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（二）流程规划操作说明
1.公司战略解读战略解读方法：阅读公司战略规划报告。如果公司没有成型的战略规划报告，则通过与高层访谈或召开战略专题研讨会来完成。战略解读内容：​ 公司的业务组合战略，重点关注公司未来是否会增加新的业务，新的业务往往会触发新的流程架构建设需求。​ 各业务板块业务战略，重点关注业务设计的变化点，对商业模式与业务模式、战略控制点产生了哪些变化？​ 公司的战略关键任务中关于流程变革的部分。2.现状流程盘点为了保证现状流程盘点的完整性，通常会从三个方面进行：基于部门职责进行盘点、基于标杆清单对照进行盘点、基于现有流程文件及IT系统进行盘点。通常组织各一级部门进行盘点，再作汇总整合：去重、拉通合并，形成公司现状流程清单。为了对核心主业务流程现状有一个清晰的认识，通常会采取流程穿越法，将端到端业务流程现状描述出来。为了简化处理，通常选择一种最复杂的业务场景进行穿越。现状流程清单盘点的表格如表2-2所示。表2-2现状流程清单盘点表序号主要职责流程名流程走向前段流程及触发事件后段流程及触发事件职责项子项填表说明取自部门职责文件或梳理成果对职责项进行拆分1.如果公司已经有制度，则直接取制度中的流程名；如果没有形成文件，则根据流程内容重新命名2.采用动宾词组1.描述履行该项职责的操作步骤2.以岗位来划分活动，一个岗位操作的活动不需拆分多个岗位操作的活动，需要按岗位拆分3.表述方式：活动1（岗位）—活动2（岗位）1.前段流程是通过触发事件触发本段流程启动的那个流程2.触发事件描述方式：是一种状态，如发票已开出1.后段流程是本段流程结束后触发启动的下个流程2.触发事件描述方式：是一种状态，如发票已开出公司现状流程清单表格如表2-3所示。表2-3公司现状流程清单序号类别流程名流程走向前段流程后段流程现状问题　可先参照APQC进行初始一级流程分类　　　////四类常见问题：1.缺失问题：需要但有缺失的业务流程2.接口问题：空白、重复、矛盾、接口不清晰3.模式问题：明确向模式提升的方向，比如从分散到集中，从低级到高级4.组织匹配问题：职责、能力、绩效匹配存在问题　　　　　　　　　　　　　　　3.流程总览图规划流程总览图规划建议由外部咨询顾问提供一个建议稿，这样做有两个好处：一是外部顾问见多识广，能够提供合适的标杆架构参考，能够设计出更适合的架构；二是外部顾问对于0级架构的理解更到位，更容易与公司高层沟通，引导并说服大家形成一个相对合理的规划。流程总览图规划首先要选择架构模式：POS（计划/业务/支撑）还是OES（业务/使能/支撑）。个人建议，对于组织流程管理成熟度还不高的情况下，选择POS模式更适合。相反，当流程管理成熟度较高时，OES更适合。流程总览图规划逻辑：基于公司战略解读，分析未来公司的业务组合，商业模式及研、产、销、服业务模式，集团管控模式，结合外部对标分析进行设计。流程总览图设计要考虑是否有适合的一级流程所有者承接，同时要适当平衡高管团队的工作，尽量保证关键的高管团队都至少承担了一条L1流程的所有者。通常需要定义每一个一级流程的目的与KPI，为后续向下一步规划进行明确的价值导向。外部顾问完成流程总览图初稿设计后，与内部流程规划团队进行交流达成共识后，再提交公司流程指导委进行评审确定。流程总览图示例如图2-3所示。图2-3流程总览图示例公司0级流程视图示例如图2-4所示。图2-4公司0级流程视图示例各L1流程目的与KPI定义示例如表2-4所示。表2-4各L1流程目的与KPI定义示例类别名称目的/价值KPI战略战略方向准、解码到位、执行强机会差距额、战略目标达成率等业务营销洞察深、品牌强、线索多、策略准洞察质量、品牌力、合格线索数量等研发市场成功、财务成功新产品市场份额/收入/毛利、贡献利润、竞争力、上市速度等销售赢单、盈利、现金流、客户满意收入、销售毛利、应收周转天数、客户满意度、战略业务收入等供应快速、正确、及时、低成本订单交期、准交率、质量、库存周转、成本、人效等采购快速、正确、及时、低成本采购周期、准交率、质量、采购总成本、柔性等管理财经业绩可控、风险可控、资金效率高预算达成率、内控成熟度、财务费用率、现金周转天数、汇兑损益等人力人数高、人才密度高、士气高、薪酬高人效、人才准备度、团队士气、人均薪酬等流程IT成熟度高、迭代快、执行力强、效率高流程遵从度、流程成熟度、核心业务流程绩效、IT覆盖率、IT少人化贡献、数据质量等质量质量优、成本低、竞争力强市场质量、一次优率、质量成本、质量竞争力评价等综合员工满意、有竞争力的效率人均服务人数、员工满意度等4.任命L1流程所有者由企业内部流程管理团队来确定各L1流程所有者人选，从影响力、专业力、驱动力三方面找到最合适的人选。最好通过红头文件进行正式的任命，让大家感觉到正式组织的重视度与仪式感。在任命文件中要明确他的业务KPI、管理KPI及年度流程重点工作，否则任命就很空洞了。当然这些要求需要做精心的策划，保证既有挑战又有可实现性。流程所有者任命模板如表2-5所示。表2-5流程所有者任命模板序号一级流程所有者岗位所有者姓名KPI年度重点工作备注5.L1流程规划推动各一级流程所有者完成流程架构的规划，输出流程架构图、流程清单、流程职能矩阵。一般来说，架构规划是一项稀缺的能力，绝大多数企业高管团队是不具备的，除非他过往公司有过流程架构规划经验。所以，首次规划的时候不要追求完美，不要限于技术细节，最有效、最快速的方法是在咨询顾问的指导下对标借鉴。首先，由咨询公司对每个业务区域流程标准架构进行深入的讲解，将业务模式、组织模式及关键的L3流程的运作逻辑讲解清楚，让大家理解标杆架构设计的逻辑与内涵。只有充分理解了标杆，才具备借鉴导入的能力。对于标杆架构有疑问的地方，通过顾问指导及时解决。其次，由一级流程所有者参照标杆架构进行对应一级流程架构的规划。通常一级流程所有者会安排部门流程规划工作接口人先做一个初稿，他再做修改。一级流程规划的方法如表2-6所示。表2-6一级流程规划的方法序号方法操作说明备注1POSP（plan）：关注全局性、长远性、基本性，面向整体，如战略/策略、规划/计划、预算、政策、制度等O（operation）：提供的业务行动可促进企业的价值实现，它强调保证员工的负荷和生产效率S（support）：监控业绩、管理例外情况并发挥着看管资产和信息的作用，为运作类流程提供资源/服务等支持适用于各类1级流程总体框架的搭建2PDCA按P（立项/目标/方案/计划）、D（赋能与执行）、C（检查与评估）、A（分析与改进）逻辑进行结构化展开适用于管理类流程3生命周期按建立、成长、成熟、衰退、废止生命周期来对流程进行结构化展开适用于各类流程4对象转换按流程作业对象的转换对流程进行结构化展开适用于业务流程5专业分类按专业相似度，对流程进行归类整理，进行结构化展开适用于管理类流程，尤其适用于行政综合类按交付物来看，先输出一级流程键盘图，再识别各L3流程的业务场景，从流程分类与分级两个维度对L3流程进行细化至L4甚至是L5，再输出一级流程清单，最后输出流程职能矩阵表。相关模板与表格如下：​ 流程键盘图图2-5流程键盘图​ 流程视图图2-6流程视图​ 流程清单表2-7流程清单序号一级流程二级流程三级流程四级流程责任部门流程PO流程PC是否关键流程　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　​ 流程职能矩阵表表2-8流程职能矩阵表   职能角色说明：A（归口管理）；R（主导执行）；S（参与）1级2级3级4级部门1部门2.部门n××××××××××××ARS××××××/×××/×××重点关注情形：1.部门没有A，没有R，或A/R角色过少2.部门S角色过多3.流程没有A，没有R4.流程S角色过多6.任命L2-4流程所有者及流程PC由L1流程所有者负责L2-4级流程所有者及流程PC的任命。流程PC原则上选取该业务领域的业务专家，同时他在管理方面有较高的潜力与意愿。7.制订流程建设计划由L1流程所有者组织完成本业务区域流程建设计划的编制，建议花1~3年的时间完成全部需要文件化流程的建设。流程梳理是针对末级流程的，流程建设计划有三个关键点：​ 确定责任人：流程所有者（承担管理职责）及流程助手（通常是对该业务有丰富经验的业务专家，承担执行职责）。​ 建设批次，不建议一次完成，可以分2~3批次进行。第一批数量少一些，确保投入充分，质量到位；第二批数量适当放大，第三批数量最大。​ 完成时间，通常一个批次在4~5个月完成，其中包括流程上线推行的时间。在完成上一批流程设计后，立即进行总结，针对成功经验与存在问题将流程设计方法论进行优化后，再开展下一批次流程建设。表2-9流程建设计划序号L1流程L1流程所有者流程PC末级流程是否关键流程末级流程所有者梳理助手梳理批次（1/2/3）计划完成时间　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　  
五、结束语
如果爱他，让他做营销吧！这是世界上最成就梦想的职业，如果恨他，让他做营销吧，这是世界上最毁人不倦的行当！营销无罪，事在人为！附：#职场金句#1、走心时代，沟通是解决一切问题的利刃。培养主动沟通习惯，“你不和我沟通，我就不和你沟通”是很多人的通病，这类人可放在职能岗位，不可放在管理岗位。有效沟通的前提是信息对称，即基础信息你知我也知，很多人打着“埋头做事”的旗号根本不了解事务的基本面，这就极大损害了沟通的效率与质量。经营重在理事，管理重在治人，打通经营与管理之间任督二脉的就是沟通。一位高效的管理者一定是沟通高手。2、对于绝大对数人来说，战略就是个P！任正非讲过，战略只允许核心高管探讨，其他人谈战略，马上送到医院诊断，有病就治病，沒病就开除！作为一名营销咨询师，我对客户企业老总坦言：“至于三年五年的战略，那是您重点考虑的问题！我考虑的是今年这×亿元目标任务如何落地兑现，分解到产品、到时间、到渠道、到团队、到客户等，并且与之配置的资源、方案、节奏。”3、关于决策，超越制度的决策只有老板一人能够拍板；符合制度的决策就让下属按章循事即可。作为一名居于老板之下的高级管理人，最难的恐怕就是灵活执行制度，或拿捏执行制度灵活性的尺度，这种决策对每一个人胆识、智慧及情商都是一轮考验。我给出的建议是，不要考虑“做这件事带来什么好结果”，而是追问自己“不做这件事会带来多么大损失”！4、遇见问题，一般有两种反应，一是就人说事，二是就理说事。就人说事得到结果偏主观，就理说事是直接梳理出问题背后的逻辑。据观察，凡优秀管理者都擅长此道。5、成为一名优秀的企业营销管理者，挣钱是本分，花钱是天分。从一定意义上，花钱比挣钱更难，不该花乱花是败家，该花不花是无为孱弱，从一定意义上，孱弱比败家带来的损失更大！6、思法变语言，语言变文字历经两层重度加工，习惯写出来是一种能力自修，因此，我倡导凡开会必须要板书，有灵光主意必手记。7、只有相由薪生，方可相由心生；钱场,绕不过，躲不过。盯着钱只能赚小钱，事做对才能挣大钱，或者说讨钱是做事的结果。8、台上的埋汰台下的理解力差，台下的嘲笑台上的不靠谱。9、员工是企业第一客户，正能量会层层向外传递，负能量会加倍层层向外传递。员工凝聚力量不够原因有二，一是分财不公，二为心情不爽。 10、对于创造性岗位工种来讲，技术性防范管理最愚蠢，因为被管理者会投入不低于50%精力予以反间道，这叫逼良为娼！11、"主动性"是推动结果的引爆力，习惯惰怠的人通常运气都不怎么好，天道酬勤，人自助之。12、在"是与非"的前面，决策者偏见依然主导结果，《康熙王朝》周培公被放逐命归关外有感。、13、精进的岁月，可怕的不是脸上的皱褶，更不是口袋空空如也，而是习惯性否定。习惯性用自己常识、经验、偏好对趋势贴上"不可能"、"不一定行"、"不靠谱"否定性标签，殊不知，机会就是在不可能中寻找可能，在不一定行中寻求方法，在不靠谱中突出重围。14、"积极的人像太阳，走到哪里哪里亮；消极的人像月亮，初一十五不一样"，这是培训课常说的一句话。人到中年，审慎朋亲圈一干人等，越觉至理名言。积极的人习惯秉承万物由我，遇上问题从自身查找原因，理解、善待、容纳他人；消极的人习惯怨天尤人，千错万错就不是自己的错，为人尖酸、刻薄、愤懑。积极vs消极，与眼下的境遇、财富、地位、学习无关，只是一种思维的习惯，两种心态为所谓的运气奠定基本条件。强者无不逞现出一类精神状态，无论顺逆，永远微笑面对现实。我时常想，人生假如是一把牌，重新归零推倒再打一把，他们这类人还是赢家！15、有人止于亲人，有人止于朋友，有人止于工友，真正成为伙伴极挑剔，一旦越(错)位，则会荼毒无穷，就是连熟人也做不成了。将身边最重要25个人，厘清分类贵人、伙伴与用人(工友)，用与被用，一生课题。贵人给你的是机会，伙伴给你的是支持，属下给你的是特长。你给伙伴要的是配合，你给属下索要的是专业。16、从人才测评的角度，对人才最大的否定莫过于沒人利用你，人一旦连被利用的价值也丧失殆尽，才是最大的悲哀。真正牛人，不是表现在别人离不开你就不能过，而是你离开谁都能过，不依附于任何人方可走遍天下都不怕。17、不谄媚上，不打压下，绽放最好的自我一定会得到回报。18、知行撕裂，常见；知行合一，稀缺！19、才德兼备更为精准，因才入职，因德离职。人与人不玩了，莫过于争利、争名、争功，争权，不争才是最大的争，不信看哈岳云鹏。20、英雄本色，表现于得意不忘形，更表现在失意不丧志。21、强沟通能力与超总结能力，是领导人标配。大咖企业家，都是用人高手，谙熟人性。22、明哲保身，短期见效，长期必身价贬值。23、疯子靠创天下发达，傻子因死跟随被发财。24、升米恩与斗米仇，见证最丑陋的人性。25、不懂事的君子与太懂事的小人，都很难爬升到核心岗位。26、宁放手让下属去做60分，也不要自己去做80分，是领导力的基本法则。27、职场江湖，该挣的钱一定要挣了，证明你专业；不该挣的钱一定不要挣，证明你操守。专业，能让你走多高；操守，能让你走多远。专业，是入职敲门砖；操守，是离职失身器。专业，让领导看得上；操守，让领导看得起。28、能够及时保量发工资、报费用、给奖金/提成的企业都是好平台；能够安心全职、不傻不呆不骗不忽悠干活实在、8小时之内拜访客户8小时之外还响应号召朋友圈发广告的员工都是好同事；资雇双方都要好好珍惜吧！快消人生不易，活着就是胜利。29、相对于可口、百事、雀巢等欧美跨国企业，康师傅、统一、旺旺等为代表的台资企业，毕竟以华人为主，对市场洞察更接地气、营销谋略更靠谱、人才素养更全面。跨国人才，优点是习惯在系统化标准化场景展开工作，重视流程，动作标准，喜欢复制，单一岗位技能强；缺点是习惯在被指挥下执行命令，意图倚仗过往经验解决新发问题，循规蹈矩创新性差，综合经营能力极弱。30、知人善用是衡量管理者水平的终极要求，也是管理者一生的修炼。优秀正职岗位操盘手特征：不唯上、自燃驱动型、敢于冒险有担当、超强沟通力、前瞻性洞察、抗压力强、天生组织规划号召力、上不争功、下不争利、平级不争宠、对最终结果负责。31、挣钱四种:一跪着；二、躺着；三、站着；四、坐着。每一种付出都值得肯定，每一种努力都值得喝彩。每一种姿态构建人世间旅途，流自己的汗，吃自己的饭！
三、华为文化理念的演进
2005年，伴随着华为国际化步伐的加快，华为重新梳理了自己的使命愿景和发展战略。（一）使命愿景（二）发展战略（1）为客户服务是华为存在的唯一理由：客户需求是华为发展的原动力。（2）质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和盈利能力。（3）持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付。（4）与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。（三）引领华为一系列组织变革
8.看待竞品
在这方面，企业与顾客的视角更是截然相反的。同行之间，因为对于彼此的技术、工艺、研发、工厂等各方面都太熟悉了，总是能在各个方面找到对手不如自己的地方，总是看不上对手。为何在你看来不如你的对手，其市场份额却领先于你？非常重要的一点是，企业喜欢用专业的眼光来看待对手，这几乎成了所有企业的通病。然而，顾客总是喜欢记住某个品牌的优势和亮点，具体原因如下：第一，顾客不像企业那么专业。他们对于各种技术和工艺根本不懂也不关心，普通顾客对于自己不熟悉的行业，一辈子关注的时间可能都不到半个小时。第二，更重要的是，顾客太忙了。顾客忙着接孩子、赶公交、谈恋爱、背考题，没有时间关注企业，他们只会关注自身所需，而此时有一个品牌的优势正好能对接上自己的需求，则欣然选之。举两个互联网巨头当年还是小弟的例子：当年周鸿祎推出免费杀毒软件的时候，很多同行根本不屑一顾，甚至以为周鸿祎是不是疯了，赔本赚吆喝。现在回过头来看，正是这一步让360在互联网安全领域站稳了脚跟。还有马云建立淘宝的时候，也是免费让卖家入驻，ebay也是根本看不起，对此嗤之以鼻。现在再来看，中国市场已经没有ebay什么事了（图1－5）。所以，对竞争对手的任何动作我们都应加以重视，尤其是创新性的模式，更要时刻予以关注。图1－5360杀毒软件、淘宝商城、ebay的品牌LOGO企业应该客观地看待对手，不要高看，更不应低估。各品牌之间的关系就好比大自然的生态圈，大树有大树的伟岸，小草也有小草的坚韧，各有各的活法。我们要做的就是，站在顾客的角度去研究对手的优势，研究对手为什么被人们所记住、所选择。
二、召集计划实施与成果讲评会
具体办法期待效果​ 在指标室内召集各部门代表参与的讲评会​ 由部门代表说明目标达成状况和改善成果​ 与会者交流，企业领导点评激励​ 创造一个透明共享的竞争环境，让各部门管理者和员工感受积极向上的压力和动力​ 促进部门间的交流、学习和借鉴，让好的经验、方法和成果得以快速复制和传播为了向更多的人传递企业高层意志，目标达成状况讲评会是一个不错的形式。目标达成状况讲评会通常在指标室里进行。开展目标达成状况讲评会的方法很简单，即各相关部门管理者讲述部门目标达成状况，公司领导予以评价并提出要求。目标达成状况讲评会着眼于向各部门管理者和骨干员工表明公司领导关注经营目标的姿态。目标达成状况讲评会的开展，有利于统一认识，使各部门形成合力。但其缺点是，不能就具体的工作展开细致的讨论，也不能达到对部门管理者进行辅导和教育的目的。因此，目标达成状况讲评会并不能替代述职和质询会。
第十二讲 南北朝的差异
关于南北朝之间的差异，最为人们熟知的是南北学风方面所存在的不同。唐人撰写的《隋书·儒林传》序中，对南北学风的巨大差异有这样的叙述：“大抵南人约简，得其英华；北学深芜，穷其枝叶。”事实上，南北朝之间的差异，绝不仅仅表现在学风方面，南、北之间的差异是全方位的，大到社会经济形态、政治（皇权）运作模式，小到衣、食、住、行等日常生活方式，都存在着较为明显的差异，造成这些差异的原因，当然有地域分布不同的因素，也有南北政治对立的原因。对于南、北之间的差异，陈寅恪先生、史学大师唐长孺先生都有过论述。陈先生在讲演魏晋南北朝史时，曾经从经济、嫡庶、家族、士族四个方面，论述了南朝与北朝社会方面的差异，并以经学、佛学、音韵学三者为切入点，讲述了南北学术之间的差异与沟通。相较之下，唐先生所论更加细致。他在《魏晋南北朝隋唐史三论》一书中，以整整一编的篇幅，从“南北社会经济的差异”“南北门阀士族的差异”“南北兵制的差异”“南北学风的差异”四个方面，全面深入地分析了南朝与北朝之间的巨大差异。陈、唐两位先生的论述，可以说是有关南、北差异问题的最有代表性的著作，也是难以逾越的学术高峰。本讲即以唐长孺先生所论为基础，并参考陈寅恪先生的论点及其他相关著作，对南北差异的问题进行讲述。讲述中的精彩之处，自然都是唐、陈两位大师的论点，其中讲得不妥当的地方，自应是本人理解力不够所致。
一、USP就是“找不同”，和竞争对手形成差异化的主张、诉求
需要强调的是，“找不同”并不完全等同于找“优点”“利益点”，只要是能够形成清晰的记忆点，哪怕是缺点，也可以成为创意活动的支点。1.他山之石很多70后、80后对歌手阿牛（陈庆祥）都很熟悉。娱乐圈从不缺“好面孔”，缺的是有“辨识度”无法被模仿的脸。曾经的爆款金曲《对面的女孩看过来》《桃花朵朵开》都是他的神作，但很多粉丝尤其是小女生记住阿牛并不是因为他的声音多有质感，抑或他的歌有多好听，更别提他那“无招胜有招”的舞蹈动作，而是那一口略显凌乱的小虎牙，配合着那秀气的娃娃脸及小巧灵活的身材，显得格外可爱。然而，外形上的这一特点一直是阿牛的心病，后来花重金进行矫牙整形。但整形后的阿牛人气不升反降，这是为何？很多“牛粉”认为，阿牛修正了外貌上的小瑕疵，却让小女生心中那个永远长不大的大男孩形象崩塌，外形特点沦为平庸。也许时间还可以再造一个新阿牛，期待阿牛牛气归来！2.策划培训的素材：我家啤酒瓶洗四遍克劳德·霍普金斯是著名的广告前辈大师，他为喜立滋啤酒广告制定了如下策略：在写广告之前，他亲临作坊，观看酿酒全过程。他看到装满了白木浆的巨大过滤器，工人们演示了怎样清洗水泵和管道，以及如何用机器把所有的瓶子清洗四遍。霍普金斯还了解到生产啤酒所用的水是特地从4000英尺深的地下抽上来的。带着一脸惊奇的霍普金斯回到了办公室和喜立滋啤酒的负责人谈整个有趣的生产过程，他说：“为什么你们不和大家说说这些事儿？为什么你们只是比赛谁喊啤酒‘纯净’的嗓门高？为什么你们不说酿造啤酒的这些程序？”负责人解释这些程序和别人酿造啤酒的程序相比，没有出奇的地方。霍普金斯却不这样想，他说：“可是别人谁也没讲过这个故事，谁参观过你们的酿酒工艺都会感到惊奇，把它印出来肯定会让所有人产生兴趣的。”几个月，喜立滋啤酒的销量一下子从第五位上升到第一位。绝不是只有喜立滋啤酒瓶经过所谓蒸汽消毒、四次洗瓶，其实许多酿酒公司也是这么干的。但因为霍普金斯第一个说了出来，所以为喜立滋啤酒赢得了众多的忠实粉丝。如果有一个产品卖点你认为是消费者大脑中的黄金心智、兵家必争之地，但发现这个卖点与竞争对手“撞车”的时候，也可运用下面两种策略进行差异化诉求。
1. 3步搞定工业品企业公共关系
 在工业品营销领域，一直有一个司空见惯的误区：在某个销售环节“卡壳”了，人们常常会说需要进行“公关”，其实只不过是比较有难度的客户沟通行为，还应该属于销售过程管理的范畴，那什么才是真正意义上的公关呢？   工业品企业公共关系管理是指工业品企业为了达到既定的企业经营目标，分析趋势、预测后果、为企业高层提供建议及运用各种传播手段，在企业与公关对象之间建立良好关系，并不断维护和优化的过程。工业品市场部作为这项管理工作的组织者和主要执行者，要特别把握好公关关系管理的目的性、对象性、工具性和系统性。一般来讲，可以通过3个步骤来建立工业品企业的公关管理系统，并经过PDCA的流程来持续改善和优化。（1）明确公关目标工业品企业一切经营活动的终极目标都是提升销售业绩、利润最大化，公关管理的目标亦是如此，可以细化为四个方面：提升品牌知名度和美誉度；与公关对象建立深层次信任；激励销售团队和渠道分销商；有效降低销售，促进成本。在具体实践中，工业品市场部要紧紧围绕上述4个方面来思考：该不该做？为什么做？（2）明确公关对象工业品公关活动的对象一般包括：目标客户、渠道商、企业员工、供应商、设计院、同行企业、行业公众、新闻媒体、行业协会、政府相关部门等。如图5-1所示： 图5-1工业品公关活动对象示意图   （3）制定公关方案明确了公关的目标和对象，接下来要做的就是根据企业年度经营目标，尤其是年度营销目标来制定公关方案，一般包括公关背景、目的、活动策划、执行时间、项目预算等。适用于工业品企业的公关活动形式如表5-1所示。 表5-1工业品公关活动主要形式列表公关模式活动形式营销模式1）对企业内部员工：企业简报、墙报、黑板报、宣传橱窗，微信群、微信公众号、微博、QQ群、企业展厅、员工手册，意见箱与意见薄等2）外部宣传对象：接待参观，行业展览会，新产品展示会，培训会、样板客户参观、视频宣传资料，技术研讨会，行业年会，企业峰会，行业媒体广告，企业官方微博、企业微信公众号等交际模式1）团体交际：商会活动、培训活动、行业年会、工作午餐会等2）个人交际：有目的的交谈、电话、拜访、信件往来、祝贺活动、提供帮助等。（这种模式适用于工业品企业高层和销售人员公关活动）社会模式1）企业重大事件如利用开业剪彩、周年庆典等机会，邀请宾客举行活动2）参加和赞助目标行业的各类体育比赛、文艺演出3）与行业媒体或机构合作举办各种有奖比赛、专题节目等4）为行业公众提供服务和方便。如在展会现场为来访者提供饮水服务等5）赞助社会福利事业，参加社区抢险、救灾、义务劳动等维系模式为老客户和优秀渠道商提供优惠服务、予以特殊照顾、赠送商务礼品、召开企业年会、厂商联谊会、邮寄贺年卡、挂历及定期发布微博微信消息等危机公关模式积极应对客户投诉、经销商渠道纠纷等问题，通过快速响应、上门拜访、媒体释义、权威证实等方法妥善处理   工业品市场部可以根据公关活动的目的和对象，从上面表格中选择适宜的公关形式，形成切实可行的公关方案。
竞聘演讲组织流程图
竞聘演讲组织流程图
八、问答环节：经济下行对咨询行业的影响
有观众提问：“经济下行对咨询行业是不是另一种机会？不靠资源，靠管理。”祝老师回应称，从理论上讲，经济下行可能促使企业更加重视管理，从而为咨询行业创造机会，但当下行业正处于阵痛期。一方面，经济下行来得突然，企业来不及调整，习惯性控制成本，导致管理咨询需求减少；另一方面，体制内国企对管理咨询的招投标要求越来越严格、规范，决策时间长，给咨询公司带来压力。不过，祝老师仍然认为管理咨询对企业成长有价值，只是行业自身需要不断提升和蜕变，以适应企业的新需求。
一、组织分解结构
组织分解结构（OrganizationalBreakdownStructure，简称OBS），此图表是对项目组织的一种层级描述，展示了项目活动与执行这些活动的组织单元之间的关系。WBS显示项目可交付物的分解，而OBS则按照组织现有的部门、单元或团队排列，并在每个部门下列出项目活动或工作包。开发部只需要找到其所在的OBS位置，就能看到自己的全部项目职责。如图8-8所示。图8-8组织分解结构示例
第二章 排名因素抄底大揭秘
中国站排序规则总体介绍。在阿里巴巴中国站产品搜索中，目前排在最前面的是标王，后面8条是网销宝的推广信息。网销宝和标王的信息目前在产品搜索中展现得最多的不超过9条，这9条信息的出现和排序不包括在接下来要讲解的排序规则中。这里讲的是在搜索结果中不付费推广的排序规则，这部分信息的排序不会受到网销宝、标王等付费产品的影响。目前，在产品搜索中，影响排序的主要因素与之前相比大致一样，主要有相关性、交易因素、信息质量、公司因素、点击转化率、服务质量、个性化、反作弊等几个方面。总体来说，信息标题与买家搜索的关键词相关性高，发布信息的会员具有诚信方面的保障。历史在线交易（注：在线交易指支付宝交易）情况良好，信息质量好，服务质量好的信息才有机会排名靠前。
  
    
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