热门：快消品零售营销老板
5.1 护城河：医美行业监管体系
5.1.1中国整形美容协会安全联盟成立2017年12月21日，中国整形美容协会联合《中国医疗美容》杂志社、更美App、中国整形美容协会医疗风险管控中心在北京辽宁大厦举办了中国医疗美容安全信用峰会。在峰会上，中国首个医美信用联盟——中国整形美容协会安全联盟宣布正式成立，并公布了105家首批安全信用认证机构和91位首批安全信用认证医生。安全联盟的建立旨在加强医疗美容行业的自律建设，建立规范有序的整形美容市场秩序，提升行业整体信用水平，建立优秀医生和优质医疗机构的第三方风险评估与安全信用评价认证体系，促进整形美容行业健康有序发展。非法医美成行业发展最大阻碍，安全信用评价体系成多方所期。随着近年来中国医美市场的迅猛发展，丰厚的获利吸引了大量无资质认可的非法医美机构铤而走险，从中获取高额利润。安全性是用户决策第一考虑要素，非法医美成中国医美行业发展最大阻碍。卫生计生委医政医管局副局长郭燕红峰会上表示：质量安全是医疗行业的生命线；对于医疗美容行业，维护服务对象的身心健康、医疗服务的质量安全，既是维护人民群众健康权益的重要内容，同时也是保障医疗美容行业能够健康可持续发展的重要内容。国家卫生计生委对医疗美容行业的规范化、可持续发展高度重视，颁布实施《医疗美容服务管理办法》和一系列相关标准、技术规范，2016年颁布实施的《医疗质量管理办法》也同样对医疗美容机构的质量安全管理提供遵循。同时，办法中也强调了政府卫生行政部门在质量管理当中的责任，更明晰了第三方机构在质量管理当中的技术支撑和行业自律。只有政府监管、机构自治、行业自律、社会监督四个合力，形成共治格局，才能发挥好事中事后监管的作用。解放军总医院第一附属医院烧伤整形科主任陈敏亮在发言中分析了医疗美容机构存在的风险。他表示，医美行业不止是求美者存在求美风险，医疗美容机构也存在手术效果、医美交易纠纷、医疗美容产品真伪、医美从业者素养培训等潜在风险，医美机构同样需要做好风险预防工作，而一套行之有效的中国医疗美容行业的质量评估体系是医疗美容机构所期待的。中国整形美容协会安全信用联盟正式成立中国整形美容协会安全联盟的建立旨在加强医疗美容行业的自律建设，建立规范有序的整形美容市场秩序，提升行业整体信用水平，建立优秀医生和优质医疗机构的第三方风险评估与安全信用评价认证体系，促进整形美容行业健康有序发展。灵活运用医美大数据，推动中国医美质量评价体系建立。中国的医美大数据库包含以百度为代表的传统搜索引擎、以微信为代表的社交平台、以更美App为代表的专业医美平台、以好大夫在线为代表的严肃医疗平台以及以宏脉为代表的整形医院管理系统。更美App创始人兼CEO刘迪表示：而这种专业的医美平台是不可忽视的力量，并且是最能输出支持医美安全信用评价体系形成的平台。搜索引擎没有形成闭环，没有交易数据只能按照竞价排名，因此百度无法形成真正来自用户口碑的评价体系。微信等社交媒体沉淀了很多用户的评价，但没有专业的人将其梳理出来。传统医疗平台并不专业聚焦于医美，整形医院管理系统则不能覆盖所有的医美机构。这些使得医美平台成为真正能输出完备的中国医美质量评价体系。早在3年前，更美App已经自然而然在做中国医美质量评价体系建立这件事。首先，更美会对入驻平台的医美机构和医生进行全面质量审查。其次，更美平台拥有2200万用户，这些用户的消费数据会在更美云数据库中，更美会有专业的数据分析师根据这些消费数据，为平台的每一个医生建立专属的能力象限分析。更美会根据这些能力象限分析结果运用于App内医生的展示中。最后，更美会根据对机构进行抽检和回访的情况，不断调整数据库，展示情况也会随数据库更新而变化。刘迪表示，医生能力象限的维度就是中国医美质量评价体系的前身。
（一）风险评估的责任人和过程
从生产的第一天到零件生命周期的结束，供应商的生产和供货能力及杰出的质量表现必须得到保证。为了保证这个要求的实现，所有可能的风险都必须尽早地被确认和最小化。为了有助于这项工作的实施，一般的公司会设立风险评估这个程序。1.确定风险评估项目评估是在供应商被选择之前立刻被执行的，在项目开始的时候，整个供应链的风险都是透明的。这个过程的目的有以下几点：识别供应商和子供应商的潜在风险。在合作开始时，提出解决任何风险的方案，分清各自的职责。在产品和工艺开发过程中，有助于确定主机厂对项目监督的级别。④成为现实的资源和项目计划的基础。2.不同的风险领域项目风险一般不仅仅是在所涉及的不同的公司里，也存在于它们的接口处。风险的三个责任领域如图4-1所示。图4-1风险的三个责任领域为了清晰地分配解决风险的职责，公司一般把这些风险总结到三个责任领域：在主机厂（主机厂）内部，主机厂（主机厂）与供应商的接口处，供应商和子供应商的内部与接口处。3.供应商风险评估的过程主机厂的采购部门负责供应商风险评估，包括评估供应商的潜在风险，定义职责和将其最小化的措施。最后，我们对风险评估进行一个整体的总结，具体内容如下：项目风险评估是让潜在的供应商和子供应商的风险保持透明。项目风险评估一般是由采购部门来执行。项目风险评估的结果影响供应商选择和确定以后主机厂对项目的监督程度。
第三节 乳业渠道创新：以渠道增值为核心
乳业经过多年发展，目前已经出现了新的拐点，随着消费潜力受到抑制，企业究竟在市场上该如何竞争？如何打造自己的核心竞争力？产品的销售渠道，在整个营销的过程中担当着重要的作用，渠道不仅是企业把产品销售给消费者的一个通路，更是向消费者传递信息的独特媒介。乳品企业的渠道创新，要合理地利用渠道的特性。我们认为，渠道创新可以从以下两个方面着手：（1）通过渠道为消费者提供增值服务；（2）消费者能够通过渠道了解更多企业的产品信息，即企业把渠道当作传播媒体运作，如图4-5所示。 图4-5企业的渠道增值和终端媒体化运作模式图 在渠道创新的过程中，渠道成员有两种功能：（1）为消费者提供增值服务，满足消费者多样化的需求，提升企业竞争力；（2）把终端当作媒体运作。这样做了，销售终端就不仅仅是销售产品的地方，还是企业的传播媒体，从而使消费者通过终端媒体认识企业的产品、提高传播效率，既美化了终端环境又提高了广告的传播力度。我们都知道，任何一个成功的渠道模式必须满足消费者对便利的需求，同时尽可能减少企业的渠道成本，换个角度说，企业如果能够通过渠道的增值减少企业的投入成本，就达到了目的。渠道增值服务当前中国乳业的渠道模式主要有以下几种类型，如表4-1所示。 表4-1中国乳业的渠道模式和各种模式的渠道表现形式 渠道模式渠道表现形式专送渠道送奶入户传统零售渠道C、D类店、牛奶专卖店（点）现代零售渠道卖场、超市、便利连锁店特殊渠道酒店、夜场 不同类型的渠道，其特点与增值的方法完全不一样。我们从图4-5中可以看出，渠道增值要为消费者提供增值服务，那么具体该怎么做呢？在此把专送渠道和传统零售渠道的增值方法分享给大家。（一）专送渠道专送渠道在过去的20年里由兴盛到衰落，从2000年开始，国内常温产品迅速崛起，致使以低温巴氏奶为主的专送渠道没落。但目前此渠道依然存在，在一些区域型乳品企业的坚持和创新下，焕发出新的活力。 天津H企业的做法是开展VIP客户增值服务，大家也许觉得这样的活动很多，没什么新意，但只要给这个活动赋予新的内容和内涵，依然可以获得良好的效果。具体的做法是这样的：（1）H企业利用农恳集团的优势（H企业是农垦集团众多企业中的一个），在某个时间段可以以低于市场价的价格购买集团其他公司的产品（比如购买农垦集团养鸡公司的鸡蛋，用市场价格的7折即可买到）。（2）开展VIP客户增值服务。比如，H企业的VIP客户，可以用7折的市场价格购买到集团养鸡公司的鸡蛋。H企业的这种做法，提升了VIP卡的含金量，消费者不仅可以享受H企业产品本身的服务，还可以享受H企业提供的其他产品优惠服务。当然采取VIP卡的方式关键是管理和服务，要让消费者感到VIP用户和普通用户的区别——享有特权。（二）传统零售渠道1.休闲面点房这种形式的店面其核心价值在于能够采取联合的销售方式，比如早上可以卖面包、包子、茶叶蛋，这样可以和牛奶形成互补，积累人气。同时，牛奶以外的产品的销售可以补贴店面的费用，而对消费者来说，自己的选择多了。2.新鲜食品店其特点是只销售新鲜的食品和牛奶，同时所销售的牛奶具有很强的排他性。随着消费者越来越关注健康、对新鲜食品的需求越来越大，新鲜食品店满足了消费者对新鲜和健康的需求，必定会成为一种新的渠道增值方法。以上只是对渠道的几种终端的创新形式进行了描述，在渠道创新过程中，企业要把渠道增值作为核心环节考虑，通过为消费者提供更多的服务和产品，渠道增值必定是意料之中的事情。终端媒体化终端作为产品销售的最后一个环节，也是企业能够体现创新与增值的最好阵地，我们提出的“终端媒体化”思路为企业与消费者的互动找到了最好的方法。一是降低了企业的广告费用；二是拉近了与消费者的感情；三是在产生销售的最后“一公里”发挥了作用。美国营销专家唐•舒尔茨在对整合营销传播学说的解释中曾提出接触点的概念，告诉我们要紧紧抓住产品信息与消费者发生碰撞的每一次机会，以促进产品核心价值得以根植在消费者心智中。从接触点理论的角度来看，广告好像是产品信息单方面向消费者心灵发出的“情书”；而售卖终端，则是产品信息与消费者心灵的第一次约会。因此我们提出了终端媒体化的营销传播主张，建议从信息传播的角度，将终端售卖这一销售环节整合为一个重要的媒体，并在此基础上进行产品核心价值信息的互动式集中传播。那么，终端媒体化应该如何做呢？我们认为需要从以下八个方面着手。（1）核心销售信息传播。这里需要注意的是核心销售信息，而不是其他的一些信息。销售信息基本上分为两个内容：一是在终端布置过程中，需要把产品的重要卖点体现出来；二是阶段性的传播主题内容，这些都必须放在显眼的位置。要是传播过程中没有把核心销售信息传播出去，而是传播了次要的内容，就会影响消费者的购买决策。（2）产品包装。既然要把终端打造成一个媒体，那么你的产品肯定也是主角。包装是产品的衣服，产品包装上承载的产品信息为二次传播信息提供了机会。（3）终端产品陈列要显眼。对于某阶段重点推广的产品，要用加大号的专用陈列包装，摆在显眼位置，在这里重点是让消费者能够看到你的产品。（4）销售辅助用品。销售辅助用品包括易拉宝、立牌、产品展架、促销车……这些是烘托现场气氛、传递产品信息的最好媒介。（5）销售说辞。在销售传播的过程中，终端人员总是能遇到具有不同消费需求的消费者，对不同的消费者需要不同的销售说辞，以满足消费者的心理需求。培训销售人员非常重要，让其掌握不同的销售技巧，比如对于没有进入购买状态的浏览者，需要传播核心销售信息，核心销售信息包括价格、产品卖点等能够引起消费者关注的内容；而对于驻足观望的顾客，则需要传播出产品的利益点。（6）终端销售的角色。销售人员要想扮演好传播者的角色，就要学会表演，不仅向消费者传递产品信息，还要向消费者传递信任。（7）让顾客成为再次传播的主角。口碑传播的力量越来越大，可如何让顾客在没有激励措施的情况下再次成为产品传播的主角呢？这与销售人员的态度、行为有很大关系，无论顾客是否购买产品，都要善待他们，至少要让他们把产品的相关宣传单页带走。（8）发挥终端媒体的互动作用。以让消费者反馈产品信息为核心的体验式沟通，如让消费者品尝产品、填写相关意见……乳品企业的渠道创新首先要基于现实情况进行不同业态的组合，比如进行异业联合、推出附加服务等方式，提升渠道的价值、降低消费者对其他渠道的依赖。其次，要丰富渠道功能，渠道不仅是销售产品的地方，还是品牌传播的地方，更是企业展示形象的地方。这些功能不仅带来了利润，还降低了企业的整体市场投入，比如终端媒体化，既能销售产品又能传播产品信息。
二、黑客帝国
2015年11月，我受上海新孚美集团之邀，为该公司做网络营销策划方案。在前期的网络市场调查中，发现他们的竞争对手无所不用。手段1：用黑客技术，篡改客户的百度搜索页面。百度“自动变速箱维修”结果图上图是我在做网络市场调研时，用“自动变速箱维修”一词在百度上搜索到的结果第一屏，都是百度竞价广告，新孚美排在第二位，其他广告位似乎是四家不同的公司。但我们通过后来的深入调查发现，这四家其实都是一家公司。这还不是最厉害的，请看下一张图：“霸屏技术”图当我点击第一家百度竞价广告进入到该企业网站后，我之前的百度搜索结果就突然变样了，搜索栏里由我之前的搜索词“自动变速箱维修”变成了“推荐口碑最好自动变速箱维修站”。整个页面虽然看似百度的页面，但你们注意网址已经不是百度的，而是一个伪装的百度网址，这个假造页面上的所有信息其实都来自一家公司。这就是所谓的“霸屏技术”。手段2：DDOS攻击造成网站打不开了。新孚美网站遭受到的流量攻击图上图中黑框内的数字，是新孚美网站遭受到的流量攻击（DDOS攻击），每秒5G多，我们的手机一个月的流量才几个G，而这种对网站的流量攻击每秒就达到了几个G，这直接导致系统崩溃，网站打不开。新孚美的网站每天都遭受到几次这样的攻击，每次持续1个多小时。手段3：百度搜索里抹黑。“上海新孚美”被抹黑大家都使用过百度搜索栏里的联想功能，很方便，只要你输入几个字，百度自动联想出你想要的搜索词，不用再敲那么多字了。竞争对手把这个功能也利用起来了，通过一段时间的刷搜索词达到这样的效果：上图中，当有人搜索“上海新孚美”时，被抹黑的联想词排列其中。“上海变速箱新孚美黑店”的相关搜索我试着用抹黑的相关搜索词“上海变速箱新孚美黑店”再次进行搜索，底部的相关搜索里不但有新孚美，还有其他同行，如：山全、滕骅等。看来这个竞争对手不止针对我们一家恶意攻击，其他同行也遭受到同样的攻击。手段4：利用免费信息平台发布负面信息。百度搜索“上海新孚美”上图中，当新孚美的网站被恶意攻击打不开时，在百度搜索“上海新孚美”，第一条就是竞争对手在大众点评网站上发布的一条抹黑信息。手段5：恶意点击百度竞价广告，消耗广告费。通过新孚美网站后台访问数据分析发现，竞争对手经常能在十几秒内连续用一个搜索词点击广告好几次，但并不真正看网站内容，点了就走，是明显的恶意点击，用以消耗新孚美的广告费，每天几百元的广告费就是这样被损失掉。手段6：利用黑客技术，破解密码，获取客户信息。曾经有段时间，网上来的客户刚联系网络营销部，很快竞争对手便与该客户联系。一开始新孚美公司怀疑有内鬼，但经过分析发现，他们是利用黑客技术破解了400电话后台的用户名和密码，只要一有客户打电话，他们第一时间就能拿到客户的电话。
（四）新4C传播案例得失解读
潘多拉：刚刚，陈柏林向我告白了场景：练习告白内容：如何表达我爱你社群：官方微信微博传播：粉丝转发海底捞：新吃法挑战赛场景：吃火锅内容：好玩的新吃法社群：抖音、微信传播：PK（挑战赛）与模仿西贝莜面村：亲个嘴打个折场景：情人节亲嘴内容：亲个嘴打个折社群：微信微博传播：交互评论与转发拼多多：价格特惠场景：购物内容：拼团砍价特惠社群：微信传播：邀请亲朋好友参与蓝月亮：品牌传播场景：等待蓝月亮天象出现内容：蓝月亮洗衣液出现在夜空的图片社群：微信微博传播：因好玩调侃被疯狂转发以上是成功的新4C传播案例，我们再看几个失败的案例。王利芬：没考虑社会情绪，热点没蹭对场景：王利芬在公众号发文《茅侃侃离世，掀开了创业残酷的一角》，阅读过10万内容：王利芬发微博庆祝社群：微博传播：被公众强烈批评，不得不出面道歉在特殊的场景下，你的内容一定要考虑公众的情绪。内容善于利用公众的情绪才会引发正面的传播；利用不好，就会负面传播。某汽车租赁：西游记借势，场景没有选好场景：师徒四人去西天取经内容：坐××共享单车，方便快捷社群：短视频传播：被疯狂吐槽：坐××车，去西天这个广告的本意是借势西游记这个IP来传播品牌，没有考虑这个场景有不好的联想。企业不得不立即将广告紧急下架。金一文化：央视巨资投广告，媒体没选好场景：新人结婚，买金一珠宝内容：金一珠宝，国名品牌社群：央视传播：缺乏交互现在的观众，尤其是年轻人，很少看电视。尤其是在央视的广告，只有被动接受，无法互动。虽然花费了巨资，效果一般。新4C传播，每一个要素都不要忽视，场景、内容、社群、传播交互都要照顾到，才能引发病毒传播。
（二）重新唤醒啤酒产品的想象力
一提到啤酒，谈论最多的就是“资本、收购、整合”，都认为中国啤酒行业的未来就是三五家大品牌主宰的格局。这种观念看到的是啤酒行业的过去，却未必看到啤酒消费的未来。啤酒行业的过去，确实是大资本整合散、小、弱地方企业的过程。但什么是啤酒消费的未来呢？或者说，啤酒行业的人士，有没有认真想一想：未来5年，中国消费者是否只能在3~5种啤酒品牌里做选择？像肯德基一样标准化的啤酒产品，是啤酒消费者可以接受的产品图景吗？啤酒重新进入中国，从“马尿”的不适应，“液体面包”的产品教育，到成为第一大酒精饮料品类，完成了啤酒中国化的第一阶段。这个阶段的核心，不是延续啤酒早期的营养诉求，而是以佐餐为核心的饮料化。中国啤酒的过去30年是饮料化的路线，这是啤酒越来越淡、越来越没有啤酒味的普及化过程。这个过程中，啤酒产品的同质化，有历史原因，也有啤酒消费市场不成熟的原因，却正是啤酒行业整合的大背景。如果没有产品同质化这个大背景，跨地域的行业整合是很难实现的，优质白酒的地方差异属性，决定了白酒（主要指高端白酒）走不了跨地域整合的道路。啤酒消费的未来却是回归啤酒，即中国啤酒的“再啤酒化”，也就是说几百家不愿被并购的中小型（10~50万千升）啤酒企业，必须走产品差异化道路，带动啤酒消费向品味化、特色化、地方化方向发展，即中国啤酒产业向啤酒文化回归的浪潮——这是与超大规模啤酒企业推行的产品均质化、统一化、广域化方向正相反的“非主流”趋势。这个非主流趋势的市场有多大？按照TOP5啤酒企业垄断中国啤酒市场份额80%计算，剩下的20%容量规模超过1000万千升，可以容纳10万千升规模的地方啤酒企业200家，或20万千升企业100家。这就是说，中国的啤酒消费者并不是必然只能喝到3~5种啤酒产品，消费者至少可以有100多种优质、差异化的啤酒产品可以选择。食品消费的属性是，如果只有一种（或有限几种）产品选择，还要天天消费，这是生活的酷刑——人性或者说人的身体的生理性特性，决定了越是脱离匮乏（包括脱离品质的担忧）的食品消费，就必然越需要差异化，而不是均质化。认为未来中国啤酒将会被整合为3~5家大企业的观念，是一种催眠，是解除中小啤酒企业武装能力的洗脑术，所谓“不战而胜”的攻心战略。在这种暗示催眠之下，啤酒企业都不从企业存在的根本价值——产品价值——处找失败的原则，而是在意识滑坡中等待被击溃。意识滑坡最突出表现，就是对啤酒产品失去了精益求精的意志。不少啤酒企业，在实际经营中，就是将啤酒产品的差异化当成造概念、换瓶标的表面游戏。这样的企业，大品牌都不用采用高级的竞争战略，仅用一个“买店”就可以拼死这些小规模地方品牌。与任何行业一样，高等级的竞争战略，是产品的差异化、品牌的差异化、管理系统的差异化，最后形成商业系统的差异化（如对企业外部优质资源的占领），这种竞争可以形成较高的模仿门槛。过去10年甚至整个中国啤酒40年发展最诡异的现象是：中小企业在玩促销、玩终端买店、玩换标贴的伪新品、玩标准化，大啤酒品牌在玩区域为王、玩渠道-品种的细分、玩管理升级、玩品牌个性。大规模企业玩个性、小规模企业玩标准，这些错位的竞争，是中国地方啤酒企业只能被大品牌拼死或收购的根源所在。中国啤酒的收购战已经接近尾声，随着金威、重啤等百万千升级规模品牌的被收购，有价值的收购对象已经接近于无，类似英博并购百威的巨头整合在中国市场依然可能在TOP10（华润雪花、青岛、百威英博、嘉士伯、燕京、珠江、金星、金士百、亚洲等）啤酒集团中出现，这种整合的份额变化，财务的意义大于品牌、产品的变化。啤酒的未来——如果相信啤酒有未来——只有再啤酒化，也就是向全世界最优秀、最传统，同时也最先进的啤酒酿造工艺回归，或干脆点说，拿出30年前国门打开时的初心与热情，再学习、再引进、再合作，这是中国啤酒产业的二次革命。啤酒二次革命的核心，是将西方啤酒历史、传统凝聚的丰富产品形态，点缀中国消费者生活里的多元化品味，让消费者体验到啤酒多层次的丰富内涵——这是以产品创新为核心的企业再造运动。中国啤酒企业，需要打开产品的想象力，在未来消费趋势或需求中，建立自己的品牌江山，制定走向未来、超越低层级竞争的路线图。这不是高不可攀，因为本质上并不需要中国企业原创，而是要进行消费者口味的“创新与嫁接”；也不是异想天开，本土企业如果不去满足正在兴起的多元化需求，结局只能是被消灭（破产或收购），让进口啤酒占领中国消费（啤酒屋开始进入城市高端生活圈）。啤酒企业如何进行有价值的产品创新？基本的三步骤：首先，打开产品想象力维度，最好到欧洲（东欧、德国）去考察洽商；其次，研究本地消费者的需求特性；最后，改变企业经营费用的结构，在设备、原料等品质提升上投入更多的预算。（1）品类细分：除了熟啤（原汁麦、原麦、小麦）、干啤、无醇、黑啤、纯生之外，啤酒的品类潜力远没有被挖掘与释放，如上面发酵的爱尔淡色、爱尔浓色、司陶特（中国啤酒基本为下面发酵）。（2）风味细分：科罗拉、太阳啤的热带风味（如图3-8所示），还有很多创新空间，啤酒里的海洋气息、热带风味是很有消费者眼缘的产品。图3-8太阳啤的热带风味（3）品质个性：品质个性是品种差异化的核心，认为消费者不能识别品质差异的企业，都是在拿自己开玩笑，如图3-9所示。图3-9品质个性（4）包装精益化：精益化不是高档化，现代模具及包装机械技术，是包装精益化的有利条件，合理成本下的包装精益化，是提升品牌及产品认知的有效手段。如图3-10所示。图3-10包装精益（5）品种多元化：口感细分与教育可以在产品包装上完成，这是“会说话的产品包装”（如图3-11所示）。图3-11会说话的产品包装（6）特性细分：手工化、产品特性教育、啤酒文化价值的传递，如图3-12所示。图3-12啤酒特性细分（7）器具创新：品饮方式差异化，高端家庭化的利器，如图3-13所示。图3-13器具创新（8）器皿噱头：审美差异化，促销道具的创新，如图3-14所示。图3-14促销道具的创新啤酒的多元化不是零碎化，多元化并不排斥规模化，产品的细分也不意味着优秀大品种的消失，喜力、嘉士伯、百威、健力士等优秀品牌，都拥有卓越的大品种。啤酒多元化的核心是基于每个单元（品种）个性化的产品生态群落，给消费者更多选择与体验。现实告诉我们：出现困境的不是市场，同质化的也不是产品，陷入困境与同质化的，是我们的思维模式。失去了产品的想象力，即失去对产品的激情与敏感，这种意志滑坡思维对企业的伤害是致命的。
第二节 流程管理模块的业务架构设计
流程管理本身同其他业务部门一样，也有自己的业务架构，如图5-2所示。图5-2流程管理模块业务架构案例1.流程变革规划与项目管理前面讲了流程管理部的价值与使命，其中，重要的一环是承接公司战略。战略本身没有提出对流程的要求，但是对于变革是有要求的。因此，流程变革要关注企业对管理变革的要求，如要对营销管理体系进行优化，以便更好地服务客户。根据这个战略规划，就可以分解出营销LTC流程的变革规划，提出营销模块业务流程的变革要求。根据流程变革要求梳理出各个子项目，比如有可能分解出市场规划的改善项目、报价的改善项目、客户关系管理的改善项目。这些项目要进行论证研讨分析，才能正式进入立项阶段，避免浪费资源。变革需求清楚后，就要对项目群进行管理，按照项目管理的规则有立项、实施、效果验证、复制推广等环节，通过统一的项目管理，让流程变革项目产生实在的改善效果，真正体现流程管理的价值。
第一编小油厂出大品牌
第 7章

建立产品研发流程

9、​ 把计划管理变成企业制度
企业计划管理八步法其中的创新在于把计划与执行、制度与执行、绩效与奖惩、纠偏与改善、个人成长与企业发展等紧密联系在一起。更最重的是把管理体系设计与管理体系落地融为一体。企业管理体系设计完成后，首先建立企业的《工作计划管理办法》，从制度上确定企业计划管理的主管岗位，确定计划制订的责任岗位与审核岗位，确定各种计划的制订时间、拟订方法、上报程序与审核标准，确定计划制订标准、考核标准、奖惩标准。因地制宜、结合实际，建立企业各类计划的标准模板。让工作计划管理办法成为企业计划管理的根本大法。把计划管理的经验和做法变成流程图，让干部员工会操作、能坚持，企业进步就会如春雨滋润万物，企业发展就会如细水长流，虽然不见轰轰烈烈，却能久久为功。
第四节 市场规划的关键：资源与任务的匹配
第四节 市场规划的关键：资源与任务的匹配资源与任务的匹配，其实主要包含两个方面：一是费用投入与销售产出的匹配，二是人员投入与市场目的的匹配。所以，在资源与任务的匹配上，也主要从这两方面进行说明。 一、关于产出匹配的问题从原则上说，投入多少人、多少钱都和销售目标紧密相连，从投入产出的角度分析，资源与任务的匹配也是最需要、最容易被量化的，先来看看费销比这个指标。费销比=销售额/人均（个人）费用其中费用指标主要指业务人员的个人工资及福利、差旅费、招待费、通讯费、分摊的办公费用等，当然也有企业将以业务人员名义申请的促销费、价格返点计入费用。例如：某企业计划进入某个新兴渠道，2015年市场规划的销售目标为1亿元，销售人员40个，该企业原渠道人员费销比为25%，考虑新渠道增长空间和投入需求，新渠道的费销比指标定为20%，请确认该企业新渠道的年度人员费用。费销比=销售额/年度人员费用20%=10000万元/年度人员费用年度人员费用=500万元人均费用=500万元/40人=12.5万元。人均费用与销售产出的另一个匹配公式（主要针对销售类人员），就是常用的公式：销售产出＝人均费用/（销售倒扣毛利－销售提成点位）如计划中每个销售人员的提成是销售额的3%，新渠道的毛利率是50%，人均费用预算是12.5万元，则新渠道每个销售人员最低的销售任务是：人均最低销售任务=12.5万元/（50%－3%）=26.59万元。这个数据是最低销售指标，即公司在不亏本不盈利的情况下，每个销售人员必须承担的销售指标（其中人均费用应该包括所有各类费用）。公司的销售目标只有高于这个数据，才能盈利。二、关于人手的匹配问题反过来，从资源的投入再导出销售人手目标，也是常用的方法，关键是人均投入产出比的参考值怎么确定。还是利用前面的资料，如果不清楚计划投入的人手，企业要根据资源的情况，确认销售人员的数量。如果已经确认年度人员费用是500万元，成熟渠道的人均费用是10万元，在拓展新市场的前三年，新兴渠道的人均总费用指标应该是3:2:1，也就是新兴渠道的人均费用在前两年原则上要高于成熟业务，当然主要在提成上，第三年才会持平。为了降低投入风险，前三年对于新兴渠道的人员考核，将固定底薪部分调低，新兴渠道固定底薪部分通常采用按1/3:1/2:1的方式，与成熟渠道人员相比正好相反，奖金、提成部分则采用3:2:1的方式，甚至更高。如表3-3所示。表3-3 成熟市场和新兴市场前三年薪资构成比较表（单位：元） 底薪奖金提成备注第一年第二年第三年第一年第二年第三年第一年第二年第三年同企业薪资比较成熟市场6000600060001500150015000.5%0.5%0.5%新兴市场2000400060004500300015001.5%1%0.5% 根据以上资料，可确认新兴渠道第一年人均费用预算为30万元，而总人员费用在500万元的前提下，预计可以招聘17个人以下。如果不从费用的角度来确认人手的话，另一个方法就是从工作量的角度来确认人手的数量。还是以拓展新市场为例，比如公司确认新渠道年度内要开发出200个新客户，根据以往客户开发经验，客户的开发成功率为30%，也就是接触10个客户，只有3个最后落实，而每个客户至少要拜访7次以上，才会最后确认。而每个业务人员每天最多只能拜访3个潜在客户，要完成200个新客户的开发，需要多少业务人员？这就要用到“三量”工作法，先确认工作总时量，即实地拜访的总时量。总工作时量：新客户数量÷客户开发成功率×每个客户最低拜访次数÷每个业务每天最多拜访客户数=200÷30%×7÷3=1556天人均工作时量：确认每个业务人员全年的有效工作时间，全年以52周计算，剔除4周法定节假日（各企业可自行确定），共48周，按每周5天工作时间计算，共有5天×48周=240天。人员数量：最后确认需要达成200个目标客户的开发所需要的人员数量，实地拜访总时量÷人均有效工作时间≈7人这里提到的7个人，仅仅是客户拜访工作需要的人数，如果需要客户维护，如进货沟通、促销执行、售后解决，还需要另行计算人工。但基本可以依据此法，逐一进行计算，最后得到实际的业务人员数量，再纳入市场计划中去。
一、培训之所以这样，取决于你的认知
我从2008年接触培训，至今已有14个年头。一直怀揣敬畏之心，在培训领域默默摸索，接触越多，越发现不足，越能感受到这份工作的价值。培训是改造人的工程，是积德行善、成就他人的工作，最终目的是改变个人和组织绩效，这是所有培训从业人员的方向，也是初心。它就像灯塔，因为有它的指引，才不会在培训工作中迷失、迷茫，进而自我否定，最终黯然神伤。我觉得谈培训前，一定要从认知谈起，因为认知的过程就是一个人成长的过程，在成长过程中逐渐形成对周围世界的看法，形成自己的人生价值观。刚入行时，我还在咨询公司做事，有个同事对我们的培训产品非常不认可，她觉得我们并没有对企业产生实际的价值，还收取高昂的费用，纯粹是骗人。她做这份工作内心非常痛苦，当时老板就找她深谈，我还记得老板说过的一句话：“当你对所从事的工作不认可时，外界创造再好的条件也会无法安抚内心的躁动。培训就像找对象，三观要合得来，内心要认可对方，这样才能走得长远。若是觉得培训真是一件痛苦的事情，建议长痛不如短痛，早点分手！”这个同事还是过不了自己的坎，最后辞职了。一别8年后，我又见到她，出乎意料的是，她还在从事培训工作，这回完全换了一个人，对培训充满热情，涉猎各种培训著作，对各种培训理论非常精通，对各路培训大咖非常熟识，各种培训项目信手拈来。我没有进一步了解究竟是什么原因改变了她，但有一点我可以确定，一定是她对培训的认知发生了重大变化，才会有巨大的行为转变。说了这么多，就是希望大家对培训要有正能量的积极认知，培训是一份很重要的赋能予人的工作，对实现战略落地、业务转型、个人成长有重要作用。对于所有成功的企业而言，培训是其关键成功的要素之一。从认知上要把培训当成一种信仰，无论人类理性看上去多么强大、多么完美，我们依然生活在不确定之中，唯一能够战胜这种不确定性的，绝不是高深精妙的理论，而是简单的信仰。我们必须信任培训价值、培训理念和培训方法，并为此自我修炼、自我提高。信仰具有排他性，有信仰的人的观点是单纯的，意志是坚定的，从生活习惯到为人处世具有一致性，遇到选择也不会迷惑。拥有两块以上手表并不能帮你准确判断时间，一个人挑选两种不同的行为准则或者价值观念则会陷于混乱，失去对事物的判断。所以，好好做培训这份有前途的工作吧！全面培训、毫不怀疑地培训、不打折扣地培训，就会看到效果，培训就像服中药，贵在坚持，贵在认知！
  
    
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