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三、组织能力建设中最怕出现什么问题？三大“暗礁”须规避
建设组织能力的过程中，往往会经历一个必然阶段：当企业突破了商业逻辑这道关口后，会面临快速拓展的机会窗口，伴随而来的一个核心问题是：战略发展与组织能力的缺口，体现为“缺人、缺管理”。其原因是，绝大多数企业的成功都不是设计好的，管理往往是由发展带动的，这就形成了一个组织发展的滞后期。为什么我们经常说，小企业不能够做太复杂的管理？原因是当企业还是一条小船时，你却按照大船去做内部系统，一定玩儿完！但小船变成大船之后，如果仍然是小船的系统，那也会玩儿完！从小船系统转型到大船系统，可以看成是整个组织系统的建设，而且还需要在高速运行中，将小船系统转型为大船系统，这个时候就存在系统性缺失和系统性混乱。我们往往把这个时期叫作二次创业阶段，二次创业阶段的核心问题就是战略发展与组织能力的缺口，所以二次创业阶段的核心任务就是组织能力建设。在这个阶段建设组织能力时，往往存在一些普遍性问题，我归纳出三个关键问题。这三个关键问题像大海中的暗礁，不识别出来、不加以防范就很容易撞翻船。(一)导向问题组织能力建设的第一个普遍性问题是“专业上的正确，导向上的错误”的现象。“服务增长，激发奋斗，将军辈出，护卫底线”，是我们在组织能力建设（管理建设）的四大导向。但现实中，很多的管理措施和管理行动看起来很专业，实则没有效果。要解决这个问题，企业一方面需要强化管理建设，另一方面要回归常识，回归到导向上来判断这些“专业”是否用对。正如我经常举的一个例子。我军当年在井冈山时期，就办了红军大学，红军大学的性质就类似于企业的培训工作。那个时期的培训主要有三项内容：一是培训如何打枪；二是培训如何筹粮筹款；三是培训如何做群众的宣传鼓动工作。这样的培训工作就是以“服务于打胜仗”为导向。(二)本质问题组织能力建设时经常出现的第二个问题是，没有真正把管理手段背后的本质理解透，这样就是会产生“专业性的正确，本质性的错误”。例如，绩效管理中经常会出现两个错位，第一个错位是员工绩效与公司绩效的错位，员工考核都很优秀，但是公司的绩效在下滑，甚至收入在下滑。或者尽管公司业绩在高速发展，但是想解决的关键问题很多都没有解决。出现这种错位的原因不在于绩效管理的方法和工具选择上。也就是说，无论把KPI改成平衡计分卡，还是把平衡计分卡改成OKR，本质上都是一样的。平衡计分卡的战略地图，就是一个公司级的OKR。导致员工绩效与公司绩效错位的本质原因是——“考核的不是你想要的”。如果考核的就是你想要的，比如说想要的是收入增长，那么员工绩效表现都很好，说明收入增长实现了；想要的是竞争力提升，员工考核很优秀，那么表明公司的竞争力实现了提升；想要的是解决一些关键问题，考核的是这些关键问题，员工表现优秀，说明这些关键问题都解决了。要做到上述这些“考核的就是你想要的”，本质是要做好目标管理——我要打什么仗？要打胜仗，有哪些关键领域？这些关键领域存在哪些问题？这些关键问题怎么解决？那么，我们应该做什么，做到什么程度，谁来做？过程中如何督导、支持、解决问题等。只有搞明白了这些，公司要考核什么就有了正确的基础。很多企业把绩效管理交给人力资源部去做，而忽略了公司各层级对目标管理中这些问题的思考本身就是绩效管理的过程。要把目标管理做好，核心和关键是要有打胜仗业务能力的将军。很多中小企业会发生这样的现象：老板上了MBA之后回去按照理论进行“正确的瞎管理”。例如，企业做到一定程度后，老板要放权，因为不放权不能激发员工的动力、下属不能成长，董事长应该多去打高尔夫球。可实际上，有些企业老板放权之后，公司确实发展得很好；而有些企业老板在放权之后，公司则是一团糟。之所以会出现两种截然相反的效果，关键在于企业是否具有打胜仗业务能力的将军。如果一个企业缺乏能打胜仗的将军，而老板是为数不多能打胜仗的将军，那么在这种情况下，老板放权的结果就是公司连打什么仗、怎么打胜仗都想不明白，更何谈分解任务、承担责任？最后只会是一团糟。真正理解“有打胜仗业务能力的将军”，目标管理才能做对。在缺乏这种人才时，一把手就要深入一线，帮助大家搞清楚打什么仗，怎么打赢仗。同时需要强调的是，一把手在组织大家打胜仗时，要有耐心，不要直接给答案，要不断“质询”，让大家产生思考、承担责任，只有这样目标管理才能做对，才能打胜仗。这也是在培养队伍。现实中，人们往往把管理问题简单归结于没有找对管理工具或者管理模式，但这并不是真正的问题。要理解真正的问题，一方面要深刻理解实际情况，另一方面要理解这些管理方法论背后的本质。比如上文举到的例子——绩效考核的一个关键是要考核你想要的，就是要做好目标管理。做好目标管理，关键在于有打胜仗业务能力的将军。理解了这些本质性规律，我们才能不被理论、模式、招式所绑架，真正解决问题，从而正确地进行组织能力建设。(三)导向的系统一致性符合导向就某一件事、某一个点来讲是容易的，但是让整个管理系统都能够符合我们所倡导的导向，难度就很大了。因此建设组织能力时，面临的一个最大难题，就是导向的系统一致性。2002年，我和一个在华为工作的小兄弟一起吃饭，小兄弟是安徽人，很聪明又很勤快。他告诉我，他在华为没有前途了。我很奇怪，问他为什么，他只回答了一句话，“华为今年派我去非洲，我没去。在华为，你不去，尊重你，但是以后升职的机会、股权的机会跟你没关系了。”从这个案例来看，激发奋斗似乎非常简单，所有的激励机制按照这个导向去做就行了。但是有多少企业能够做到？一个公司中，一把手被干掉之后副手不能提拔，下属不满意这个团队想要调离将会降级使用，这是鼓励大家要团结一致打胜仗。企业管理本身是相当复杂的，要在方方面面的管理建设中始终遵循、落实正确的导向，并非易事。导向的系统一致性是组织能力建设的最大难题，这也是企业发展过程中的一个普遍现象。究其原因，在企业创立初期，导向全部归结到老板，老板身兼数职——既是最大的营销负责人、最大的产品经理，又是最大的供应链负责人、最大的人力资源负责人，导向就自然而然地统一了。但是当企业组织不断发展壮大后，各类系统开始变得复杂，营销系统、研发系统、供应链系统等，各有人管，各自的想法、语言很难一致，而此时老板也无法做出全面统一的了解和判断。要解决这个难题，我一直认为，当年华为的做法值得学习——制定《华为基本法》。关于《华为基本法》，很多人不一定理解了它真正的作用。事实上，《华为基本法》同时解决了三大问题。第一是它实现了导向系统一致性的核心抓手这个问题。《华为基本法》是任正非先生对企业持续成功的系统原则的总结，明确表达出了企业在不同关键领域所要坚持的相对应的导向策略，从而形成了企业内部的共同目标、共同原则和共同语言。第二是团队管理素质和能力建设核心工具这个问题。因为在《华为基本法》的制订过程中，也包含着华为不同团队一起参与和讨论的成果。第三就是促进了组织能力建设的导向系统一致性。华为各个体系、团队皆按照《华为基本法》所明确的原则体系行动，不断依照这些指导原则去建设系统、处理业务和事件，企业自然而然实现了导向的系统一致性。最后有必要提一下企业文化的表达问题。常见的企业文化表达方式有两类：一类表达方式为理念式，例如团队、创新、速度；另一类表达方式是华为基本法式，看上去就像一本教科书。《华为基本法》式的表达方式，其优势就是容易转化为行动，便于实现导向的系统一致性，的确是一个很好的工具。以用人原则举例，比如优先从优秀团队中选拔人才，这样一来团队理念就落地了，大家必须团结一致把业绩做好，才能够获得更多被选拔和晋升的机会；优先选拔培养人的人，团队理念就落地了，就是必须培养梯队，否则就会失去被选拔和晋升的机会；优先选拔具有自我批判精神的人，团队理念也落地了，这样就可以避免公司中“你指责我、我指责你”这样的协同难问题。大家谈组织能力建设最见功力的是顶层设计作者|葛晶华夏基石集团高级合伙人中国企业抓住了第一波城市化机遇，勤奋创业，取得了基于业务的成功，从而把事业做大。完成了第一阶段的创业后，企业随之面临的问题是，组织能力建设与业务增长之间的巨大缺口。面对这一缺口，多数企业难以摆脱路径依赖的惯性，寄希望于依靠和重走第一波创业时的经验、旧路，来迅速解决缺口问题。事实证明，这显然是行不通的。关于组织能力建设，目前在实践层面上，尤其是企业方面，存在着误区。产生误区的本质原因是企业的心态过于着急。一、组织系统性建设需要克服急躁心态企业前期的成功路径是，在城市化的进程中抓住了机会，发展业务，壮大事业。彼时的成功偏重于机会导向，而系统性较弱。现阶段的成功路径，则更多依靠系统建设，企业的思维方式也要从机会导向往系统建设导向上转变。具体来讲，现在这个阶段，企业的持续成功需要一套完整的系统匹配，建设一套系统往往是个漫长的过程，很多企业因此“耐不住寂寞”，总是很着急地寄希望于有一套神秘的方法，能够让自己快速实现组织能力的提升，能够赢得下一波的成功。企业的二次创业阶段，是企业实现突破性增长的阶段，也是企业生命中的转折阶段。企业经过这个阶段实现持续成功，需要不同于单点状建设的系统性建设，这是急不得的。企业家对此应当有清晰地认识，并且及时调整心态。以华为举例，华为的体系建设和文化的贯彻落实经历了大概二、三十年的时间。放眼当今企业，普遍缺乏的是进行组织能力建设时所必需的系统性思考与定力。这个事情不能着急，必须要一步一步来。二、组织系统建设要先做好顶层设计定力固然重要，思路也需清晰，企业在建设机制时需要先想清楚总体原则，做好顶层设计。通俗地讲，就是企业要把整个机制、体系做成什么样子，对人才队伍有什么样的要求等问题全部想清楚了，再着手构建人才梯队、机制体系，这样才构成系统性。比如，组织能力建设中，人才梯队是关键要素，人才梯队建设中，专业技术是关键要素。而在现实情况中，很多企业会很着急地、简单地把组织能力建设等同于组织结构建设。可是如果不完成系统思考而仅仅依赖组织结构的变革，会对企业长远发展形成阻碍。以组织结构设计为例，当一个企业从单一业务状态变成多元化业务状态时，必然会面临组织的进一步分化。在组织分化的过程当中，企业不可避免地需要考虑集权、分权的问题，要考虑两级组织结构设计的问题。而最终决定一家公司应该分权或是集权，则需要有一系列基本要素约定。本质上看，通过中央集权的手段保证或是控制每一个业务单元的发展方式，几乎不可能使得一个组织、一家公司发展壮大。因此从长远来看，企业或组织的裂变，必然需要一个有序的分权状态，能够让每一个业务单元承担经营责任，具有主体意识，激发活力。需要注意的是，上述原则的使用也有约束性条件，例如团队的成熟度和组织本身体系的成熟度。在管理体系不成熟、不健全的情况下，抑或是公司核心团队经营管理能力不强、不具备企业家水准的时候，就无法分权。当管理体系和团队两者的成熟度都较高的时候，就具备了分权的条件，反之，当两者成熟度相对较低的时候，则应更加倾向于相对于集权。分权或是集权，其背后都指向同一个目标——保证该阶段业务运营有序，能够打胜仗，这是底层的本质和原则。对于企业或组织而言，每一个阶段的导向可能都会有所不同，例如在眼前这个阶段，企业采用相对集权的方式的同时，也去匹配机制、匹配体系，待发展到体制机制、人才梯队、核心团队水准等制约性因素均成熟后，企业或组织进一步做大时，就具备了分权的条件。管理本身并非一成不变的定式，它会随着要素的变化而对整个系统做出调整。其中的规律是，首先通过顶层设计确定一个基本导向和法则，在每一个不同的阶段依据要素的变化状况，找到要素变化的本质；在本质不变的情况下找到这个阶段的指导性原则，随着不同阶段的变化，指导性原则也会随现实变化发生某些调整。但无论阶段如何调整变化，导向都应该是一致的，它始终在一个系统里不断向前演进、迭代。组织能力建设需强化业务视角作者|胡向华华夏基石集团高级合伙人从时间跨度或是企业规模的跨度来看，不同发展阶段，组织能力的命题差别很大。这其中存在一个关键问题，不同角度、不同角色对组织能力的理解差别很大，那么该如何定位组织能力，就显得非常重要。我理解的维度是，从管理对象的角度出发，将其从小到大做界定。众所周知，个人构成了社会最基础的组织，因此可以从个人的角度来看组织能力，组织能力建设的“杨三角”，谈的就是这个问题。从下至上分五个层面看。第一个层面是个人，分为员工思维、员工能力、员工治理，包括传统的HR职能、人才梯队、机制建设。第二个层面是团队，尤其是末端团队，如何激活末端团队是组织团队中一个非常重要的概念。亚马逊的“两个比萨原则”，就是将其他组织层面的事情放到次要位置，而首要关注末端团队的能力建设。第三个层面是部门，这个层面通常表现的是组织结构问题。第四个层面是跨部门流程，或者说是跨部门的项目管理概念，这也是华为的强项。第五个层面是战略和企业文化。需要强调的是，这五个层面的管理对象有所不同，现实中被谈及较多的是第一层面，个人的视角。我一直认为，在谈组织能力时，业务的视角是需要强化的，组织结构决定了产品和服务。组织结构中某一部分较强，很大可能相对应的产品和服务就强，反之亦然。这可以说是一串连锁反应：一旦组织内的协作出现问题，产品的内部流程就会出现问题，服务响应速度随之也会出现问题。这是一个很重要的概念。同时，业务视角也是检验一个企业或组织的组织能力在经营上是否有效的必须视角。从业务视角出发，思考组织能力的起点就不是个人，而是要完成业务。或者说从客户出发、从组织使命出发，思考组织能力的起点就是责任。组织能力建设是个非常宏大的命题，我们在谈论这个问题时，或是帮助企业解决这个问题时，首先要形成一个框架，把问题聚焦在上述五个层面的某一个层面来谈论，会更容易。就像命题里面讲成长的话，那么更多地要关注变革问题。人是组织能力的基础作者|李志华华夏基石集团高级合伙人一、人是组织能力的基础企业成功的过程中必然伴随着组织能力的建设和提升，可以说企业的成功与组织能力之间是一种连带关系。从组织能力的角度看，企业要提高投入产出比，令生产更加高效，如何实现这一目标？企业需要清楚的是，在要素投入过程中，产出的主要是产品和服务，而产出产品和服务的过程中存在着一个核心问题，就是解决效率和效果的问题。这个问题本质上则是组织与人的关系。人是组织能力的基础。组织能力绝对不是基于一种组织架构，人与组织的共生关系构成了组织的活力，正是基于这种活力，组织的效率得以提升、成果得以扩大化。在同样投入的情况下，产出的产品和服务却是不一样的，这就引出了组织能力体系建设的问题。多年以前，在投入要素的过程中，只要投入就会产生结果，马上就有市场。但是随着市场上产品和服务竞争越发激烈，倒逼很多企业提出组织能力建设的要求。这也是组织能力越来越重要的原因。在这个过程中，很多人对组织能力建设的理解又存在偏差，因此产生了各种各样的理论。
第三节 案例分析
案例3-1：围裙法则中小超市搞特价又拿你开刀！眼看着整个价格体系要崩盘，断货？供应商没那个实力。回购？市面上有的是货。沟通？临时抱佛脚来不及了。其实，如果我们换位思考，站在商家的角度，先解决他的问题，你的问题也就迎刃而解了。小销量终端降价威胁大销量渠道　　Tony的公司生产的蚝油产品是当地的名牌，销售基础非常牢固，这个牌子的蚝油在当地最为畅销。Tony是广东省南部地区的销售经理，管着佛山、番禺、中山、珠海，主要销售渠道是批发流通、餐饮、菜市场、士多店、商场超市，商超渠道的销量只占其中的一部分。　　Tony目前的生意主要集中在中山，这个地区的经销商有二十几个。由于中山并非副食品集散地，没有大经销商，所以传统渠道只能依靠现有的经销商把生意做好。但中山的零售业态较为齐备：有好又多、万佳等大卖场，还有美联（化名）、万惠（化名）等中小型商超。其中，好又多和万佳在这里店不多。好又多与公司签订的是全国合同，其零售价格与广州、深圳相同；万佳因为与供应商结款的问题，撤出来了；美联和万惠是当地的中型连锁超市，在Tony负责的这些地区均有分店，都不是“好打交道”的角色。　　中山是公司的老市场，公司在这里销售了几十年，基本上是“现金牛”市场，很受重视，也寄予了很高的期望，只能成功，不能失败。但是，由于公司的产品线较为单一，只有特鲜蚝油的两个单品——2000克和500克卖得好，这导致公司在商超渠道的谈判能力偏弱。公司也看到这个问题，推出诸如酱油、烧烤汁等，但是销量都很低；公司同时也在研究新品的上市，但一直都没有出来。成熟市场的乱价问题对Tony始终是一个潜在的威胁。　　躲得过初一躲不过十五。美联超市为了吸引客流，选择了一些比较敏感的商品做特价，其中就有Tony公司的2000克特鲜蚝油，零售15.8元。而在万惠等大超市零售价为16.5元，菜市场则为16元。　　美联的特价对菜市场和万惠的销售造成了很坏的影响。万惠已经提出，如果近期无法解决好价格问题，他们也将把价格调低。　　调低的后果就是打乱整个市场的价格体系，直接影响出货量最大的菜市场、零售小店。如果这些小摊小贩无利可图，那么他们将就会力推别的产品，最终使本品牌的市场份额下降。　　这就是很典型的“蝴蝶效应”：一只小小的蝴蝶在巴西上空扇动翅膀，可能在一个月后的北京引起一场风暴。美联超市的价格问题可能会成为一个导火索，造成Tony公司的价格体系崩溃，导致区域市场出现雪崩。　　销售经理沟通失败　　Tony明白，美联希望通过敏感商品树立自己的低价形象，和竞争者明显拉开价格距离。反正特鲜蚝油美联一罐最多也就赚7角钱（按95/箱进货，零售16.5元），低价卖也损失不了多少钱。而通过特价商品带来的客流，可以增加店内整体营业额，尤其是高毛利商品的销售，增加整体利润。　　Tony决定找该店的店长谈谈这件事情。他对美联的这种操作思路提出质疑，认为选择特鲜蚝油做特价达不到美联的目的：　　（1）商超购买特鲜蚝油的顾客比例不大，这些消费者主要集中在菜市场，买菜的时候同时购买特鲜蚝油。消费者不会因为要买特鲜蚝油而到超市顺便买洗发水（高毛利），所以选择特鲜蚝油做特价起不到带动客流、增加店内其他商品销售额和增加毛利的目的。　　（2）美联针对其他同类商场搞竞争，也没必要卖到15.8元，只要卖到16.3元，不仅比竞争超市价格低，同时还可以赚到5角/罐。所以建议美联的老板把零售价调到16.3元。　　美联的老板听了觉得挺有道理，但他还是坚持自己的判断。反正特鲜蚝油不赚钱，给大家造成美联便宜的印象就行，坚持不调价。　　Tony碰了个钉子，回来跟市场部经理商量。　　市场部经理的意见　　了解情况后，市场部经理的意见是：　　（1）还是要与该商场老板进行充分沟通，可答应在其商场执行“堆箱\换购”等活动。如果对方不同意，可考虑给予断货处理。　　（2）如果断不了货，可在美联超市周边其他超市开展特鲜蚝油消费者促销活动，来抵制恶性低价竞争。目前在三八节与3.15节日期间，在一些区域商场正开展“4元换购”活动。如果可行，建议选择2-3家较有影响的周边超市也开展此活动。　　（3）如上述办法还不行，可在其周边超市中选择较有影响力的超市开展买2000克特鲜蚝油（一罐）送200ml烧烤汁（一瓶）的活动。总体价格在16.5元以上，抵制低价。　　Tony对市场部经理给出的药方很不满意：　　第一，断货是断不掉的。在中山，哪里都可以买得到特鲜蚝油产品。　　第二，4元换购活动是500克特鲜蚝油的特价活动，主要针对的是产品结构以500ML销售为主的区域，而中山主销的2000克特鲜蚝油，美联也是拿2000克这一规格开刀。　　只有第三点或许可行：选择万惠、壹加壹超市开展活动打击其低价行为。Tony再没有其他办法了，于是向直接上司大区经理Jenny紧急求助。　大区经理的办法　　Jenny的思路是：　　(1)摸清美联货物的来源，断它的货。一般对待类似问题，这个是常规手段。不过现在看来，这个做法不适用解决这个问题。　（2）回购。组织人员去收购他们的货，他们损失不多，我们损失也不多。　（3）与他们达成妥协，我们给他们做促销，条件是让他们恢复原价。与卖场老板谈判，弄清楚他到底想要什么，并与能影响老板的人交涉，让这些人来影响老板或决策者。　（4）汲取教训，平时就注意与这些卖场保持良好的关系，把专业客情做到实处。如果我们的客情真是做得足够的话，卖场做这样的决定时，一定会顾及我们厂家的反应的。　　注意：谈判时一定要注意用词及处理方式，尽可能与卖场搞好关系，这个是很重要的，大家求财不求气。　　一条围裙解决问题　　一圈下来，Tony手中有如下几个解决方案：　　方案一：与卖场老板谈判，弄清楚他到底想要什么，之后与他达成协议。　　方案二：断其后路，找到商超的供应商，让供应商来断商超的货。这个办法力度不是很大，因为供应商被商超压着款，前期还交了不少银子给商超，往往不敢得罪商超。　　方案三：积极与商超联系，尽可能缩短特价时间，没有必要长期这样做活动。　　方案四：尽可能采取拿走标价牌、场内特价指示牌、缩小特价的排面等措施，减少顾客的注意力。　　方案五：反收购，派人购回卖场的所有价格有问题的产品，转给当地经销商，差价由厂家承担。　　然而最后解决这个问题的办法都在大家的意料之外。销售经理Tony与商场谈的结果是在每桶蚝油上面捆绑一条围裙就解决问题了。这种专门针对年轻妈妈们设计的围裙，因为消费者喜欢而带动了产品的销售。人气问题解决了，商超老板自然也就不再提特价了。后来Tony总结说：这是我们对付中小超市的“围裙法则”。　图3-2一则平面广告（图3-2是在武汉舵落口大市场一家经销商的店里拍到的照片，因为POP很像一个围裙，在此借用，与本文内容无关，请勿对号入座）围裙法则　　当单一产品在市场上进入了高度成熟时期，价格体系透明，各渠道成员已经不赚钱的时候，企业应该如何维护其价格体系呢？尤其是如何应付来自商超随时可能发生的乱价冲动呢？　　其实，对于成长中的本土商超，无论它是大卖场还是中小店，要遏制乱价冲动并不复杂。商超为什么要降价？因为他们要用特价品吸引人流、带动高毛利销售。降价只是他们用来吸引客流、带动销售的最直接的工具，并不是他们的目的。如果厂家和供应商能多角度换位思考，找准突破口，帮助他们用非特价的方法解决他平日里要用特价解决的客流问题，他们何必拿自己的利润开刀呢？毕竟做生意，没人跟钱过不去。　　在这个案例中，Tony用一个小创意，既解决了超市要吸引人流量的要求，又维护了自己的价格体系。他满足了超市的需求，自然能换来超市的合作。这就是“围裙法则”。
练习十八：关于关键信息被流失的行为改变
表6-2关于关键信息被流失的行为改变会议精准表达提问不明确之无法深入交流本内容中我们存在问题目前阶段是否需要改变改变具体行为描述开始执行时间参会者签名：日期：
四、中小企业自主开展流程优化的工具与资源（时间 01：19：22）
（一） 图书体系与知识支撑1.《从零开始学做流程管理》：系统阐述四级流程体系的操作步骤，包含大量中小企业案例，如商贸公司、生产企业的流程优化模板；2.《用流程解放管理者》系列：聚焦流程管理的核心理念与方法，解决"流程与战略脱节""部门墙"等痛点；3.《管理就是定计划，抓落实》：指导如何将流程中的定性目标转化为定量计划，通过PDCA确保执行；4.《资深管理咨询顾问工作心得》：分享流程优化与企业管理体系建设的实战经验，提供自主咨询的方法论。（二）配套案例与实操素材购书用户可获取58页PPT及22份案例素材，包括：某商贸公司流程目录：如三级流程"商品质量管理"对应四级流程"厂家验货流程""门店退货流程"；流程图模板：包含三级流程和四级流程的绘制模板，如"品牌宣传方案策划流程图"；岗位权责表：明确每个岗位在流程中的责任，如"采购经理负责采购合同审批"。（三）落地策略与执行建议1.组建临时设计团队：由各部门负责人或业务骨干组成，学习四级流程方法后，负责本部门流程设计；2.分阶段推进：先优化核心业务流程（如销售、采购），再逐步扩展到辅助流程（如行政、人事）；3.培训与辅导：通过"口诀背诵+案例练习"快速掌握方法，遇到问题可联系作者免费指导；4.持续优化：每季度对流程进行复盘，结合业务变化调整，如旺季来临前优化物流流程。
第一节 程序分析概述
程序分析在IE里面有着极其重要的地位，它与上一章讲的布局分析一样都是属于比较宏观的内容。IE里面还有一种更细的方法即动作分析和时间研究，把更细的东西和宏观的东西联系到一起的就是程序分析。如：布局和动作、布局和时间等之间的分析是有联系的，这个联系就是程序分析，程序分析在IE里面的位置是介乎于宏观与微观之间。在国内很多企业程序分析比较薄弱，要想程序分析做得薄弱的企业的产品做得非常好的话是很不容易，首先它的质量、工艺、管理等条件肯定跟不上；另外在制造企业如果连程序分析都做不好的话，后面的一些细致的管理如动作分析、人机联合分析、包括基本的设计开发管理等肯定做不好，更不用说做到极其顶端，因为程序是各项工作的基础，程序出不来，工作的细分就难以做到。比如：在国内很多企业，当需要参考工艺流程时，企业仅能提供图纸，其它的工艺过程管理在我们很多企业是拿不出来的，这是和很多世界型的企业差得比较远的地方，国内企业如果想快速进步的话，除了关注图纸以外的产品分析，工艺管理也变得异常重要，而管理工艺是程序分析分析工艺的一个极其重要的环节。下面我们来看一下什么是程序分析。一、程序分析定义：所谓的程序分析就是把生产组织过程中的物流过程、人的工作过程、业务流程过程，通过一定的符号把它真实准确的进行纪录、分析、确立的，通过这种工序去了解整个组织生产过程中的整体状态从而去了解及把握现在流程的问题点、同时也指明我们如何按照标准的物流过程、人的工作过程及业务流程过程去实现我们产品品质稳定的、高效的组织性工作过程。二、程序分析的种类：程序分析按分析对象不同，分为以产品工艺为中心的产品工艺分析和以人为中心的作业流程分析；同时为表达操作者与机械之间的作业程序或多名操作者之间的作业程序，称之为联合作业分析，其中联合作业分析又因作业的对象不同分为作业人员分析法和共同作业分析法；还有把对办公流程、手续流程、帐本流程进行分析的方法称之为业务流程分析；发现问题，寻找改善课题为目的的价值流程分析（即VSM分析VALUESYSTEMMAPPING）。因此程序分析是根据分析的对象不同，分析的方法也是不同的，程序分析主要的分类体系如图表3-1：为便于更好的理解和区分这五种分析方法，了解各分析方法的目的、工序特征、优缺点等，我们将各种分析方法进行了归纳总结，如图表3-2：图表3-2程序分析方法对比表方法目的工序特征优点缺点产品工艺分析产品的生产工艺流程多人通过多台机器制造同一产品的工艺过程什么样的产品加工工序都可以分析与工序管理图对照易于分析作业者的动作不明了作业流程分析作业者的作业流程一人通过不同的机械和工具，在几个作业区之间加工，制造多个产品。作业者的多余动作易于发现，作业才自己对作业方法的改善比较有效因为作业者不同而结果有所差异，必须紧随作业者行动方可观察作业者行动。联合作业分析人与机械、人与人的时间关系一人操作多台设备的情形，几人共同完成一项工作的情况。彼此之间的时间关系及空闲时间清楚明了人与机械的运转状态清楚明了彼此之间没有时间关系的情况下分析也没用需要一定程度的时间精度要求。业务流程分析管理标准化，加快信息传递速度，提高业务效率跨部门多人连续业务转接多，部门本位主义普遍发生业为流程与相互关系明了，责任清晰化体现，管理标准化。时间关系不够明了，标准化较困难，受特权文化影响严重价值流程分析发现问题，寻找改善课题——————三、程序分析的手法1、5W2H方法——提问技术为了确保分析时能够收集到最多的意见，且不会有任何的遗漏，可以设置如图表3-3提问项目逐项进行提问，并进行客观的解答。图表3-35W2H提问表项目疑问问题为什么改善方向Why目的是什么？为什么？去除不必要及目的不明确的工作Where在什么地方执行？为什么？有无其他更合适的位置和布局When什么时候做此事？为什么？有无其它更合适的时间与顺序Who由谁来做？为什么？有无其它更合适的人WhaT做什么？为什么？可否简化作业内容How如何做？为什么？有无其它更好的方法Howmuch花多少钱？为什么？可不可以投入更少的成本？通过图表3-3这样系统的提问及工艺分析检查表逐项核实，可以最大限度地发现现有产品工艺的问题点。2、ECRSC原则——改善方向对现有的工作方案进行考核分析的目的是为了建立新的工作方法和新的工作秩序，这样就要求改善工作打破传统的工作方式，灵活运用以下（见图表3-4）五大原则对现行的工作方法进行革新。图表3-4ECRSC原则符号名称内容E取消(EliminaTe)在以过了“完成了什么“是否必要”及“为什么”等问题的提问，而无满意答复皆非必要者，即予以取消。C合并(Combine)对于无法取消而又必要者，看是否能合并，以达到省时间化的目的。R重排(Rearrange)经过取消、合并后，可再根据“何人”“何处”“何时”三提问进行重排，使其能有最佳的顺序，除去重复，使作业更加有序。S简化(Simplify)经过取消、合并、重排后的必要工作，就可考虑能否采用最简单的方法及设备，以节省人力、时间及费用。C共享(Communion)业务过程中需要知晓的信息，在一份共用的表单中实现，使简单化后的信息可以共用。避免重复作业。3、产品工艺分析检查表产品工艺分析检查表将工作中可能涉及到的问题进行了汇总，这样大大简化了思考过程，使分析过程变得更直观、更简便，产品工艺分析的内容可以根据分析者的需要自行设计。如图表2-5：图表3-5产品工艺分析检查表工艺名称姓名：部门：项目内容check说明yesno有无可省略的工序是否有不必需要的工作内容有效利用工装设备省略工序改变作业场地带来的省略调整改变工艺顺序带来的省略通过设计变更从而省略工序零件、材料的规格变更的省略有无可以与其它工序重新组合的工序改变作业分工的状态利用工装设备进行重组改变作业场地进行重组调整改变工艺顺序进行重组通过设计变更进行重组零件、材料的规格变更带来重组简化工序使用工装夹具简化工序产品设计变更简化工序材料的设计变更从而简化工序工序内容再分配各工序是否可以标准化利用工装设备作业内容是否适合修正作业标准书标准时间是否准确有否培训工序平均化工序内容分割工序内容合并工装机械、自动化集中专人进行作业准备作业方法的培训动作经济原则下的作业简化
4、做好本地员工的面试考核
确定好本地员工的定位是很重要的，就如前面提到，本地员工较多还是操作执行、行政支持的角色，好一些的起到专业支持、资源支持的作用。企业应注意发展那些文化认同度高，有担当并有管理能力、领导力的人才，将其发展为独挡一面的管理者，但这一方面需要机遇找到或碰到这样的人才，另一方面也需要在实际工作中识别并发展这样的人才。招聘本地员工应该重点考察什么呢？首先，价值观是很重要的，可以说是最为重要的。因为面临不同国家文化的融合，本地员工要对中国文化有一定的了解和兴趣，有一定的跨文化合作的经历，这样能够减少文化的冲突。因为不同文化的员工第一次沟通合作，往往会有一定的破冰期或磨合期，可能会出现因合作不好而“冲突”或“分手”。由于海外本地员工较为重视工作与生活的平衡，有的员工甚至下班之后不接听电话（或者干脆把公司配备的手机放在公司），所以找到愿意奋斗、奉献的员工很重要，因为没有较多甘于付出的本地员工，都是那些按部就班工作的本地员工，企业在海外的业务难以取得较大的发展。第二，开放性，要选择那些能接受不同的文化、不同的意见、不同类型的候选人作为未来的员工。对于有的本地人，视“不同”为正常，能够坦然接受，而有的本地人会特别在意这些“不同”，甚至会有异常的心理或行为反应，比如会进行投诉等。对于“排斥感”特别强的人员，尽量谨慎录用。第三，职业素养也是需要关注的，由于不同国家的教育程度、职业发展程度不一样，本地人才在职业素养的水平上也是千差万别，从最基本的着装、待人接物的礼仪、书面与口头表达（如书写邮件），到沟通方式、说话口音与英文标准程度，甚至肢体语言等都会影响到职场沟通的效果。因为处在不同民族、文化的背景中，这些小小的因素可能都会造成一些沟通界面的不畅，影响职场的沟通效果与组织的氛围，甚至会像石头投入水面的出现的涟漪一样逐步外传出去。第5个性也是需要特别关注的。对方是不是特别敏感的人，特别在意“公平感”的人，会抱怨发牢骚的人……如果你在面试中通过一些细节发现这个人有一定的“心理问题”，那这个问题很可能是真正的问题，而且在后续入职后“变小为大”的可能性很高。也就是说，注意那些可能会“找麻烦”的应聘者员工，如果对方是这样的人，就要避免聘用。从我的实践经验看，海外组织内不少引发问题和矛盾的员工，通常是那些爱计较的员工。以上这些都是软性的选人因素，我认为是最为重要的；其次才是工作经历（经验）、专业的匹配性——这些方面也很重要，但它们更多是影响这个职位的短期工作绩效，但软性的因素会影响更大的范围、更为长远，也更难解决，甚至不可调和。尤其重要的是，要考核本地员工的核心价值观。在价值观方面要把握好两条核心原则：要能为客户创造价值，并且能艰苦奋斗，甘于付出。对海外组织来说，不同的本地员工，可以发挥三个方面的价值，一是商业价值，二是专业价值，三是管理价值。所谓商业价值，就是能给企业带来额外或特别的商业项目或资源、人脉关系等，帮助企业在经营上有所突破；所谓专业价值，就是在某个专业领域具备知识、技能，从事专业工作，这个是最为普遍的。而管理价值，就是借助本地管理者的语言、沟通方式以及其自身的管理能力等，给本地员工团队进行管理而体现价值。
第二章 场景
5.谁来结算
与KA的财务结算也是由经销商完成，其依据仍然是经销商与KA门店签订的合同。由此，企业同样可以由经销商代垫费用和资金，从而获得最大化的利益。
第二节流程型组织，从“形似”到“神似
组织设计是一个复杂的问题，有诸多因素会影响到最后的组织结构；流程型组织也并非万能钥匙，需要在合适的时机、合适的环境、选择合适方案和推动策略才能获得较好的效果。影响组织设计的因素很多，从方法、工具层面来看，有很多成熟的模型，如：麦肯锡7S模型、杰·加尔布雷斯的五星模型等。从具体的影响变量来说，大致可以归为两大类：结构变量和权变因素。
情境一：没时间，没兴趣，犹豫
二、医药行业IPO开始回暖，但标准更加苛刻
2016年以来IPO审核加速趋势明显，对于企业而言，现在正处于申请上市的窗口期。想上主板的医药企业，一年净利润至少要达到5000万元以上，中小板和创业板一年净利润要达到3000万元以上。值得注意的是，医药企业IPO被否率也比以往高，2017年上半年33家上会的医药企业中仅26家成功通过证监会审核，过会失败的主要问题出在商业贿赂、经销商模式、产品质量等方面。从已上市的200多家医药企业来看，大部分化药上市企业的主营业务是中间体、原料药和仿制药的生产销售，缺乏创新药的研发基础和新药储备，导致市值普遍不高；中药板块的上市企业，依靠掌握上游的原材料资源，有较好的利润收益但整体竞争力不强；生物药是科技含量最高的板块，生物制药企业在研产品多、上市产品少，生物制药已成为资本市场重点关注领域。在资本助力下，我们相信会有更多的生物制药企业IPO。
5.4全见
目前，建立规范的战略管理体系成为越来越多企业的必然选择，这在上市公司中体现尤其明显，许多上市公司设立了战略管理部和首席战略官等部门或职位；战略管理体系建立相关培训也成为市场热点。不过，虽然在实践领域有迫切需求，但是在学术上却鲜有相应的研究，产生这一GAP的原因一是国内建立规范战略管理体系的集中在华为、阿里、华润等少数企业上，二是上述企业具有极高的研究进入门槛。但是，对于一个企业的首席战略官而言，集团化企业应该有统一的战略语言和工具，企业应该建立科学的战略管理体系（包括流程、制度和机制）并把能力建立在组织上；此外，还应该进行顶层设计，以集成不同战略工具。这些都是现实企业迫切希望得到理论指导以及路径指导。实际上，这些问题都指向战略落地，而战略落不了地的问题，有一定的现实原因：（1）战略本身的质量的问题。战略规划完成之后，真正落地的是各个业务部门，所以需要得到老板的支持和业务部门的认可和参与，前提就是战略规划的水平足够高，而不能是一份似是而非、东拼西凑的所谓“报告”。公司的时间和资源都是很有限很宝贵的。（2）领导重视不够。战略是一把手工程，只有一把手才有足够的资源调动能力来完成战略闭环，一把手不重视，认为战略只是战略部的战略，战略落地只能是空谈。战略管理是一个体系，缺乏这个体系或者架构，往往就会造成职能分割，无法形成闭环。（3）缺乏闭环体系。当我们谈及战略的时候，绝大部分人其实指的是战略规划，而不是战略管理全过程管理。规划本身解决的是目标和策略层面的问题，本身不能落地，落地需要自上而下、各个业务部门的参与和配合，需要一个体系来支撑完成。什么是企业管理体系？施炜老师在《管理架构师》中认为，企业管理体系如果用一句话来概括，就是企业规则的集成。企业规则包括组织结构设计、责权利机制设计、运行流程设计以及其他各类制度规范、管理方法、技术工具等。之所以称为集成，是因为体系是一个整体，内部存在结构性联系。许多企业这个制度也有，那个制度也有，但彼此不相容、不衔接，是割裂和冲突的。施老师进一步认为，企业管理体系构建分解为三个步骤：第一，梳理价值创造活动，完善流程体系。第二，依据流程体系设计组织结构，安排组织分工，实现活动（流程）与组织单元（职位及机构）的对接和匹配。第三，在流程活动组织化的基础上，设计组织运行（协同）的机制（即责任权力关系和结构）。战略管理体系是一组紧密联系而又相互独立的战略管理模块的组合，战略规划只是战略管理当中的一个模块，规划本身无法完成PDCA的闭环，还需要执行和监控、评价。战略管理体系由多个模块所构成，战略管理体系的枢纽是流程，并且战略管理体系本身就是一个由流程组成的闭环。流程机制仿若人体的血脉系统，是各机体间输送养料、信息等的载体。流程明确了各功能模块、各环节间的前后项关系、衔接的接口，以及输入、输出等要求，保证体系和模块运转顺畅。模板是流程里面不可或缺的要素，它是实现模块目的、完成模块任务所采用的工具。模板其实是结构的固化，模板本身只是个指引，可以根据需要进行调整。铁打的营盘流水的兵，很多大公司组织能力很强，对个体的依赖不是那么高，其实就是各个工作模块都有其相应的流程、制度、方法、工具等。
  
    
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