热门：快消品零售营销老板
导读
笔者在上世界八十年代学医，从医九年之后，南下惠州，于1992年加入TCL，1995年被总部派到河南，组建郑州TCL电器销售公司，任总经理与法人代表，开启了自己的营销生涯，算下来，从事市场营销工作已有23年之久了。2001年初，笔者创办了深远顾问，在此后近17年咨询岁月，一直密切关注着中国市场营销环境的变化，尤其是中国加入WTO后所面对的一系列挑战，譬如，大量国际品牌全面进入中国市场所造成的冲击，互联网新媒体的快速兴起，更加专业细分的渠道连锁模式的崛起等。同时，通过服务客户的机会，笔者对中国市场从趋低消费形态逐步向趋优消费形态升级的时代特征持续而深入地进行研究，并不断总结优秀企业成功的战略智慧与能力、市场运作方法和经验。精品营销战略理论的提出，是立足于中国消费升级时代的大市场环境，立足于中国未来将成为世界最大的消费市场，立足于未来数年更加开放的国策下进口8万亿美元产品的市场变局，立足于80、90及00后新生代成为主力消费者，立足于未来中国广泛的城市化与全球人数最多中产阶层的判断。精品营销战略理论体系按照“道、法、术”三个层面进行建构与阐述。所谓“道”，是确立该战略的基本理念，是企业核心价值观的范畴，即企业经营价值观、产品价值观与客户（用户）价值观三位一体的有机统一。所谓“法”，是本战略理念转化为实施的策略支撑，精品营销在经典营销理论的产品、价格、渠道与传播“4P”策略之外，加入了“服务”这一核心要素，并基于“精品战略”的价值理念，进行了重新的阐述，所有的策略要素落脚点都是为了最大化提升消费者对产品的价值感。所谓“术”是本战略思想与策略诉求的具体执行方法，本书将主要以案例的方式对“术”的层面加以呈现。本书内容共分为7大章节。第一章，深入介绍了精品营销战略提出的时代背景。当前中国市场正处于在价值竞争时代，追求品质、时尚、个性与品牌的精品消费成为市场的主流趋势，商业竞争真正回归到了以价值为本的起点，有效满足多元化顾客个性化、差异化的消费需求，已成为企业生存与发展的唯一方式。第二章，详细阐述了精品营销战略的核心思想与逻辑框架，以及精品营销战略之于企业品牌经营与价值提升的深刻意义。第三、四、五、六、七章，结合了大量案例，对精品营销战略的五大组成要素“精良产品、高价值定价、精准传播、专业渠道与感动服务”进行一一阐述。企业实施精品营销战略的成效，取决于五个要素价值在经营中具体落实。其中，精良产品是品牌根基，感动服务是品牌灵魂，精准传播是品牌放大器，专业渠道是品牌展示与体验，而高价值定价是品牌价值彰显。我们相信，精品营销战略的理论诉求对于中国很多苦苦挣扎于中低端市场，以价格战为生存手段的企业在寻找自身转型升级的战略选择下具有很大的启示作用，这本书或许能够帮助有强烈使命感的同道者找到一条价值展现与企业价值升级之路。 
第一节 IPD管理模式
1992年，IBM公司遭受了巨大的经营挫折，年亏损额高达近80亿美元。为了摆脱经营困境，IBM实施了以系统性研发管理解决方案为核心的企业再造方案。在研发管理方面，IBM系统引进了PACE（ProductAndCycleExcellence，产品及生命周期优化法，是美国PRTM公司提出的一套系统性的研发管理思想和方法），并获得了巨大的成功，从1993年到1998年总共节省了120亿美元的费用，硬件开发时间从4年下降到16个月，并总结出了一套行之有效的产品开发模式——集成产品开发（IPD：IntegratedProductDevelopment）。产品开发管理系统包括了很多要素或组成部分，IPD按照如下框架对这些要素进行组合。图3-1IPD框架图IPD的框架可以概括为两个跨部门团队（集成组合管理团队IPMT和产品开发团队PDT，IPMT主要职责是做产品投资决策评审，有时也叫决策评审委员会）、一大流程（IPD流程：概念、计划、开发、验证、发布、生命周期）和一系列的要素。这些要素可以归纳为跨部门团队、结构化流程、一流的子流程、考评、IPD工具几个方面。根据这一框架，IPD提供了一整套运作机制（如投资决策评审委员会决策机制、PDT组织运作机制），并展开为分层次的业务流程，直到细化为操作指南和模板。所以，IPD作为一种产品开发模式是非常完整和具有很强的可操作性的。在美国，IPD作为业界最佳的产品开发模式已经得到广泛的认同。软件工程研究院（SoftwareEngineeringInstitute）对IPD作了标准的定义：IPD是一种面向客户需求，将贯穿产品生命周期的活动进行及时协同的产品开发系统方法。美国不少高校还专门开设了IPD的课程。IPD包涵的思想、模式和方法是理论与实践相结合的产物，必将具有巨大的生命力。IPD作为一套企业产品经营管理体系，包括以下核心思想：1.新产品开发是投资行为：要从投资的角度看待新产品开发，强调用投资的理念和方法来管理新产品开发，主要包括对新产品开发进行投资组合分析和管理，以及在新产品开发过程中进行投资决策评审，做有价值的产品，投资市场目标成功的新产品。2.基于市场的创新：在充分的市场分析及规划的基础上进行创新。在新产品开发流程之前，需要实施市场管理流程，充分开展需求分析、竞争分析、市场定位等市场管理活动；在新产品开发过程中，需要正确定义市场需求和产品概念，贯彻以客户为中心的设计。3.技术研发与新产品开发相分离：技术研发与新产品开发实现分离，关键的技术和技术平台需要在新产品开发之前由专门的团队研发出来，并能够实现技术转化，新产品开发“搭积木”，减少新产品开发的风险，缩短新产品开发周期和项目可控性，而且有利于技术的突破和进步。4.跨部门团队：成立大项目经理负责制，在公司层面（而不仅仅是在技术中心层面）跨部门团队来负责新产品开发的决策、规划和新产品开发实施，依据跨部门流程，通过协同的方式来开展工作，确保沟通、协调和决策的高效。5.结构化的并行研发流程：建立结构合理、定义清楚的、“端到端”跨部门的研发流程。新产品开发的各项技术活动和职能活动并行作业，一开始各方面的人员就参与进来，采用并行工程，以缩短研发周期，保证新产品质量，保证新产品业务目标成功。6.基于矩阵模式建立公司绩效管理机制：由原来职能模式下纵向的单一绩效管理模式，走向基于纵、横网络状绩效管理。在IPD管理模式下，团队工作模式是完成业务工作的主要方式，这个团队是由团队经理领导、由各部门人员组建而成，团队经理对团队成员具有绩效管理权力。
11.4 通用物资的采购计划
在项目计划中，研发期量、采购期量、生产期量三项合计是超过合同交期，因此必须研发分阶段出图，然后根据预估去采购物料，但如果预估与研发实际设计出图不一致，就会导致紧急采购和紧急生产，企业中花费大量的人力物力来处理这种问题。前面讲过大型铸锻件和中厚板采购是由采购部按照项目部的项目计划招标采购；而通用物资如钢板和管材则是由物资部门根据“经验BOM用量”、生产主计划、当前库存结余、每种物料设定的安全库存来进行采购。因为装备行业是边设计，边采购，边制造的模式；等到设计部门完全完成零件图再进行物资采购周期不足，因此物资部门只能根据历史上类似的项目的BOM作为基准采购。一个30万火电项目涉及使用的管材达到2000种，用量有大有小，用量低的管材可能一个项目只使用几十公斤；物管部只能合并1~3个月的项目需求集中招标采购。由于公司要求物资部门控制库存，物资部门倾向于一年中多次招标次采购，最好按月进行。这种采购模式存在几个问题：1）​ 由于设计变更，经验BOM用量和实际的BOM用量的差异。如果设计部门更改量较大，恰好使用了某种低需求的管材，就可能导致缺料。2）​ 生产部集中投料与物资部门按项目投料的偏差。对于一些金加工小件，一个火电项目可能只使用1-2件。对于金工小件分厂，设备切换工时都比加工工时大，分厂不愿意按单个项目生产，希望能够成批投料，例如将3个月或6个月内的相同零件号的小件一次性生产。但物资部是按月采购，没法针对部分小件单独计算用量。3）​ 物资部一个项目的管材是集中到料，但不同部件工艺差异大，制造周期长短不一；有些部件需要加工3个月，有些部件只要1周。物资部肯定是希望按照项目集中发料给分厂，即使分厂一时不用也提前发料。但分厂希望按照总装分厂需求日期及制造期量反推投料期，并不希望过早提前领料导致分厂物料积压。当出现管材呆滞或短缺时，物资部门经常要求分厂大代小，即同种材质，用更粗的料来代替细料，但这会增加金工小件分厂的工艺工时。当然，如果能按照生产计划和BOM，运行MRP计划进行采购是最佳方法，但这个行业交期紧张，设计变更多，制造、采购周期长，理想的情况无法实现。D公司经过多次跨部门会议讨论，最终采用的下面的方式来缓解物资和生产部的矛盾，满足生产分厂的物料需求以及避免过高的物资部库存。1）​ 由分厂提供不同部件的准确的制造周期给物资部，例如叶片，阀芯件，汽封圈等。物资部将1个经验BOM分解为不同交付周期的几个经验BOM，这样可以分批到货，避免短周期物料与长周期物料一起到货。例如总装12月份需求，可能叶片原料6月到货，阀芯件/汽封圈原料7月到货，其他一般管材8月到货。2）​ 分厂提供希望集中生产的部件的清单，然后使用经济批量模型，根据工序切换工时，工件单价，库存成本等信息，计算出每个部件的合理投料批量，报生产部批准。然后物资部通过设定安全库存的模式来满足分厂集中投产的需求。这里面的投料批量在SAP中并不合并订单。还是1个项目1个生产工单，只是一起投料，然后各工序同步组织生产。后面为管理方便，将经济批量设为4种模式：第一种是不设经济批量，LOTBYLOT，按项目号组织；第二种是将1个月的需求统一生产；第三种是将3个月的需求统一投料生产；第四种是将半年的需求统一投料生产。其中，第四种要求是针对低值而且设计定型，不容易设计变更的部件。分厂推进周计划领料模式，各分厂每周三告知物资部下周的物料的日需求。物资部根据用量，卡车的装载能力，可以一次配送也可以分批配送给分厂。
一、疑问句式互动
你发布的任何一条信息，不管什么内容，都必须以疑问句结尾。你提问，话题又有趣，朋友们当然会参与互动。如果你以陈述句结尾，跟别人的距离就远了，自然没人互动。案例一：你发朋友圈写“今天开启日本之行的豪华游，买了个包包”，你的好友会觉得这没啥好评论的。但你写“今天开启日本之行的豪华游，我买了超喜欢的包包，你猜多少钱？”得到的回复立马是：1000元、2000元、3000元、40000元等各种价位。案例二：你发圈写“日本游第二天，我吃了3碗豚骨拉面”，你的好友觉得没啥好评论的。但如果你写“我吃了3碗豚骨拉面，厉害吗？”你朋友圈的回复立马就成了：牛、厉害、服了、饭桶、大胃王……效果非常明显。
1.高成功率的谈判是怎样炼成的
要成为一个优秀猎头是需要过五关斩六将的，而且这当中每个环节又是环环相扣。从寻访候选人、判断人选质量，到沟通说服和Offer谈判，再到入职跟进，猎头在每个环节都必须做到极致才有机会实现稳定的交付表现。因此，一个优秀的猎头需要具备全面的综合素质，且在每个方面都要达到标准。当我成功通过了寻访、判断和沟通说服等环节之后，我便以连续四个季度TopResearcher的优异成绩成为我们那届管培生中最快晋升为360顾问的新起之秀。那次的晋升演讲至今仍历历在目。当时，要晋升是一项非常有挑战的任务。除了需要老板提名和提供业绩证明外，还需要作晋升演讲。只有在获得各大团队负责人的一致通过后，才能成功晋升。在做演讲那天，我走进会场时内心非常忐忑不安。毕竟，全公司的十多个团队负责人、总经理以及亚太区的研究负责人都在场。而我的演讲需要说服他们，让他们相信我是完全有能力做好360顾问工作的。这里我不得不说一句，人生走过的每一步都作数。大学时代学生会的经历给了我极大的信心。在大学期间，我几乎每天都要进行公开演讲，这使我在演讲表现力和内容展现力方面积累了丰富的经验。我清楚地记得那次演讲结束时，会场响起了热烈的掌声，我看到我的老板脸上洋溢着满意的笑容。我当然也陶醉在那种被欣赏的氛围中。离开会场时，总经理和几个部门的负责人都跟我说：“你真棒，加油!”他们鼓励的话语和坚定的眼神，对于初出茅庐的我来说饱含巨大的力量。我深信我一定就是猎头行业的天选之人。然而，舞台总是带有几分虚幻的色彩。当我真正工作的时候，我发现任何一件事都是一波三折，或许这也就是所谓的“好事多磨”吧。我独立开展的第一个案子就是一个地狱级难度的单子。客户的要求非常高，而他们的公司在人才市场中却“臭名昭著”。了解情况的候选人根本不会考虑他们的职位。我努力地找了300多个目标人选，最终客户却只看中了一个人。在我不懈地努力下，我终于走到了最后一步。我觉得如果这个候选人不去，我真的找不到其他人了。因此，我格外地小心谨慎，期盼着一切能顺利落地。人生很多时候就像流沙一样，越是在意，握得越紧，越容易失去。这个案子至今让我记忆犹新，它让我经历了人生的第一次失眠。在被告知要发Offer的那天，我满怀期待地告诉候选人这个好消息。然而，换来的却是候选人冷漠的一句回应。她说：“不错啊。不过，Nora,我可能需要考虑一下再回复你。我手上还有个机会也出了Offer了，我需要比较一下。”那一刹，我的心从炙热一下子跌到冰点。我完全没有预料到会出现这样的情况，本来还在计划着庆功宴，却突然遇到了这样的意外。然而，作为有点经验的我本能地安排了第二天与她见面，希望能够进一步沟通。怀着一定要搞定的信念和不确定她会如何选择的忐忑，我自导自演、自我对话了一晚上。我不断在脑海中重复地演练着各种情景，思考她可能会怎么说，我应该如何回应。一遍又一遍，我不断地思考和调整，直到我理清了思路，把自己都给说服了。到最后，我甚至觉得如果我是候选人的话，我也已经无力反驳了。当我回过神来，一看窗外，天已经亮了。我们见面的时刻到了，这是决定胜负的关键时刻。那是个有着阳光的午后，候选人很准时地出现，我们寒暄了一会儿，没过多久，候选人就开始切入正题。当听到她提出的顾虑时，我却非常高兴。因为她提出的每一个顾虑，我都预想到并且准备好了如何回应。她提出一个，我回答一个。就这样，她的顾虑都说完了，我也对她的每个顾虑都给出了完美的回应，说到她哑口无言。我满怀期待地等待着那句话：“好吧。Nora,那我接受这个机会。”人生总是充满戏剧性，才会变得精彩，不是吗?她沉默了一会儿，略带一丝抱歉地跟我说了句：“Nora,真的非常感谢你的推荐和今天的分享，这个机会的确是蛮好的，只是我已经决定接受另外一个Offer了，实在不好意思。”听到这句话，我真的希望这一切都不是真的。可是事实就是事实。她把我们咖啡的钱付了，我知道她去意已决。那一刻简直是晴天霹雳，我感觉脑海中响起了一阵嗡嗡声。但是，人生嘛，各种场景都需要体验一下，才更加丰富。我内心流着泪水，脸上无奈地苦笑了一下，落寞地回去了。回家之后我思索了良久，我实在不明白究竟问题出在哪里。感觉整个过程中，我把该想的不该想的都想到了，该说的不该说的好像也都说了。但为什么没起到作用呢?我把整个过程复盘了好几天。最后，我瞬间醍醐灌顶，得到了两个重要启示。这两个启示成为我后来Offer谈判方法论的基础。第一个重要启示：谈判的最高境界就是心态的博弈。我当时太渴望她接这个Offer了，这种渴望渗透在每句话中。表现就是，她当时说的是什么,我都没有特别在意。我只在意她提出的顾虑是不是我想到的，我应该如何针对她提出的顾虑做出回应来说服她。其实，当我在以“完美”的方式说服她的时候，我已经“失去”了她。所以，谈判时的心态格外重要，但如何做到空谷心态?用古人的智慧就叫作“无我利他”。用王阳明先生《致良知》里的话来说就是：去人欲，存天理。其实所有谈判，心态特别重要。平等的心态会让你更客观，也能让你的情绪更稳定。现在回想起来，我第一次进行Offer谈判的时候，我的位置是低的。某种程度上来说，我有种求着候选人的感觉。第二个重要启示：谈Offer前必须做好风险把控，且必须前置风险把控。回想起来，当时候选人来见我的时候，她的心里已经有了决定。一个人做决定的时候是有决策成本的，因为大脑特别懒惰，能不动就不动。所以，当一个人作出了决定，想要再改变就会非常困难。因此，我得出了一个至关重要的结论就是风险把控是需要前置的。甚至应该在断定候选人是“红花”的第一时间就应该开始做风险把控。否则，就丧失了主动权，只有被通知的命运了。从此以后，每当我谈Offer时，无论我想了多少说服对方的完美理由，在我开始谈判之前，我都会告诉自己“放空”。不要有任何的预设，认真听对方讲，弄清楚他究竟在想什么,他要什么。并且告诉自己，我是他的顾问，我们并不是对立博弈的关系。我是他的战友，我的职责是为他寻找当下的最优解，帮助她实现更好的发展。当我意识到这些之后，我就不再感到急躁和紧张。我会像朋友那样自然、有亲和力，努力让他感到我是一个可信赖、可依靠的人。同时，我也不断尝试前置风险把控。我找到了一套方法，即在没有得到候选人的承诺之前，我不会透露具体的Offer内容。因此，就很少会出现候选人对薪资不满意或像买菜一样讨价还价的情况。虽然我的第一次谈判经历是痛苦的，但是塞翁失马焉知非福。我用一次失败的Offer谈判经历换来了两个核心心法，这两个核心心法也帮助我掌握了一项猎头的核心技能。之后，每次当我面对Offer谈判的时候，我都能做到胸有成竹，步步为营。我也实现了一个新的奇迹，就是无论我碰到怎样难谈的Offer,我几乎都能顺利落地，收到回款。我粗略统计了一下，这么多年来，成功的Offer加起来能有200多个。但是没成功的数量不到10个。其中，我记得大概有五六个是因为一些不可抗力因素，比如候选人入职体检发现意外怀孕，或者入职当天候选人的母亲进了ICU病房，这些情况实在是运气不好。但人生中总会有一些运气的因素存在。作为专业的猎头，我们需要努力将运气的成分控制在10%~20%以内，否则如何以此为生呢?而且我总结出来的这套Offer谈判心法不仅适用于我自己，就连大学刚毕业的新人或者转行做猎头的人也能够从中受益。使用这套心法后，他们的谈判成功率从之前的谈一次失败一次，到后来成功率可以到达80%以上。因此，Offer谈判并非只依赖于烧香拜佛，而是有科学的方法可以帮助我们增加谈判的确定性。任何事情只要找到了它的规律就会越来越顺利。
三、如何抢占用户的时间
有一次，我和分众传媒的掌门人江南春先生共进午餐。听他分享移动互联时代的广告策略，他的一句话让我印象深刻。他说：“学会抢占用户的时间，才是有效的广告投放策略。”微信和传统媒体的竞争，实质是争抢用户的时间，抖音和微信竞争，也是在抢占用户刷屏的时间。分众就是抢占用户在使用电梯时的时间。品牌忠诚度的另类解读，就是你消耗的用户时间的长短。抢占用户的时间。也是碎片化、智能化、去中心化的物联网时代最突出的特征，更是社群营销的方向。社群新营销（AF）有两个方向：要么浪费消费者的时间，要么节省消费者的时间。浪费消费者的时间：就是以享受的名义来浪费消费者的时间，从而培养用户的使用习惯，或者培养用户对品牌的忠诚度。这就是场景营销大行其道的底层逻辑。节省消费者的时间：一是利用新技术、新工具，提高沟通、付款、交付的效率，从而节省消费者的时间；二是以享受的名义来浪费消费者的时间，就培养了用户的使用习惯，强化了对品牌的忠诚度。消费者的选择很快，也间接节省了用户的时间。
四、五个实战领悟，大客户营销执行力判分明
大客户营销，有两个特点：大、持续。大，客户企业大、交易规模大、影响力大；持续，首次购买、持续购买、备选供应商、首选供应商、战略合作伙伴关系。大，侧重于数量，而持续，则侧重于关系。说到这儿，大客户营销与项目管理，还真有不少相似之处。项目管理的流程划分、节点掌控、进度促进，可以借鉴到大客户营销业务的开发与管理上，有助于提高管理的科学性、团队的紧密度与执行的有效性。1、事前规划多用功，执行起来少改动面对多变的大客户营销过程，事前的计划最为重要。精心测算与部署的执行计划，虽然常常遇到实际情况的挑战，但改动起来快速，调整范围也相对较小。因为，很多变量都事前考虑到了，而且，团队的心态平稳，能力上也能迅速调整到位。内部纷争减少了，精力用在应对变化本身，团队合作的效能也就体现出来。2、进度与成本，一对不离不弃的好伙伴大客户营销的进度管理，有两个内在驱动力，一个是团队成员的热情、努力与能力，另一个是成本投入的力度。从团队激励的角度，管理人员以身作则，带动队员的投入状态，激发出好创意与强执行；从执行控制的大战路上看，成本的精准测算与余量备用，就会在进度不力时，及时添上一把火。进度的快慢，直接与成本的增减对应起来，这里面有一个换算公式，可凭着公司大客户营销累计的数据分析，或者耽误进度可能造成的客户流失、抱怨与合作关系变坏，在看得见的利益自变量，与看不见的关系因变量上，综合评估与判断。3、合适的项目经理，等于成功的一大半千军易得一将难求，大客户营销的项目经理，也是一个稀罕物。那么，合适的项目经理，到底需要哪些素质、经验和能力呢？素质上，战略视野、包容心、开发心态、决断、坚定的意志，相信你从中看到了一个将军的模样，；经验上，5年以上的大客户营销经验，最好能有多个行业、多类型客户的复杂精力，而且有意义的失败案例也颇有价值，可以看出他的心志的承受力与管理的耐久力；能力上，独到分析、专业技术、管理技巧、团队领导力，这是一个实干家，一个有目标、有责任心、有成人之美的领导。4、加强直线管理层的参与和支持规模较大的企业，才会设立大客户营销中心，有专职人员常年从事行业研究，制定招标策略，形成招标方案，并帮助大客户营销人员协调企业内外部资源。此时，大客户营销人员专心做好客户，其他的家务事和杂事，自有他人代劳。可更多时候，大客户营销人员不得不亲自跑腿，去跟企业内部职能部门商量事情，寻求支持。掌握资源的职能部门经理，有自己的资源应用计划、人员安排表，不大情愿抽调给大客户营销项目组。你不能靠权力压制他们，因为你的级别较低，也不能老是请出高层，因为执行权在职能部门。承认职能部门在大客户营销项目中应有的价值，与他们分享大客户营销带来的利益、影响和荣誉，帮助职能部门解决他们的难题，在情感和利益上建立双重纽带关系，让他们有存在感、有价值感、有依赖感。5、关注可交付成果而不是资源用资源开道，这种感觉酸爽无比。问题是，没有多少企业的资源够充足，都得省吃俭用的。那只好盘活大客户营销业务，凿开源头活水，自己往后的营销资源池子，慢慢地满起来，做起事情来也自如许多。关注交付成果，精力就会放在要成就的事情上，心思也都在客户身上。先想到要做成什么事情，会给业务带来多大进展和利益，然后计算该花的资源，一副会过日子的模样，这样的大客户营销才能打持久战，也才能放长线钓大鱼。
四、突发、热点新闻实时匹配
在通用的推荐场景下，冷启动即用户第一次登陆平台尚未发生任何的行为，或者行为过于久远已是无效行为时，推荐系统往往会选择采用各分类内热门榜单进行排序，也就是平台在一定时间段内，用户共同投票出来的最受欢迎的内容List。而在新闻场景下，由于新内容曝光时间较短，很少有机会在短时间内被大部分用户发生行为，所以分类热门的形式不能很好地推荐那些最新的、热门的内容。那么这个时候，其实可以采取比较取巧的形式：直接与最快感知最新、热门内容的平台做语义计算的匹配，例如微博、百度热点、知乎等。（往往新闻第一时间发出的平台是自媒体平台）通过遍历已入库的内容，并与热点做实时的语义相似度计算，就可以计算数据库中哪些内容是热点内容或最接近热点内容的，并在用户冷启动时推荐给用户。从而保证用户在第一次登陆平台时可以在推荐栏看到最新最热门的内容，从而留住用户。我们回到小刘与老王的故事，老王可能是真心实意地将稿子第一时间编辑完发布了。但因为编辑人员对推荐系统的运作尤其是权重体系不甚了解，所以导致内容虽然发布但并未得到有效曝光。对于推荐系统来说，不能仅作为一个技术平台束之高阁就可以了，真正想把推荐系统用到好处还需要编辑与运营人员能够比较轻松地根据需求去进行操作、管理甚至算法策略的干预才是关键，才是一套高可用的系统。
第四节不同产品开发阶段所需的时间
如果你的团队中有经验丰富的产品开发人员，由他们来设计中度复杂的产品，那么你应该能在3个月内得到第一台样机，完成最终的工程外观原型需要6~9个月的时间。如果你的团队缺乏产品开发经验，那么可能需要更长的时间。在这种情况下，你必须花钱将产品开发外包，为了支付外包产品开发的费用，需要花一点时间来分散成本。最终的外观样机并不意味着它已经准备就绪。通常，你需要额外的时间来优化可制造性设计，否则你的产品很可能无法批量生产。例如，尽管你可能具有用于原型制作的3D打印塑料外壳，但是你需要通过注塑成型来批量生产，而3D打印和注塑成型是两种完全不同的工艺。建议你在拥有最终原型后再分配6~9个月，以使你的产品能够准备好进行批量生产。在此期间，你还应注意其他步骤，如获得必要的电气认证。如果你以最快的方式将产品从概念推向市场，大约需要一年时间，该时间段适用于理想情况，这意味着你的团队拥有大量的开发和制造经验，你拥有足够的资金，并且你的产品相当简单。对于大多数硬件初创公司来说，花一年的开发时间再加上一年的扩展规模来制造产品是可以实现的目标。不同的产品阶段，所需时间可以参考下面的评估。
一、从英国军官到管理大师
林德尔·福恩斯·厄威克（LyndallFownesUrwick），1891年3月3日出生于英格兰伍斯特郡的北莫尔文（NorthMalvern，WorcestershireCounty，England），他是家中独子，他的家族办有属于自己的手套工厂。青年厄威克曾就读于雷普顿学校（ReptonSchool），后进入牛津大学新学院（NewCollege，Oxford），攻读历史学。但厄威克并没有埋头于故纸堆，而是力图使自己得到更为实用的训练，追求日后可以用于管理家族企业的能力。出于这一目的，厄威克对大学军官训练营（TheOfficers'TrainingCorps，OTC）的活动很感兴趣。军官训练营是英国军队的一部分，类似于预备役训练，旨在给英国大学生提供军事领导技能的培训，让学生能够体验军中生活。在大学生军官训练营的军旗游戏中，厄威克曾代表牛津大学与来自剑桥大学的学员比赛。1913年，厄威克在牛津获得学士学位，后来在参战回来的1919年又获得硕士学位。尽管厄威克认为大学没有教给他多少他想学习的东西，但在他以后的著述中，我们却能看到浓厚的史学训练风格。
三、新服务商模式
随着电商的全面渗透，很多传统的农产品、食品的经销商、代理商也认识到，要么退出，要么转型。这些经销商、代理商其实是不能缺失的，即便是生鲜电商、社交团购电商中，也还会存在商品流转的节点。大规模的商品储存、运输是需要服务商来承载的。一般大型百货商场、连锁超市、大卖场、便利店等零售终端都有自己的供应链系统。但是中国还有将近700万家夫妻店、小超市，这些庞大的小店贡献了零售渠道近40%的销量。但这些小店信息化水平不行，在传统进货模式下，店主们需要从不同的批发商那里进货，是件耗时、烦琐的事情。这些门店的采购、储运、订单管理都需要新的供应链服务商来服务。现在有很多被称为“撮合式”的供应链公司，这些其实都是在互联网时代、“溶和营销”时代演变出来的新型的“服务商”，对接品牌商和零售商，这类新服务商，除了有“阿里零售通”“京东新通路”“怡亚通”“易久批”等全国性平台外，还有以广东市场为主的“掌上快销”、以湖南市场为主的“新高桥”、以上海市场为主的“快来掌柜”和以成都市场为主的“惠进货”等平台，在区域市场正在快速发展。如图5-28所示。图5-28撮合模式大多数农业合作社、家庭农场等都是新型农业企业，规模上无法跟全国性的大型服务商合作，这里主要介绍一些重要的区域市场的服务商。这些区域市场的新服务商，主要是为了给那些遍布大街小巷的小型零售店提供高效的服务。这样看来，他们也是很多农牧企业的市场。实际上，这些“电商形式的经销服务商”，已经超出传统的“配送商”的角色，能帮助门店提供高质量的产品和智能化的服务，能极大地提升效率，让零售商有更多的时间用于选品、进货、验收、上架及销售。以湖南市场为主的“新高桥电商”为例，新高桥的定位是“基于电商平台+超市品牌管理技术输出+同城配送的解决方案提供商”。新高桥服务终端客户30000多家便利店，自己旗下拥有“快乐惠”“新高桥”“考拉”3大便利店品牌20000家左右，以及分布4省、16大城市的11大现代物流营运中心，旗下还有“自组商品、自组车队、自组配送”的“黑马物流”，采取“集采集配”直接开设物流运营中心的分仓模式，把物流中心设在离终端商户最近的区域，解决快消品流通“短兵快”的属性，与新高桥电商平台实现无缝对接，将更快、更好、更优质地服务于有快消品需求的终端商户。新高桥还将“传统批发部”发展成为“城市合伙人”，把“集采集配”省下来的利润直接让利给“城市合伙人”，帮助他们进行“最后五公里”的物流配送，解决了目前传统批发部的发展瓶颈与困境。其实，新高桥这样的新服务商掌握了大量的下游客户，也需要寻找遍布全国的优秀供应商，寻找那些品质优良、拥有独特价值的产品。为了体现自己的连接价值，也会对品牌商和企业提供有价值的服务。如图5-29所示。图5-29“新高桥电商”比如我们可以从新高桥的网站上找到申请入驻的表格，还可以找到相关产品采购负责人的联系方式。
（五）可视化管理
1.可视化管理的含义及作用可视化管理是指对视觉信息进行简单判断，直接判定对错的管理方法。通过文字、色彩、标识、声音、图表、形状来进行可视化过程的输入和输出。可视化管理的作用有以下几点：①可视化管理形象直观，能快速准确地传递信息，有利于提高工作效率（如流程图）。②可视化管理透明度高，便于现场人员互相监督，发挥激励作用。③可视化管理有利于产生良好的生理和心理效应（感受——想法——行动）。④可视化管理能够起到预防作用（例如通过学习作业指导书防止作业不良，效率低下）。⑤可视化管理能提高企业的形象（做事用心的一家企业，产品肯定不错）。2.可视化管理的水平分级初级水平：能明白现在的状态；中级水平：能判断生产过程正常与否；高级水平：管理方法（异常处置等）都列明，要解决QCDSM（品质、成本、交期、安全）问题。3.可视化管理案例分析可视化管理的目的是提升管理水平，提升管理水平是第一位的，其他都是次要的，例如可视化管理好的企业地上也会有垃圾。我们从设备管理、物品管理、作业管理、安全管理、品质管理、看板管理等方面进行案例分析，学习什么叫可视化管理。4.看板管理看板包括信息看板、过程管理看板、结果看板。比如经营方针、经营理念、经营目标、品质方针、品质目标、组织架构、车间布局、生产计划、学习园地等都是给人提供信息的看板。过程管理包括人、机、料、法、环、测等管理看板，如人员能力矩阵图、员工出勤表、员工去向表、仓库物料看板、生产进度表、欠料单、模具维修单、工艺流程图、5S标准表等。结果看板是过程输出，是绩效，主要起激励作用。如优秀员工看板、生产品质绩效看板、提案改善看板、5S改善成果对比看板。以上两个看板是信息看板——组织架构图和生产流程图，这样客户或新员工就知道这个部门有多少员工，谁是主管与班长，工艺流程是怎样的。如果客户一进车间还要找人询问情况，说明你的可视化管理差。以上这个看板是结果看板——品质横向控制PK看板表，主要起激励作用，评价过程运行结果。技术部打样进度看板这是一个过程控制看板——技术部打样进度看板，因为客户对于技术部打样进度投诉比较多，为了控制进度，缩短打样周期，特别建立这块看板，每天更新，让所有人都知道工作绩效，给相关人员施加压力。【成功案例】三-8.2现场可视化辅导方案【参见第一篇“成功案例”第2个成功案例】1.数据的分类数据包括原始数据、管理数据、经营数据。如仓库A物料的数量是原始数据。原始数据包括标准数据和结果数据，标准数据如工序标准工时，换模标准时间，结果数据包括仓库A物料实际有多少，A产品成型实际换模时间等。管理数据是对原始数据汇总得出的数据，如一个产品的平均加工时间、原材料库存周转率、工序合格率、产品直通率、质量成本等。经营数据一般是与收入、支出有关，如销售额、营业税、所得税、净利润率、管理费用、财务费用、营销费用、投资回报率、资产周转率、资本利用率等。做管理，先要有原始数据，没有原始数据没办法做计划，没办法找到改善关键点，没办法对员工进行激励，所以收集汇总数据是管理的基础。2.数据化管理的作用（1）通过数据找到改善的方向。通过数据，我们可找到问题的关键点，如三大不良、应收账款、损耗率、营业外支出、人均产值等，通过这些数据，我们可以知道改善的关键点在哪里，改善的方向正确，就容易得到全体员工支持。（2）激励员工的手段。数据是最好的激励方式，可达到无为而治的效果。我们不需要刻意批评或者表扬谁，只要把数据公开，大家就知道谁做得好，谁做得差，这种数据公开方式让每个人都感受到压力。（3）有数据，所有人员心里就有底，从而不慌不乱不猜疑。很多企业没有数据，老板总感觉这帮人不努力，员工总感觉老板赚了钱不舍得发工资，老板和员工相互猜疑。有了数据，老板知道员工的绩效，为公司创造的价值，员工知道老板的利润。你越不公开，员工越认为赚得多。有了数据，老板知道一个月要花多少钱，还有多少钱没有收回，利润率是多少。（4）用数据破相。破相就是揭穿谎言，戳破表面现象。员工经常说：“我很努力，但是拿不出数据。”其实，一看数据就知道你的效率是多少，你为公司做了多少贡献。同行效率可达90%以上，我们不到60%，但我们的员工还认为自己很努力。在分析异常问题时，员工经常会说是供应商的问题、设备问题、材料问题，但我们把数据拿出来一分析就知道原因。比如原材料准交率低，我们可以把不准交的原因分类，哪些是供应商的产能问题，哪些是我们没有及时下单的问题，哪些是我们没有及时跟催的问题，一分析可能60%是我们内部问题，没有及时下单，没有及时跟催，没有要求供方回复交期等。所以要改善，就必须有数据，用数据破相，找到原因。3.数据化管理流程（1）运行表格。各部门按流程要求，填写真实的表格，经过审核上交到办公室。（2）确定标准数据（如工序标准工时、BOM等）、绩效指标。确立标准后，我们才知道有无异常，员工干得好不好。（3）模拟核算数据（如生产效率、人均产值、质量成本等）。先把管理数据算出来，再与目标和标杆进行比对。（4）修正评价标准。针对标准和目标，不合理的地方进行修订。（5）正式绩效核算与考核。根据统计出来的绩效核算奖金。4.数据化管理发挥作用的四个条件（1）数据公示。数据公示的目的是确保数据的真实性，没有错误，还要通过数据给所有人压力，打造正面典型和负面典型，激励员工工作热情。（2）绩效要考核。只有绩效数据，没有考核是行不通的，要根据绩效考核来算工资和奖金，绩效考核结果公布后要尽快把奖金发给员工。企业领导不能只讲理想道德，要让员工感受到实实在在的利益，调动工作积极性。很多企业推行新的管理模式，老板和员工从原来的劳资关系转变为合作关系，老板赚了钱，员工也跟着受益，老板不要总是说：“我们发的工资比周边工厂高很多。”努力开拓市场，做大企业，提高员工的工资和福利，员工愿意跟着你干，供应商愿意和你配合，客户信任你，愿意买你的产品，甚至帮你转介绍，你才是成功的老板。（3）数据要流动。数据流动，相关人员就知道结果，知道绩效，了解现状。相关人员根据数据可以做出判断与决策，数据流动也起到激励员工的作用。不流动的数据没有任何价值，比如作业员今天做了1000个，有两个不良品，那么这个数据就要流动到QC、班长、主管、生产管理人员、行政部、财务部这些环节，还要公示，让大家都知道。因为生产管理人员要算效率，QC和班长要确认数据的真实性，品质部要算良率，行政部要算绩效工资，财务部要抽查绩效数据的准确性，发放奖金，员工要知道自己做得好不好，工资有没有算错。（4）运用经营数据。数据包括管理数据、经营数据，很多企业绩效考核只考核管理数据，不考核经营数据。企业没有利润，管理数据再漂亮也是没用的。企业立足之本就是通过经营获取利润，没有利润的企业无法生存。5.如何进行数据收集汇总（1）报表每天审核、上交。报表不审核，管理人员不知道员工做得好不好，有没有造假数据，发生异常管理人员不知道问题出在哪里，所以报表要及时上交审核，发现问题立即处理，不要到最后数据对不上，查不出问题发生的原因。（2）每天汇总，进行公示。每天汇总的目的是为了统计管理数据和经营数据，比如你要算来料准交率，就要把每次来料的供方、来料日期、数量、检验结果进行汇总，一周或一个月统计来料总批次，每家供方准交率，总的准交率。没有平时的汇总与累积，一周或一个月累积下来，要得到管理数据和经营数据特别困难。（3）每周、每月、每年统计。每周、每月、每年统计需要平时的数据汇总，这些数据出来后，要召开管理例会、经营例会，就这些数据进行分析，提出改善意见，没有数据的例会是没有价值的动作，没有决议的例会是没有价值的例会。
  
    
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