下零售业态调整，传统街铺和商超渠道没落，MALL、奥特莱斯等渠道竞争愈加激烈S（优势）​ S1总体规模大，多品牌、多品类布局​ S2国外的线下渠道广，与大卖场的合作关系比较紧密​ S3供应链相对比较稳定，有较强的成本控制能力，可以为消费者提供物超所值的产品​ S4在产品实现上经验丰富，工程、工艺能力领先于同行​ S5现金充裕，具备投资并购能力，股东背景雄厚，资源整合能力强​ S6公司实行合伙人机制，高层进取心强​ S7有变革的传统，文化氛围较好SO：发挥优势、利用机会​ SO1充分利用换机潮，稳定海外基本盘，同时利用供应链优势，提供高性价比产品，抢占国内市场（S1、S2、S3、O1、O2、O3、O6）​ SO2发挥资源整合能力优势，把握渠道迁移的契机，强化国内渠道能力（S5、S6、S7、O4、O5）​ SO3多品牌与多渠道匹配，挖掘新生代的个性化需求，提升品牌影响力（S1、S5、O4、O5、O6）​ SO4成熟渠道门店推行合伙制，全面提升终端零售能力，提高客户满意度（S6、S7、O4、O5）​ SO5洞察需求趋势，开展智慧门店试点，提升品牌吸引力和销售业绩（S1、S5、O5、O6）ST：利用优势、规避威胁​ ST1保持战略变革决心和耐心，维持健康的现金流，对冲外部环境变化风险（S6、S7、S5、T1、T2）​ ST2充分利用采购量优势，与核心零部件供应商建立更紧密的合作关系，制定供应链应急预案，减少潜在风险可能带来的冲击（S1、S3、T2、T3）​ ST3加大布局新兴流量渠道、新业态，把握行业快速变化的契机，快速提升品牌影响力，抢占市场空白地带（S1、S5、S6、S7、T3、T4、T5、T6）​ ST4发挥供应链成本优势，应对同质化竞争带来的挑战，在成本上获得竞争优势（S3、S4、T2、T3）​ ST5发挥资源整合优势，开展技术合作，发挥产品实现能力的优势，减少同质化竞争的冲击（S5、S6、S7、T2、T3）W（劣势）​ W1战略规划能力、定力不足，缺乏战略实现路径规划​ W2品牌知名度低，组合不清晰，美誉度与忠诚度不高​ W3自主创新、产品研发能力弱，研发产品多但研发命中率较低，能力有待提升​ W4缺乏商品全生命周期管理体系，库存比较高（研产供销没有实现端到端拉通）​ W5供应链组合发展不足，长期维持不变，但又没有形成更深入的合作​ W6国内渠道规划、布局及区域管控能力有待加强；渠道业态、面积等结构不合理WO：利用机会、克服劣势​ WO1重新拟定品牌定位和组合策略，紧贴客户需求，中低端市场品牌与中高端市场品牌协同作战（W1、W2、O3、O6）​ WO2洞察客户个性化需求，提升自主创新能力，设计出符合市场需求的产品，提升产品竞争力（W3、O3、O6）​ WO3加大智慧终端投入，强化数字化能力，通过数字化赋能业务，零售端跟供应链协同，对商品实行全生命周期管理，降低库存（W3、W4、W5、O5、O6）​ WO4把握客户个性化需求，强化供应链组合发展能力，不同供应商对应不同的客户需求，供应链更敏捷、更有韧性（W5、O1、O3、O5）​ WO5提升终端标准化服务能力，推行场景化陈列，强化终端零售体验式服务能力，打造“五星级”门店；（W6、O4、O5、O6）​ WO6优化渠道布局，调整组织结构，赋能团队，进行渠道升级改造，向精细化运营管理转型（W1、O5、O6）WT：使劣势最小化、规避威胁​ WT1短期，加大产品研发力度，确保产品有特色；加大自主研发投入，提升研发能力，以应对同质化竞争及技术发展带来的专利战风险（W3、W5、T2、T3）​ WT2利用行业转型契机，替换部分不够优秀的供应商，增强协同能力（W4、W5、T2、T3）​ WT3跟着新兴渠道的升级节奏，优化当前的渠道结构（W6、T5、T6）​ WT4加大品牌营销力度，提升品牌形象，减少同质化竞争的冲击（W1、W2、T2、T4）​ WT5营销组织职能专业化、营销数字化，提高组织运营效率和市场反应速度，适应不同业态的营销方式（W2、W4、T4、T5、T6）​ WT6强化战略定力，加强数字化、智能化能力建设，通过夯实组织能力应对市场发展需求（W1、W4、T5、T6）图2-5SWOT分析图2-6战略方向四、战略方向的运营定义完成了战略方向的导出，接下来就可以针对导出的战略方向进行运营定义。进行运营定义的目的是避免战略的模糊化，让全体员工统一理解公司高层确定的战略方向和目标，强调战略方向的具体化、可衡量性，为避免战略方向之间的重叠及区分CSF之间的范畴提供具体指南。在具体定义的时候，需要注意以下几点。（1）​ 要从最高经营层的视角对战略目标和方向进行明确的定义。（2）​ 主要描述具体做什么，以及与中长期目标的关系。（3）​ 可以包含新进入的商业领域。（4）​ 内容简练，能够在一分钟内解释清楚战略方向，展现核心内容，即符合我们常说的电梯演讲（ElevatorSpeech）要求。以前面提炼出的四个公司战略方向为例，运营定义如表2-5所示。战略方向的运营定义只需细分到大家理解无歧义、明确具体执行的颗粒度即可，没有绝对的标准。
  
    
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