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3.选择攻关点（品质）
四、当下经销商供应链体系的升级迫在眉睫
1.提升人员数字化供应链专业素质学习专业供应链线上线下课程，向城市里最优秀的经销商，或者行业里优秀的同行和厂家学习现在的供应链。不仅在同行经销商和厂家，京东、阿里巴巴，包括菜鸟物流和京东物流也在逐步开放，对于经销商物流升级的一些知识，当然可能用不起，但可以去学。定期培训仓管、物流人员专业知识。完善物流人员、仓库人员考核机制。2.建立仓储和物流专业管理制度，以及合理规划仓储和物流区域建立专业仓储物流管理制度。包含仓库入库管理、货龄管理、员工拜访管理、终端库存管理、终端货龄管理、大日期收货，以及消化管理制度（临期品的处理管理）等。引用专业管理软件：ERP系统(企业资源计划)、WCS系统(库房控制系统)、WMS系统(仓库管理系统)。关键是要通过专业化的管理软件，让整个的供应链体系强行上系统，强行对接专业性流程和系统化。规范仓库功能区：收货区、呼叫中心、存货区、分拣区域，规范物流配送功能区，具体车辆上面产品如何摆放等，每一个细节都要做到非常明确。确认分拣方式：自动分拣、半自动化分拣、人工分拣。不同的分拣方式的差异主要体现系统效率、分拣准确率、投资大小和灵活性上。部分线下经销商，走批发是成箱，走拼多多要拆箱，走社区团购也要拆箱。不同的分拣方式是跟着订单来的，跟着渠道来的。新零售越多，对分拣的形式是不同的。3.拥抱数字化新零售和共享物流积极拥抱零售通企拍，京喜通联合仓、代理代售模式。这些平台也在积极寻求和全国各地经销商的合作。代理代售的模式，不仅会给经销商带来下游终端的订单，更重要的是会提升和升级经销商的物流体系和物流效率，降低成本。积极与同城物流商合作，共享物流配送，提升效率。类似本地物流高效率的互联网平台，或者本地物流供应链的本地平台。核心是如何把物流效率提升，这很重要。当然，供应链体系升级不能只是闭门造车，做完动作就不管了，关键是结果。所有的升级是不是达到了结果。定期走访和调研市场，走到客户、零售商、批发商、社团团长、消费者，以及在终端检核供应链体系的升级是否满足消费者和下游客户的需求。跟进一：走访调研市场，寻找满足消费者需求的产品，增加产品丰富度，提升销量，提升效率。主动询问：你对我们的送货满意吗？24小时送货，你觉得有问题吗？对于消费者，物流的包装有没有漏液或者有没有挤压，有没有破损和划擦？对于零售商，到货是否及时，卸货的动作是否专业和标准。卸货、到货的时间是不是避开了人流高峰？是否处理了之前的旧货，把残次品给换回去了等。不断地以消费者和下游客户的体验为核心，升级的目的不是为了升级和变革，不是为了经销商自嗨，不是从人工分拣到半自动分拣就可以了。这没有意义，最终还是要走到终端。最好的调研和监察小组，要么经销商自己，要么成立内部审查系统，区别开来，把执行者和审判者区别开来，不要又是球员又是裁判。跟进二：监督、管理、仓储、物流各个环节，及时解决问题与完善管理体系。跟进三：与优秀企业、厂家交流学习，不断升级完善供应链体系。供应链体系的升级不能闭门造车，必须经常向行业学，向优秀的企业、优秀的厂家、优秀的经销商同行学，继而完善供应链体系。经过详细的数据剖析，小张明显觉得自己理亏了，当着团队所有同事的面做了应收账款整改计划，老王看在眼里，其实明白这不是个性，这是一线销售团队的共性。多年来，很多销售同事只顾开拓下单，不重视回款和算账，其实越是新零售时代，我们和经销商面对的渠道和客户越是多且杂，算账复杂度越来越高，这种现实压力对于厂家销售人员和经销商都是真实的和紧迫的。老王决定明天全员加班，请公司的财务主管来办事处做一场财务专项培训，说干就干。
1.入职管理
首先是入职管理，这是员工进入仓库的第一步，也是企业和员工正式达成合作关系的重要环节。在这个环节，有两点需要关注。一是要对员工的个人信息做必要的收集，方便日后的管理工作开展。二是在这个环节将劳动合同签署明确，确认双方的雇佣关系是符合相关法律规定的。在劳动合同中，应明确工作岗位、工作地点、工作机制、工时、薪酬等，保障双方的利益。
2.6.1概述
通过公司战略建立竞争优势是指选择有吸引力的产业。70年末到80年代中，波特提出三大战略工具（五力模型/三大一般战略/价值链），以其为代表的竞争战略理论占据当时主流地位。波特认为，企业战略的核心是获取竞争优势，影响竞争优势的因素有两个：一是选择“有利可图的市场”；二是企业在选择的市场进行“自我定位”，这就是“定位学派”（产业基础观也称为定位学派）一词来源。显然，定位学派更加看重产业环境。波特的竞争战略理论的基本逻辑是：产业结构是决定企业盈利能力的关键因素，企业可以通过选择和执行一种基本战略影响产业中的五种作用力量（即产业结构），以改善和加强企业的相对竞争地位，获取市场竞争优势（低成本或差异化）；而价值链活动是竞争优势的来源，企业可以通过价值链活动和价值链关系（包括一条价值链内的活动之间及两条或多条价值链之间的关系）的调整来实施基本战略。此外，从波特“产业基础理论”还可以得出一个重要推论：产业命运决定企业命运。笔者建议，从事战略相关工作的读者切莫错过迈克尔·波特的系列经典《竞争战略》（1980年）、《竞争优势》（1985年）、《国家竞争优势》（1990年）、《什么是战略？》（1996年）这三本书以及一篇文献，从中可以了解波特战略思维的演变（随着时间的推移，波特自身对战略思考也在不断深化），尤其是《国家竞争优势》，尽管是“国家”，但落脚点还是“企业”。
第一章 “现场全息呈现模型”的运用指南
七、上台阶活动导入阶段完成后怎么办
完成了以上五个步骤的导入工作之后，现场上台阶活动就结束了吗？回答是否定的。正确的认识是，现场上台阶活动导入工作的完成只是为持续的自主管理活动开了个好头，建立一个好的活动机制，让班组长学会开展自主管理活动的方法。因此，改善活动组织者有必要按照PDCA循环的原理及前期制定的标准持续开展上台阶活动。每一个阶段必须确立一个改善主题，并围绕主题展开活动，活动内容大致可以规划如下：1)本阶段活动主题和目标的确立；2)识别和记录与主题相关的问题点；3)回头看问题点的识别和记录；4)解决问题的计划和目标制定；5)对策的检讨和任务的分配；6)对策的实施与改善成果的记录、总结；7)阶段活动诊断实施。如此循环往复下去，现场管理就可以越做越精，班组管理能力水平也会越来越高，并逐步走向自主管理和自主改善的高境界。
第7章​ 培训经理让自己更“值钱”
培训人有三项能力：培训项目设计能力、课程开发能力和培训授课能力，我称它为铁三角能力。通过这三种能力与自身对照，就能找出差距，知道自己的短板，从而能够明确在培训领域的努力方向。
第二章如何写出让投资人眼前一亮的商业计划书
图写禽兽，画彩仙灵。丙舍旁启，甲帐对楹。

肆筵设席，鼓瑟吹笙。

4、JK集团组织管控思路设计：
JK集团战略性人力资源管理体系方案设计只是变革的起点，方案落地阶段才是重头戏，HC管理咨询团队一边设计方案，研讨方案，一边逐步对方案进行落地实施。1从试运行到方案固化的宣导及指导设计的方案，不断研讨，不断落地实施，对于实施阶段产生的问题逐步解决，最终，形成标准化的人力资源管理体系标准及文件。HC管理咨询团队对集团的各事业部、分子公司进行宣导及指导，让大家对方案真正的理解、接受，对于各级组织提出的问题，整理成反馈问题的报告。2临门一脚，坚定不移的运用绩效管理人性是趋利的，前期的方案要想达到预期的效果，要把所有的重要任务与绩效薪酬结合起来，构建一个良好的激励驱动体系，用利益机制驱动全员落实方案的具体内容。
第七章酒类行业从业人员必备基础知识
销售成交的关键，80%在于客户对于品牌产品及营销人员的信任，其次才是营销人员的销售技巧。而客户对于营销人员的信任，又来自于对我们专业知识的信服。多年观察及实践过程中，发现众多营销人员虽然从业多年，但对于白酒基础知识的理解，仍然处于一知半解，或者道听途说，东拼西凑的状态，而专业的书籍信息量又过于庞大，看了让人头晕目眩。故而，多方查找资料，当然大多来源于互联网公开信息，梳理出白酒营销人员经常会遇见的白酒基础知识，以丰富大家的专业知识，同时，管理人员可直接用于团队培训，节省大家去收集及整理的时间精力。
三、确定合理的产品角色
调味品经销商实施产品组合的关键，就是要在产品体系之间形成有机互补。这个关键点要解决的主要就是产品体系自身内部的有机组合，也就是说，在不同的品类之间、同一品类的不同产品系列之间，都要清晰地界定各自的角色定位，相互之间都实现功能上的互补。比如不同的产品在定位上有何差异，相互关联如何；或者不同产品系列的价格水平有何差异，相互关联如何；不同产品系列的规格有何差异，相互关联如何。这样一来，调味品经销商就对整个产品体系之间的内部关系非常清晰，也对这些产品在市场上如何参与竞争一目了然，有利于整个产品组合的高效运营。1.产品角色之间形成互补调味品经销商经营的品类很多，而每个品类的角色是不同的，对于产品组合商业模式而言，首先要做的就是不同品类之间的角色应该形成互补，而不是各不相干。比如针对餐饮渠道，厨师不仅仅需要某一种品类，而是多种品类都需要，经销商可以为他们提供一揽子的产品解决方案，包括酱油、食醋、蚝油、料酒、鸡粉等。需要注意的是，在相同的品牌之下，不同品类的角色尽管各有差异，但是其所针对的目标消费群体最好要一致，这样能够充分保证品牌价值不被稀释，除非经销商有足够的资源进行传播，否则不要偏离目标消费群太远，其目的在于用不同的品类来满足同一消费群体的不同需求，从而实现关联消费，提升销售总额。2.不同产品线角色互补在同一个品类内部，调味品经销商需要在不同的产品线之间形成角色互补。比如可以通过对两大要素的综合分析：市场容量和增长率，将产品线的系列分为战略产品、潜力产品、机会产品和补充产品四种角色，这几种角色的功能是能够形成互补的。战略产品作为市场容量和增长率都有很大空间的产品，是能够为经销商创造最大化销量和利润的产品，是具有战略意义的，处于最为核心的地位；潜力产品所处领域市场容量较大，但是增长率偏低，如果有可能提升其增长率，就可以推动其销售业绩的大幅提升，处于具有较大发展潜力的地位；机会产品所处领域的市场容量不大，但是其增长率较高，可以抓住这一特性在这一领域顺势而为，赢得业绩的增长，这是属于有机可乘的角色；而补充产品所处领域的市场容量和增长率都较小，只能处于补充的地位，在资源倾斜和关注度方面都不是重点。如此一来，经销商就清楚地知道如何进行产品组合、资源配置应该如何，才能真正发挥出产品组合的威力。3.相同产品线价格高低互补产品角色组合是对产品线宽度中不同类型产品的定位，而在产品线的同一深度之中，还需要确定出一条纵深的价格带，在这条价格带的不同价格层级中，根据具体的竞争态势，要尽量通过相应的产品去匹配不同的价格层级，从而形成一个立体化、高中低搭配的品项结构，以充分满足消费者的不同消费需求。在产品线中构建高低互补的价格体系是意义重大的，这对于赢得竞争优势至关重要。即便对于消费者而言，某一产品系列对于其消费需求是具有一致性的，但是不同的竞争品牌仍然有可能通过不同的价格带从消费者当中抢走市场份额，这从零售商的竞争中就可以看出来，所有的零售商都极其注重从对手的价格带中进行卡位，从而切割出一个市场来，这对于经销商来讲也是相通的。因此，调味品经销商只有对产品价格带进行了系统的设计规划，才有可能获取最大化的市场份额。4.相同产品线规格互补在确定了产品线角色和价格带之后，经销商要做的就是在产品线的同一深度中，形成不同产品规格的互补性。所谓规格的互补性，就是要使产品在口味、重量、容量和包装形态上形成一个立体化的品项结构，以充分满足消费者的不同消费需求。以食醋为例，不同地区消费者对于规格的偏好是不同的，山西消费者的低端消费以300ml的袋装醋为主，大众消费则以2.4L的大规格桶装醋为主，而华东、华中、华南区域的消费者则以500ml的瓶装醋为主。除了包装外，调味品企业还需要通过口味、重量或容量的差异，形成更加丰富的产品体系，才能形成一个具有强大竞争力的产品体系。5.产品必须体现出不同维度的组合产品组合不仅仅体现在产品体系内部，产品与其他要素之间也存在组合，具体表现在以下维度上：第一，不同产品的品牌组合。产品体系的组合离不开与品牌的复合，因为经销商的每一个产品大都是与厂家合作的，所以在产品结构中一定会体现出不同的品牌构成，对厂家来说，通常是在品牌之下来构建产品线结构，而对于经销商，品牌则是包含在品类或产品之下。因此，经销商应该在产品结构中体现出合理的品牌组合，关键就是要将经销商对产品的规划与厂家对品牌的规划结合起来，包括其定位、价格、包装等，尽量使产品和品牌体现出一致性，最好是同一个品牌能够满足经销商在多个品类、品种和品项上的需求。如此一来，经销商就不需要和太多的厂家进行合作。这一点并不完全取决于经销商，但现实中能够基于系统的产品规划来寻求厂家合作的并不多，如果经销商能做到这一点，至少在面对众多二三线厂家的时候可以获得一定的主动权。第二，不同产品的区域组合。不同区域的消费需求也存在差异，那么反映在产品上也自然需要进行不同的组合。因此，调味品经销商的产品组合也需要从不同的区域层级上进行组合，一般而言，经销商可以将品项划分为必销品项、可选品项和特定品项，必销品项一定是经销商的主力品项，是在所有区域都必须主推的品项，可选品项可由各区域销售人员及下游客户根据区域特性进行选择，而不求各区域之间的统一，特定品项则是特别针对某些区域推出的品项，在区域上具有一定的局限性，通过规定以防止其他区域的销售人员及客户为追求销量达标而盲目销售，从而增加费用的浪费。第三，不同产品的渠道组合。在不同的渠道中，产品的组合也是不同的，不同消费者对不同的渠道选择会有偏好，所以针对不同渠道的产品组合实际上是满足不同需求的消费者。所以，经销商对产品的规划必须体现出与渠道之间的复合，同样可以采用必销品项、可选品项和禁销品项的方式来进行界定，使产品都能够进入正确的渠道，否则很难获得持久的生命力。6.产品组合必须考虑竞争态势的因素调味品经销商从不同层面考虑对产品的组合时，必须同时将竞争态势的因素考虑进去。在市场竞争中，没有一个经销商能够在所有的层面始终保持领先地位，也不可能在所有的层面都面临同一个竞争对手。因此，经销商必须根据不同层面的竞争态势，来确定自己在相应层面应该形成的产品组合，既可以有效地占据市场空间，又防止竞争对手的抄底拦截。
  
    
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