热门：快消品零售营销老板
第二节 了解人们心灵深处的想法
一、创造力
对于多数从基层成长起来的中层管理者，学习力是其在某一专业领域深耕并被晋升至中层的能力基础。创造力，则是学习力的高阶发展能力，也是导致中层管理者之间存在较大成长差异的能力之一。创造力是基于智商的基础与潜质的高阶学习力。如果说学习力是个体对现有知识进行主动摄取与内化，创造力则是个体在已掌握的知识体系基础上进行的深度思考与再加工，是超越已有知识体系并产生新理论、新方法与新技术的拓荒能力。创造力，一方面集中体现了个体在专业深耕领域的智慧潜力；另一方面也突出展现了个体积极主动、勇于创新的进取态度。态度犹如信仰，指引行动，朝着“光”的方向。按照创造力拓展的广度与深度，由浅至深分为以下三类，如图4-1所示。图4-1创造力分类图（一）细节加工型创造力最常见、最基础的类型是细节加工型。在专业领域工作多年的中层管理者，往往在细节方面具有超出普通员工的敏感与思考，不仅是因为专业实践的自信，更是因为预防隐患、提高效率的管理责任。此类型多体现在初为管理者的阶段。面试官可提问如下问题：“都说‘清官上任三把火’，你刚任命为部门经理时，在部门管理上都做了哪些改进的工作？能否讲述一个具体的例子？”“你对下属的日常管理中，是喜欢在工作例会上统一布置，还是喜欢在你的办公室单独交代？你通常更关注下属工作的过程还是结果？为什么？”他们的回答往往会明显聚焦在细节部分，如对某项制度、流程、技术程序的改进；对下属工作过程的详细了解与纠正；交代下属工作时的事无巨细等。他们会敏感而耐心地帮助下属，在管理细节的把控与完善中获得自我满足。此类型的创造力，可用“关键行为事件法”做评价。“关键行为事件法”通常被用来评价与匹配岗位胜任模型的一种方法，是通过深度访谈，将访谈对象工作期间所做的成功与失败的事件进行详细的回顾与描述，从而根据绩效细节行为，提炼出岗位胜任素质。“关键行为事件法”也适用于面试环节，尤其是面试中层管理者，在应聘者过往经历的描述中，考察其是否具有创造力等其他突出的能力。【案例故事】“细节”处的思考一次复试MBA考生时，一位教育行业的女考生引起了我的注意。她在入学简历的“个人优势”一栏这样写道：“具有较强的创新精神与高效执行力。”于是，我借此向她提问：“你评价自己具有创新精神与执行力的依据是什么？能不能结合你的工作实践，最好是一件具体的事，把当时发生的背景、你的行动、你的想法及感受详细说一下？”她立即讲起工作中的一件小事。她是在山西的一家机构负责公司运营工作，担任运营经理职位。这家机构规模虽不大，但在当地小有名气，生源还算稳定，很多家长都是因口碑慕名而来。为进一步提高知名度与报名率，他们新开发了一个微信公众号的报名系统，家长可以在系统中以在线的形式实现课程的试听报名。新系统上线后，在试用的第一个月，她却发现线上试听课的报名远低于来机构线下咨询的试听课报名比例。于是，她开始寻找问题的根源，亲自以推荐现场咨询的家长体验微信报名预约课的方式，虚心听取家长们反馈的意见。半个月后，她终于弄清楚了系统报名率低的原因：微信公众号的报名流程，需要连续填写个人信息并点击七步才能最终完成全部报名，但很多家长并没有耐心逐一填写信息，以及按照步骤指示一个个点击“下一步”。于是，“七步点击”成了家长们选择放弃最终报名的关键原因。找到了问题根源，她便带领团队重新设置报名系统的操作步骤，由七步改成四步，最大限度降低报名点击次数。改良后的“四步点击”报名系统，在第一周就看到了成效：线上报名的约课率比上周高出了5个百分点。最后她总结，工作中其实充满挑战，关键在于自己是否善于发现，主动创新。（二）以点创面型任何专业领域的工作内容，按照一定规律，可以分模块或分步骤构成一面专业“防火墙”，为企业发展撑起此项职能的管理“保护伞”。对于从事多年职能部门工作的管理者，若已超脱管理细节的创新，将部门的职责、流程、知识、技能及具备的能力、素质进行量化加工后内化于管理，成为专业“闭环”的管理模式。此时，以细节的“点”构造专业的“面”，即为“以点创面型”的创造力。以下问题，面试官可做参考：“你是怎样把部门内三个不同模块主管的工作内容进行有效衔接的？你怎样保证他们之间的沟通效率，不会因为沟通不畅造成工作失误？”“对于你所在的部门，你认为高效的部门管理应该体现在哪些方面？在你之前的公司经历中，你认为自己做到了吗？为什么？”他们的回答，通常能够融会贯通专业领域涵盖的方方面面，清楚自己部门的工作风险点在哪里，关键协调环节是什么，自己在哪些方面需要强化下属的管理意识与能力。如行云流水般的回答往往让人酣畅、通透，闪耀着智慧的光芒。（三）系统构建型企业是由职能部门与管理者共同构成的一个动态发展系统，对于系统来说，整体大于部分之和。每个部门的工作目标应与企业发展保持一致，需要部门管理者清楚地知道企业在每个不同阶段的发展目标，能够将部门工作目标与之动态匹配并实现。由此，在“以点创面”的创造力基础上，高效的中层管理者还应具有系统思考的创造力，将部门置于企业的大船，共同划桨扬帆。面试官可做以下问题的提问：“你认为你的部门职能在企业里的作用主要体现在哪些方面？你是怎样保证你的部门与其他部门的有效沟通，不拖工作后腿的？”“能不能说一下，对于上市公司要求的内控工作，你是怎样实现部门管理的内控目标的？在整个公司的内控项目工作中，有没有与你不配合的部门？你是怎样协调的？”“在你过往的部门管理工作中，有没有帮助企业解决了大难题，让你感觉极大地发挥了部门价值或个人价值的事件？能不能简单介绍一下？”他们的回答，往往会将眼光放在企业，以实现企业利益最大化为目标，回溯自己部门的工作重点与难点，着重解决部门管理中的关键问题。对于系统构建型的创造力考察，可采用情境判断测验的方法。情境判断测验（SituationalJudgementTest-SJT）是通过模拟工作中已经发生或可能发生的情境，让应聘者对情境中的问题反馈进行评价或选择，由此判断应聘者所具备能力情况的一种测试方法。主要考察应聘者能否站在全局高度的问题解决能力与系统思维能力，尤其是处于复杂情境的创新思路与独特办法。情境判断测验可采用纸质测验或口头测验两种方式。纸质测验更适合多岗位的集体面试，在笔试环节加入情境判断测验，可直观获知应聘者的思维与认知习惯，判断能力水平。口头测验较适合单一岗位的面试，对于招聘岗位不多的企业，口头测验省时省力，在面试沟通中也较多使用。【案例故事】“刁钻”的面试一次，帮客户招聘一位人事经理时，便采用了口头的情景判断测验。根据这个企业处于快速成长期、人数不多的特点，招聘的人事经理需要在扎实的专业知识基础上具有突出的系统思维能力，能帮助企业灵活地解决问题，落实公司决策。面试中，我故意出了一道“刁钻”的测验题目：你所在的企业发展很快，对人才的成长速度的要求很高。但是，老板逐渐发现，一位在公司干了三年的主管，日常工作中虽没有出现过明显失误或问题，但每年的绩效考核成绩总处于不上不下的一般水平。同时，他的个人收入却随公司效益与工龄的逐年提高而水涨船高。对于这样的“鸡肋”员工，老板告诉你，他的态度是“零容忍”，需要你想办法让这名主管提出离职。对此，你会怎样做？这个题目不仅要求应聘者熟悉专业的劳动法知识，更要明白牵一发而动全身的道理，不能成为企业管理的负能量隐患。果然，当我把这个题目讲给坐在我对面的每一位应聘者时，回答的结果五花八门，其中包括已工作几年的人力资源管理者。前来面试的三十几个应聘者中，只有一个女孩真正理解了问题，从容地说出想法与行动。我又翻看了一下她简历中描述的工作经历：她是从餐饮业的服务生做起，但半年后就提为领班。两年后，又做了人事专员，很快又被提拔为人事主管。前来面试时，她被公司提拔为人事经理还不到一年。于是，我问她：“在这家餐饮公司做的时间并不长，是怎样在短时间内一次次做到被赏识、被提拔的？”她说：“就是因为没有人告诉我工作该怎样做，只好自己琢磨，边干边学，根据公司的管理现状，学习、借鉴其他公司的制度、流程与方法，边修改边创新，结合大家的意见进行讨论。因为我是公司人力资源工作的最后一道关，不能给公司留下管理隐患，因此，我不得不事事考虑全局，与各部门一一协商，直到他们全部接受，最后落地执行。”我又问她：“为什么刚被提拔不到一年就想离开培养了你的这家餐饮公司？”她略微低下头，害羞地笑了一下，说：“坦率地讲，我的成长离不开这家公司，也非常感激老板。但是，我更清楚自己现在的能力局限，在现在的岗位，所有工作都是摸着石头过河，没有人教、没有人带，很吃力，更不知道做得对不对。因此，非常期待能够在更规范的公司中进一步学习更加完善的人力资源管理，跟着前辈成长，提高自己的专业能力。”虽然从细节加工型到以点创面型，再到系统构建型的由低到高的创造力能量不同，但不论属于哪种类型的创造力，都是管理者基于岗位实践的创新能力，是企业需要褒扬的人才核心能力之一。学习知识不是目的，把知识用到工作中并能妥善地解决实际工作问题，才是评判学习的意义与价值的标准，也是判断应聘者是否是潜力人才的标准。
第一章建立人才管理机制
北锋公司人力资源部经理助理赵晓园正给准时来到燕园大厦的包括陆大海在内的12名销售实习生、1名HR实习生（小师妹）、10名技术实习生办理实习报到手续。赵晓园告诉他们，她相信小伙伴们通过一个半月的实习，一定能顺利成为北锋公司试用期员工。
一、公司简介
公司名称：××××有限公司成立时间：××投资金额：××万元生产能力：××雇员总人数：800人主要产品：××QCC小组名称：野狼组组长：××
第五章　恒大冰泉
杨　勇
一、初创期形态
组织发展的初创期形态是指组织发展的起步阶段，这时候是大部分企业发展的创业阶段。因此，这时候的组织发展也是最困难、最脆弱的，需要做组织管理的人精心守护。主要具有三个特点，如图1-3所示。图1-3初创期形态的特点1.关注度低初创期企业第一任务是发展业务，老板及创始人的大部分精力都用在业务发展上，因为这是企业生存的根本。他们不会也不愿意耗费时间考虑组织发展问题，只要能够满足企业基本运转即可。2.工作量少当大家都在集中力量攻坚克难时，很多流程直来直往，比较高效。这时的企业肯定不会有闲人，任务分工基本上都是具体到人。对组织建设来说，主要的工作就是保证企业有基本的组织框架、结构和工作流程，如招聘新人、组织会议、制作员工手册、规范审批流程、发工资等，其他工作想开展也很难，因为领导不关心，大家没时间。3.队伍薄弱创业阶段的企业，老板和创始人都是想花小钱办大事，在招人方面肯定不是一个萝卜一个坑，身兼数职的现象普遍存在。这种形态下，配备一个专门来抓组织建设的队伍肯定不现实，即便是有专职的办公室或人力资源部门来抓组织发展，也会加挂其他的牌子，从而实现人力资源利用最大化。这种形态下，从事组织建设的人员要保持心态，服从大局，服务大局，把基础的工作做好，力争为大家创造一个良好的组织氛围。同时，我们可以着手谋划各类制度机制，学习组织发展的基本知识，不断提升能力。同时，我们要利用身兼数职的机会，多学习和了解企业的业务发展，从而更好地为业务服务。
第五章员工成长视角下的班组建设创新模式
第五章 培训师的欲望管理：中节有度、收放平衡
推荐序二
 推荐序二麦肯锡全球资深董事   尤茂庭博士 三年前，我们第一次来到上海西郊的德邦总部，觉得这里的人都非常年轻，给我们一种在高校校园里的感觉。后来问了一下才知道，的确很多的员工刚毕业不久，觉得这家公司非常不简单，靠着这么年轻的部队，已经闯出了一片属于自己的天地。三年后，感觉德邦依然非常年轻，依然有着校园搬的年轻气息。但作为一个企业，德邦已经不一样了，无论是从规模、业务结构或者管理来说，都有了更进一步的发展。我们也很期待再下一个三年的德邦，因为我们相信德邦能保持年轻，保持校园的感觉，保持发展。在德邦工作，感想颇多，尽管我们双方已经有很多的合作了，但还是不断会有新的发现和体会。用我们麦肯锡的惯用说法，我在这里总结三点。首先，想要借助咨询公司获得更好的发展，客户本身必须有非常强烈的、想要更上一层楼的意愿和动力。我们常和德邦说，这是你们自己的德邦，不是麦肯锡的德邦。这一点，我们觉得德邦自始自终是非常清楚的，他们自己也常说是“依靠”咨询，但不“依赖”咨询，德邦永远只能依赖自己。我觉得这种意识是有效利用咨询力量的基础，因为只有这样，才会理性地使用外部力量，才会在合作过程中更注重对自身核心能力的建设，才会在成长过程中更注重基础能力及人才的培养。其次，我们和德邦之间是“战略合作”，而不是大家习惯性地认为是仅仅在战略上合作。从0到100-300亿，可以靠个人魅力、市场的运气、国家政策的倾斜等。但要成为千亿级长青树，则要求一个企业在各个方面，包括战略、市场、销售、运营、人才、领导力、文化等方面都能同步成熟起来。这也是我们协助德邦根据国内外实战经验制定的长期发展方案。很多中国企业（尤其是民企）在经历了创业初期的高速增长后，不得不作出一些必要的调整，而且有些时候是全面的调整，才能有发展的后劲。第三点，这是个互惠的过程。我个人认为麦肯锡带给德邦的，最重要的不仅仅是业绩的增长，也不是单纯的业务模式优化，也不是简单的高管能力培训。我们带给德邦的，最重要的是一个窗口，让他们能感觉到这个世界很大，要出去看看，发现自己的个子其实一点也不小；让德邦在这个过程中增加了更多理性和信心；但也让他们发现，看似简单的“数羊”工作其实并不是那样的简单。当然，德邦也给了麦肯锡一个窗口，让我们看到了下一代民企，下一代有能力、有想法的、有价值观的中国民企。我觉得麦肯锡和德邦的合作才刚刚开始。随着德邦自身能力的不断增强，麦肯锡也在不断提升自己的水平。期待未来，期待这本书能带给您不一样的收获。
二、四流对企业战略的影响
1、物流的快速发展物流的迅猛发展，克服了以往物流送货速度慢，不能快速到货的弊端，尤其是铁路和公路的快速发展给医药物流带来的极大的便利。不仅仅是国家宏观层面物流的发展，在医药行业内的医药批发企业也是与时俱进，快速发展，比如国药控股施行的智慧物流系统，采取现代化的物流管理手段，将整个仓储、运输、配送过程全程无缝的符合GSP认证的同时，提高了配送的效率，使得生产药企能够快捷方便的跟踪实时销售情况和及时的管控渠道的库存。国内各地市大型医药物流园区的落成和投入使用，使得医药物流更加的趋于规模化和规范化。当下顺丰速运也开始从医药冷链方面助力医药运输网络的快速发展。最后一公里配送是指客户通过电子商务途径购物后，购买的物品送到客户手中，实现门到门的服务。对医药行业未来的发展而言，到乡镇一级，甚至村一级的配送，被行业称为配送网络的“最后一公里”，有能力配送到乡镇一级的企业自己有配送车辆进行配送，自己配送能力达不到的配送企业可以利用物流公司或快递公司进行配送。因此，当医药生产企业想去拓展广阔的基层医疗市场的时候在物流配送方面没有后顾之忧。2、资金流的严峻考验资金流：是指在营销渠道成员间随着商品实物及其所有权的转移而发生的资金往来流程，简单的理解就是在营销活动中资金的流动过程。由于公立医院的改革和发展受国家政策的影响巨大，等级医院在资金实力方面的形势日趋严峻，加上许多医院的扩张，造成了医院巨大的资金压力。这必然给大型医药流通企业带来了巨大的挑战，未来的流通领域的竞争，资金实力是考验合作伙伴的一项重要指标。随着大型医药龙头批发企业的结构转型和调整，开始在地级市甚至区县级市场布局商业渠道覆盖网络，为生产企业的渠道深度拓展提供了很大的帮助，在渠道的深度延伸方面，政府也是不遗余力的参与进来，比如重庆市药交所组建的重庆医药公信网药品批发有限公司，以及其旗下的公信网大药房，在电商领域和渠道的延伸方面起到了巨大的带头作用，这种有政府背景的企业在给企业的渠道延伸在资金方面给予了更多的信心，区别于以往小型的商业批发企业在资金回笼方面对生产企业的考验。3、信息流的飞速发展信息流的广义定义是指人们采用各种方式来实现信息交流，从面对面的直接交谈直到采用各种现代化的传递媒介，包括信息的收集、传递、处理、储存、检索、分析等渠道和过程。狭义的定义是从现代信息技术研究、发展、应用的角度看，指的是信息处理过程中信息在计算机系统和通信网络中的流动。信息化是医药行业发展的总体趋势，信息化的发展在提高了企业效率的同时，给企业带来了巨大的经济效益。医疗服务的信息化发展，要求医药批发企业在这个过程中有所作为，目前大型医药批发企业开始联合各大医院建设医院的院内物流项目，实时的掌控医院的库存信息，以及新版GSP也对医药流通企业的软件提出了更高的要求。大型的医药批发企业开始施行的网上订单系统，能够及时便捷的为商业流通各环节提供了高效的服务。在采购、销售、库存管理各环节做到了无缝对接。目前可以通过先进的SAP生命科学解决方案，解决生产、销售、财务、研发等管理全系统的软件互不兼容的问题，加强企业各部门之间的协同效应。信息化这一系列举措的发展使得企业在拓展基层医疗市场时候能够安全放心。4、商流的发展支撑当人们提到物流的话题时，常常与商流、资金流和信息流联系在一起。因为商流、物流、资金流和信息流是流通过程中的四大组成部分，由这“四流”构成了一个完整的流通过程。“四流”互为存在，密不可分，相互作用，既是独立存在的单一系列，又是一个组合体。将这“四流”作为一个整体来考虑和对待，会产生更大的能量，创造更大的经济效益。　　商流，就是一种买卖或者说是一种交易活动过程，通过商流活动发生商品所有权的转移。商流是动机和目的，资金流是条件，信息流是手段，物流是终结和归缩，商流是其余三流的起点，“四流”之间有时是互为因果关系。比如，A企业与B企业经过商谈，达成了一笔供货协议，确定了商品价格、品种、数量、供货时间、交货地点、运输方式等，并签订了合同，也可以说商流活动开始了。要认真履行这份合同，自然要进入物流过程，将货物进行包装、装卸、保管和运输，同时伴随着信息传递活动。如果商流和物流都顺利进行了，接下来是付款和结算，即进入资金流的过程。无论是买卖交易，还是物流和资金流，这三大过程中都离不开信息的传递和交换，没有及时的信息流，就没有顺畅的商流、物流和资金流。没有资金支付，商流不会成立，物流也不会发生。另外，在此需要强调，商流、物流、资金流、信息流，虽然各有独立存在的意义，并各有自身的运行规律，但是，“四流”是一个相互联系、互为伴随、共同支撑流通活动的整体。在这“四流”的过程中，由于物流的快速发展使得处方药能够及时的送到患者手中，加上信息流的支撑，保障了整个处方药零售市场中的整个环节的通畅和安全。
五、新生代员工怎么管
文/张小峰从在企业做HR到做企业人力资源管理的咨询服务，无论是我自己团队的变化，还是分析客户企业的管理问题，我们有一种直观的感受就是：管理真的变了。那么，管理中到底是什么变了？是人的思考方式变了？还是其他方式变了？HR又如何变应变化？
三、信息收集：成为信息的枢纽中心
厂家渠道经理要收集的信息包括两大类：市场信息和客户信息。一是市场信息包括竞争对手的市场动向、本公司各级渠道成员价格和政策执行情况、大项目信息、下线终端对经销商的满意度等；二是经销商本身的动态包括公司经营状况、股权变化、骨干员工的动向、生产资料和固定资产变化、老板个人的情况。一个经销商与厂家签订的合同承诺是1000万元，半年只完成了300万元，中间发生了什么？他在主推什么产品和什么品牌？竞争对手有了什么优惠政策和新的市场推广活动？企业经营的资金有什么困难？是不是经营重心转移投资其他行业？是身体状况不佳还是家庭不和？这些都是影响业绩表现的重要信息。有些区域的渠道管理人员比较幸运，在经济发达的区域找到了一个很好的合作伙伴，不需要拜访客户，工作轻松快乐，每年目标总能完成，而且每年都在自动增长。除了知道每月的订单数字外，对市场变化和经销商的信息根本不了解。一俊遮百丑，他的上司日常监督和管理也就放松了，短期看不出问题，但是长此以往有可能出现意想不到的情况。我原来公司在常州有一个经销商，是中国区域三大合作伙伴之一，老板姓潘，双方的合作关系不错，每年的销售额也是稳定增长。负责该区域的渠道经理每年的业绩也水涨船高了。有一天，我接到客户服务部经理的一个电话后大吃一惊。客户服务部经理说：“老潘去世了。”我说：“不可能，负责该区域的渠道经理没有向我反馈。”她说：“是的，追悼会已经开过了。”我马上打电话询问情况，渠道经理慌忙跑到客户那里，证实确实不是假消息。这个重要消息他居然不知道，这位老兄有几个月没有拜访这个经销商了。接下来反馈的信息让我更加吃惊，这是潘家的家族生意，由老大老潘带着弟弟和妹妹一起来干，四个人占据常州当时最大的建材市场四个最好的位置。老大去世，其余三兄妹就分家了，有两家被竞争对手趁机拉过去了。后来我们做了大量的工作，花了不菲的成本重新把潘家三兄妹拉回来，跟我们分别签了合作合同。
  
    
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