热门：快消品零售营销老板
一、顶层逻辑
德鲁克认为“管理是一种工作，它有自己的技巧、工具和方法”。企业变革过程离不开管理工具与方法论。“高铁”比“汽车”快，企业围绕变革建立起一套工具箱是非常必要的。这里主要介绍六大变革管理工具，这些工具彼此不是独立的，而是相互衔接、相互支持，实现顶层专业化设计与落地，也构成了企业变革管理工具箱（表5-1）：表5-1：企业顶层变革管理工具箱顶层分析顶层设计方案执行方案改善问题管理√√√√√对标管理√√√√√学习管理√√√√创新管理√√√√√复盘管理√√闭环管理√√√√问题管理工具：基于企业顶层设计框架确定以后，进入正式设计与落地步骤，各模块一般都要从现状分析与诊断开始，比如企业战略诊断、企业文化诊断、组织与人力资源诊断，通过诊断发现企业当前或者未来存在的问题、确定主要的问题，推导模块设计；在方案落地中，肯定出现这样与那样的问题，要借助问题管理工具求解。对标管理工具：通过诊断发现问题后，则需要解决问题，其中解决问题最重要的一个手段是对标；同时在对标中寻找差距也是问题的来源之一，比如产品市场占有率低于标杆，这就是问题点。华为BLM模型就是从“差距”开始分析。学习管理工具：通过对标获得外部企业的成功经验及举措，需要通过学习消化来转化落地，比如华为经验需要学习与消化，同时学习不仅仅是向同行对标学习，还包括自主的对变革领导力的学习、向客户学习等等，因此全方位的学习是企业变革的重要驱动力。创新管理工具：学习模仿基础上的再创新（先僵化、后优化、再固化）。谦虚的学，批判的学，创新的学。学习是为了创新，因此学习与创新决定企业成长的质量，企业变革本来就是破旧立新的过程，如果没有创新举措，则不能叫做变革。复盘管理工具：企业变革过程也是探索的过程，企业成长中的变革更是如此，必须通过复盘环节，对企业变革的全过程进行记录、再现，研究其中经历的挫折或失误，让企业变革中付出学费能够有回报，因此企业复盘也是学习的手段，同时也是发现问题的手段。闭环管理工具：学习与创新都需要执行才能变成第一生产力，这就要强调闭环管理，企业变革实施方案必须按照闭环原则进行，才确保战略落地、文化落地等等。好的战略、好的文化不是设计出来的，是执行出来的。同时企业问题解决也需要闭环原则，企业产品质量也需要闭环管理，所以闭环管理非常重要，甚至可以说，没有闭环习惯就不适合做管理者。
十、数据的分析者
要一个人始终带着激情去工作，似乎是件不太可能的事。职场上，再优秀的员工也会有职业倦怠期，也会有厌烦工作的那一天。比如服装家纺专卖店的店长，在工作一段时间后，也会因为门店工作的简单、烦琐、重复而产生厌烦的情绪，甚至会怀疑自己的能力。一旦产生这样的情绪，经常带着情绪去工作，势必会对门店的经营管理产生消极的影响。身为门店的最高领导和最主要的责任人，必须要对门店的创新经营做出思考和努力。普通的店长在经营管理专卖店时，把自己定位成一个普通的“管理者”角色，习惯于按部就班的日常工作，常认为只要处理好店内日常的工作流程，管理好店内财物和相关人员就可以了，至于门店经营得好与不好，或者如何才能经营得更好，店长既觉得“心有余而力不足”，又好像跟自己没太大的关系。而具有经营思维的优秀店长，首先在定位上就对自己有很严格的要求，通常认为自己就是专卖店的“老板”，就算挖空心思也要将专卖店经营好。所以，在日常的工作中，管理好专卖店内一切工作是店长最基本的职责，而更重要的职责是怎样才能把专卖店经营好？店长作为门店经营管理的“分析者”，也要像个医生一样，不定时对门店进行“诊断”，形成相关分析数据，然后通过对分析数据的研究来把控门店的发展方向。（一）日常销售数据分析是基础对淘宝很熟悉的网民都知道，淘宝为了帮助网购人群更加精准而又轻松地购物，自推出数据魔方服务以来，淘宝上亿用户产生的交易原始数据就能对某产品的交易趋势、卖家和买家的信用情况，以及交易时段等多种细节进行统计分析，同时也左右着淘宝卖家通过数据魔方进行参考决策。同样道理，首先，店长也需要对一家门店日常的销售数据做最基础的分析。特别是对刚开业的新店，因为新店的发展前景存在着很多不确定的因素，有不少服装家纺专卖店在正式开业前都会进行一段时间的试营业。在试营业期，门店举办的活动对周边消费者会产生或多或少的影响力，如日平均、周平均、月平均客流量和进店率，以及产品的销售数据统计分析，等等。这些数据的常规统计分析既能为老板提供对新店发展的大概认知，又能为店长提供更为精确的销售信息，有利于及时规划或调整专卖店的后续经营。其次，养成收集门店销售统计分析数据，对分析了解当地消费者的消费习惯和爱好也起到十分重要的作用。（二）竞争门店的分析才是重点中国有句老话叫“知己知彼百战百胜”，商场如战场，品牌与品牌之间的竞争，专卖店与专卖店之间的较量，每天都在激烈上演。曾经在一家商场里看到过这样一幕：在服装销售专区，两家门对门不同品牌专卖店的导购人员因为抢夺某个顾客，从破口大骂竟然发展到大打出手，直到商场保安赶来调解，打骂声才慢慢消停下来。由此可见，在这个商品过剩的时代，没有激烈的竞争意识就很难抢占到属于自己的市场。店长如果不去分析周边竞争品牌专卖店的销售和发展情况，在对市场一知半解的情况下，只知道盲目经营的后果，必将会被熟悉你的对手品牌追赶超越。那么，店长分析周边竞争品牌专卖店，都要从哪些方面入手？竞争品牌专卖店经营好的原因是什么？是门店的地理位置优越，还是门店的面积大、装修豪华有特色？是店内产品的陈列新颖独特，还是产品质量好、款式吸引人？是别人的销售服务好，还是售后服务全？针对竞争门店的这些优特点，我们该如何来改善？改善措施是否需要先写成一份分析报告提交上级领导审批？如果审批通过，接下来的改善方案该怎么执行？如果审批通不过，在门店现有的条件上如何来做相应的规划，才能尽量不被竞争门店越甩越远？所有的一切信息整理整合最好都要形成一份份完整的分析报告，这样才能更加精准有目的地将门店经营得更加出色。
第一章 复杂的文化转基因工程
后记管理型店长心法——三件法宝助前行
西天取经的路上艰险重重，观音菩萨给了孙悟空三件法宝，变成三根毫毛携带西行，危急时刻总能遇难呈祥，逢凶化吉。如果我们有这样的法宝相随，在工作的战场上是不是更加顺利呢？经过多年的经验和实践，每个人都可以拥有这个法宝，只是你不知道运用它，不知道它会有多大的威力和作用，使其埋没而已。今天我把它们呈现在您的面前，在遇到极其困难的事情时，稍加运用，大有裨益。法宝一：“沉默是金”机事密戴上金箍后，你再也不是凡人，人世间的情欲不能再沾半点，如果你“动心”，这个金箍就会在你的头上越收越紧，苦不堪言！如果说“店长这个职务是一个紧箍”，给你戴上后，你应该摒弃的世间情欲是什么？是慈悲之心吗？因为有人说“慈不掌兵”……是责任之心吗？因为没有责任和担当，哪有小弟跟你混，我们更要身先士卒……在店长的生活中，做一名有责任感的“至尊宝”，大杀四方地去披荆斩棘是十分重要的，但是我首先要禁锢的情欲是“说话”，有很多话不能说，只能做事情，很多高层信息不能让下面的人知道，还有很多信息你说了他们也不理解，反而会搞乱事情，这就是一句很有名的话“君不密，则失臣，臣不密，则失身，几事不密则成害”。跟小伙伴打成一片的日子结束了，运用你的影响力带动大家去做事情的时代到来了，只搞定一单销售、一个客户，完成业绩的销售精英生活已经结束，俱往矣，你现在要关注的应该是更多更多的细节，做更多更多的事情。法宝二：“创造价值”神无敌做管理的第一步就是创造价值，这个价值有多个方面，对于客户的价值，让客户高兴地来、满意地走；对于员工的价值，让员工轻松地赚钱，快乐地成长；对公司的价值，完成业绩目标，成就公司战略；对个人的价值，赢得尊重，成就自我价值的实现，价值创造在各个环节中，只要有价值的动作都可以得到认可。举个简单的例子，零售行业要求陈列是有标准的规范的，但是有的小伙伴把所有的产品堆在一起，看起来跟菜市场一样，对于客单值在1500元以上的商品来说就是灾难，这时店长说：“今天是全商场双倍积分大活动，所有的顾客基本不看产品细节，基本都是随手就拿走，价格都不问，那么我这样放是为了更好地销售，方便顾客。”这时的店长才是合格的店长，是值得我们点赞的店长，让我们尊敬。在终端上你是专业，这个舞台你才是王者。法宝三：“狭路相逢”勇者胜作为领导者一定要有魄力，在关键时刻敢拼敢杀，敢突破限制，为顾客、为团队、为公司创造意想不到的佳绩，意想不到的方法去完成任务，在每次战斗中成长自己的团队。一次月底临近夜里12点要结账了，某店长的业绩还差3000元，这位店长突发奇招，给自己品牌公司的董事长打电话说：“你是我们店的VIP客户，我们缺3000元完成任务，我给你挑选了一套西服，相信一定适合您……”董事长被员工的敬业精神和魄力感动，欣然答应，成为美谈。当然我不是鼓励大家都给自己的老板打电话冲业绩，大家可以想想，能够想出这个招数时，脑海中其他招数都已经用尽，可见这位店长的执着精神和完成任务的魄力，值得我们学习。当你感到无助时，不知道从哪里下手，我想这三件法宝可以帮助你，默默地工作，创造价值，迎难而上，突破自我，带领团队，无往而不胜。最后用金一南老师的一句话结束本书：“战胜对手有两次，第一次在心中”。
10.2.4在重大资产重组的交易对方应做什么配合
公司并购的外部审批是基于法律法规的规定，需要对公司股权转让取得相关政府主管机关的审批。相关审批主要包括以下方面：（1）涉及上市公司的，如果构成重大资产重组或者发行股份的，则由证监会审批。（2）涉及国资的，需要经有权的国有资产监督管理部门批准。（3）涉及外资并购的，需要有权商委或者商务部批准。（4）涉及经营者集中、反垄断事项，需要向反垄断部门申报，进行反垄断审查。（5）涉及海外并购，则根据情况，境外还有一系列的审批。（6）涉及资金出入境的，根据情况有外汇管理部门审批外汇事宜。（7）涉及其他行政审批事项的，相关管理部门审批。
五、专业技能的拓展与组织适配
（一）专业技能的内涵延伸专业技能不只是技术能力，还包括和组织模式匹配的“软技能”。在集成制下，研发人员不能只懂技术，得会和采购、制造部门沟通，理解成本和工艺约束；采购人员也得懂点技术，才能参与零件选型。 华为提倡“工程商人”的理念，就是要求研发人员在考虑技术的同时，还要兼顾成本、市场等商业因素。比如设计产品时，不能只追求性能完美，还要想想这个设计能不能量产、采购成本高不高、市场会不会接受。 项目经理的要求更高，他可能行政级别不高，却要领导跨部门团队，里面可能有比他资深的人，这就需要他有协调能力、冲突解决能力，这些都是专业技能的一部分。（二）技能与组织模式的匹配性职能制下，员工精通单一技能就行，比如车间工人把一道工序做好就够了。但集成制下，技能要求更综合。比如PDT团队里的研发人员，得懂点采购知识；采购人员，得了解研发的基本需求。 企业的培训体系也得跟着调整。如果搞集成制，却还只培训员工的专业技术，不教他们跨部门沟通、商业思维，那协作还是推不起来。华为给PDT成员做的培训，既有技术，也有管理和商业知识，就是为了让他们适配集成制的需求。
1.一个人90%的行为，由本能决定
本书多次强调，理性对于感性的无可奈何，以及情绪对人行为的有着强大驱动力。另外一个我们不愿面对和承认的事实是：真正对人的行为起决定作用的是我们的本能中心，即便情绪强大的驱动力也是通过本能中心来发挥作用。在一定程度上，人是荷尔蒙的奴隶。如果您是个老板或者是管理人员，一定曾经头疼过下属面对完不成任务找理由的现象，有时候还非常普遍。于是，你大会小会强调，每天早上带大家喊口号“没有任何理由，没有任何借口”，请来培训公司给大家灌鸡汤、洗脑——“不折不扣执行”、“自动自发完成工作”、“公司是请你来解决问题的”。有用吗？有！很多人都学会了说假话，喊口号，拍胸脯，表现假激情，背地里却开始欺上瞒下，真正的问题却还是不能得到解决。为什么？逃避问题是人的本性，就像人看到帅哥美女就想搭讪一样，太正常了，不逃避才不正常。第一章讲过的：人的行为模式是几百万年进化的结果。在原始人时期，突然发现一个不明状况，逃跑是最合理的选择。那些面对不明状况保持好奇心或者有勇于面对精神的原始人，其挂掉的几率是大大增加的，比如被毒蛇咬死、被狮子老虎吃掉、被山上滚下的石头砸死等等。经过几百万年进化，发生不明状况就逃跑变成了人的本能。但进入文明社会尤其是现代社会之后，这样的情况发生了变化：你面对的不明状况可能只是一次销售谈判、一个产品项目上马、一个大型会议的组织，已经不再是有生命危险的事情，需要去面对它去解决它。并且，这里有个本质变化，以前原始人面对一个不明怪兽，逃跑了，只要怪兽追不上，问题就解决了。但现在，一个问题它不会因为你的逃避而不复存在。可在现实中，人们会往往启用原始人对待不明状况的行为模式——逃避问题，然后找理由。所以面对下属找理由的事情，正解是让他意识到逃避问题乃人之本性，然后带着他一起去面对问题，逐渐在解决问题中得到提高。一味空泛的强调责任心是没有用的，只会培养假大空。
十七、公司董事、监事、高级管理人员等发生变动披露流程 30
三、解决之道
一般的连锁店面，上班正式营业前半小时，都由店长召开全体人员参加的晨会，进行当日工作安排和重点事项说明，时间在20～30分钟，标准参考流程如表5-1所示。表5-1高效赋能晨会管理流程时间项目动作赋能话术目的成果主持人5分钟鼓舞士气店长讲话精英分享团队的小伙伴大家好，又是崭新的一天，相信我们每天都能创造不能，给自己留言一份精彩调整状态提升信心促进行动锁定成果店员轮值3分钟价值信息公司制度文件经典案例萃取最近公司发展特别好，又有新的消息，我来宣读一下……3分钟目标推进1.对未处理问题即时安排；2.安排今日工作，明确目标接下来请所有人汇报一下自己的目标进展情况，差距多少，今天要完成多少，是否需要支持5分钟知识赋能专业知识分享客户体验交流最新的行业技术发展要求我们的产品和服务都要升级，所以大家要做到以下几点……4分钟总结提高团队的工作目标本周本月的工作重点达成差距的策略方法“狼走千里吃肉，狗走千里吃屎”，李云龙说的战斗意志和亮剑精神，是我们团队制胜的关键，此时此刻就是我们“亮剑”的时刻……根据会议流程我们可以看出几个关键点，我分别说明一下以改进会议管理。(1)​ (2)​ （一）店长鼓舞士气店长鼓舞士气贯穿整个会议环节，如果你没有找出会议核心的亮点鼓舞士气，会议开的就没有意义，而这些工作在店长开会以前就应该设计好。比如：一个大单客户、一个大太阳、一场好促销、一个新的想法等，一定能找到亮点让大家振奋精神。（2日常氛围营造构建和谐团队的日常小技巧，慢慢营造氛围（见表5-2）。表5-2构建和谐团队的日常小技巧序号形式内容与操作相关话术1微笑每天都要面带笑容地进入店铺帅哥，早上好2口号每次集中安排完事情要统一喊口号立即行动，势必达成；加油，加油，加油3鼓掌鼓掌节奏“123-123-1234-12”爱的鼓励4问好当有人问好，集体回答好，很好，非常好5正能量不说“不可能做不到”等负面信息，并且不谈论公司同事和客户领导的负面信息如果出现就做“正能量分享”两次（3萃取经验分享价值一定要找一些有价值的信息在会议上传递，如公司的新政策、行业动态、新的经验分享、经典案例传播、成员的新发型新着装都可以成为你捕捉的亮点。总之，让大家看好的、说好的、想好的，结果就不会差，目的是一起嗨起来。（4目标分解任务下达在早会上一定要强调每个人的目标，不是简单地说说，而是依据每个人的基础条件，梳理一下关键要点，如邀约人数、成交率、客单值，如何发挥自己的优势，避免弱势，如何保证目标达成，并提醒每个人应该注意的事项。（5知识赋能每个人的目标都有了，他们的技能是否可以完成目标呢？所以需要一些技巧的分析，帮助每个人找到方法，有方法、有状态、有目标才能更好地完成工作，“三位一体”的管理不可缺少，让早会开得有趣、有效、有料，专注于目标达成。（6再次强调目标结合大家的状态，再次强调个人目标和集体目标，我们今天还差多少完成业绩，需要做好哪几个关键点去达成，最后鼓舞大家的士气，统一喊口号——加油加油！加油！加油！最后在热烈的气氛中结束早会。（7事务性工作早会结束后，紧接着是做一些事务性的工作，如店面卫生和个人形象检查等。1.店面形象维护管理打扫区域划分并责任到人，每星期进行轮换，陈列管理。根据陈列要求，对陈列的情况进行监督和检查，对不符合企业陈列标准的物品进行指正，保证所有物品的正确陈列。同时，店长还要检查和监督店员对陈列物品的日常保洁和维护工作（见表5-3）。表5-3店面区域打扫列表项目打扫周期项目打扫周期项目打扫周期地面每天模拟间每天绿色植物每天墙面每天办公桌面每天卫生间每天砖面每天销售工具每天蚊蝇清洁每天展示架每天橱窗每天楼梯每天说明：（1）打扫顺序由上至下进行，店长负责检查监督；（2）在半小时内完成店面清洁和营业准备工作。2.店面清洁与维护标准店面清洁与维护标准列表（见表5-4）。表5-4店面清洁与维护标准列表指标标准清洁指标店面展品无灰尘，玻璃光洁明亮无痕迹样板间、展柜、饰品、地面无污迹、无灰尘形象墙、工作台、洽谈桌等无杂物物品摆放宣传物料张贴摆放不得有破损、翘角、褶皱店面展示样品不得有破损。洁具样品不影响演示、照明设备完好产品资料、办公用品要充足、摆放整齐有序清洁用品、个人物品摆放在视线不可及处标签粘贴禁止退补货产品，小推车及助销用品存放在展示区内新产品、促销品有明显标识标签并粘贴整齐价签保持同一平面、同一高度。瓷片推拉柜标签高度保持在标准位置价签保持清洁，无褪色、无翘角、无褶皱现象价签内容准确无误产品辅助宣传标签，整洁平整，无破损翘角。按价签张贴标准执行3.由店长助理根据终端门店清洁维护检查表逐项检查，不符合要求的，由相关人员处理至达标为止（见表5-5）。表5-5终端门店清洁维护检查表区域位置检查情况处理意见（保持/改进）检查人检查时间门口台阶台阶是否干净、无水渍灯箱/橱窗是否干净清亮、有灰尘污垢门头是否干净清亮、有灰尘污垢玻璃门窗是否干净清亮、有灰尘污垢红地毯是否摆放整齐，是否干净整洁停车位置车辆摆放是否整齐、流动顺畅店面空间地面地面是否保持清洁光亮；地砖是否破损；物品摆放是否整齐前台桌面是否整洁，物品是否分类整齐、是否有私人物品物料检查吊旗是否脱落、地贴是否损坏、×展架是否损坏、单页是否摆放整齐、标签是否卷角破旧展具展具是否摆放整齐；展具表面是否有灰尘污垢；是否有破损缺失饮水机是否需要加水，外表是否干净，无明显污渍、灰尘；饮水机内胆及水槽是否需经常清理垃圾桶店面垃圾桶是否摆放整齐；表面是否干净清洁；垃圾袋是否需要更换样板房墙面是否有蜘蛛网；是否有部分么脱落，有其他划痕地面地面是否保持清洁光亮；地砖是否破损；物品摆放是否整齐小饰品小饰品摆放是否凌乱，搭配是否合理软装软装是否破损；是否摆放整齐洽谈区地面地面是否保持干净，无纸屑杂物凳椅凳椅是否摆放整齐，抱枕是否归位桌面是否有烟灰缸、茶点是否需要补充卫生间地面、洗手台地面是否干净，没有积水杂物；洗手台是否有明显污垢或积水，无异味洗手液是否需要补充垃圾桶是否需要清理卫生纸是否需要补充「店长管理小任务」按照本节提供的“赋能晨会”流程，召开一次晨会，并有效地记录人员状态和会后行动举措：行动举措一、行动举措二、行动举措三、
2.觉知的世界没有问题
觉是要看整体的。我们要频繁收集信息，只有频繁地见，才能见到整体，才不会被局部的信息左右。你只是简单地去看，你就会掉在你看到的一个所谓的事实面前；你想，你就会掉在你脑袋中冒出来的一个相面前。总之，简单的看和想会让你掉在局部里面。而要解决问题，只知道局部是不行的，我们必须知道整体。什么是整体？两个字：因果。所以，我们要觉什么？觉因果。你能对因果了了分明，就会发现：在觉知的世界里面没有问题。 货出不来，我认为这不是问题。有人认为这就是一个问题。但是你仔细查一下，发现货没出来是因为物料没有回来（这种事经常发生）。物料没有及时回来，货就出不来，这不是很正常吗？所以，你弄清货出不来的原因，就明白这不是一个问题。有人说：“曾伟教授，你把一个问题变成另一个问题了。物料没回来不还是一个问题吗？”物料没回来，是不是问题？也不是问题。因为你再仔细一了解，发现是供应商没有及时送过来，这也正常。我们顺着这个思路往下走。供应商没有及时送过来，这还是问题，是不是？你再一了解，发现是采购员就没有及时下单，这也是真有其事的。有一个项目，客户追问订单情况，管理人员才发现单都没有下。找到采购员的时候，他还没下采购单，他把单落在抽屉里，忘记下单了。有些人又会说：“还是有问题，采购员没下单就是一个问题。”采购单没下就是采购员的问题，这个采购员太糟糕了，是不是？企业里面的人就是这种思维方式。货出不来是一个问题，找问题的原因，找来找去，发现是采购员的责任心太差。你看，问题开始溜了，溜到人的心里去了。什么心？责任心。责任心差又是什么原因造成的呢？有些人说：“他就这素质，以前就一直不负责任。”查来查去，追溯到这个采购员小时候的事情了。原来是他小时候父母没把他培养好，那关谁的事？这下，企业所有的人都没事了。经过一番深刻思考以后，大家终于发现企业的管理没有问题，是员工的素质太差了，这就是很多企业的现状。 我说没有问题，有些人说一定有。你说有问题我就顺着你的问题走，结果走来走去，问题走丢了，因为没法解决了。抱怨采购员的责任心差，只在采购员身上找原因，未必就能解决问题，企业要多在自己身上找原因。一个经常不及时下单的采购员在企业能够长期存在，谁的错？我不敢说都是老板的错，但至少是企业的错。采购员没有及时下单导致货出不来，企业至少可以采取三个方案：第一，换人；第二，搞奖罚；第三，制定横向制约或制度。企业为什么没有采取这些方案？因为不知道问题这么严重，或者说不知道究竟采购员没有下哪一单，是哪个采购员经常延误下单。不知道情况怪谁？这还是你企业的错。知道了，你容忍他，更是你企业的错。所以，我们要提高觉性，要承担责任，要马上想办法做该做的事。为什么说觉知的世界里没有问题？这个人不行就换一个人，没有积极性就弄考核，没有执行就弄检查，总有办法的。清楚缺什么，就补什么。现在，很多企业的许多该做的事情都没有做，该弄清楚的情况都没弄清楚，就会一味地说自己怎么得到这样的结果。你种的是“瓜”，又怎么可能得“豆”呢？在因果面前没有问题。如果一个农民想种“瓜”得“豆”，是谁的错，农民的错！难道还是“瓜”的错？！我们知道了因果，就要懂得在因上做文章。种因不行怎么办？佛家说还有一条路，就是结缘。有人遗传不好，身体有残疾，但残疾人照样能拿残奥会冠军。如果因也不种，缘也不结，就嚷着要果，你跟谁要？所以，在觉知的世界里没有问题，有问题都是因为我们没有觉知。 
二、行业分析
对于启迪桑德来说，水务业务全国已经被各种国企瓜分完毕，未来空间有限，即使私有化桑德国际，空间也不会太大。因此，看的行业是环卫设备到环卫服务再到固废处理到再生能源的一条龙服务。
三、主观性测评与客观性测评的组合
1.主观性测评和客观性测评平行施测在平行程序中，纸笔测验、背景访谈等客观性测评跟主观性测评以相同的方式进行施测，并同样提供给测评师信息，让他们同时考虑并形成指标评分。平行程序的优点在于，所有信息都会被充分利用，从而得到指标得分。这种程序的不足在于，提前获知的信息会造成评价者先入为主，或者过于依赖纸笔测验得分。延伸阅读：罗森塔尔效应罗森塔尔，美国社会心理学家，加利福尼亚大学教授，主要研究兴趣是人际期望，即一个人对另一个人行为的期望本身将导致该期望成为现实。同时他还对非言语交流很感兴趣。1968年，罗森塔尔等人在美国的一所小学，从一至六年级各选3个班，对这18个班的学生作了一项“煞有介事”的预测未来发展的测验。然后以赞赏的口吻，将“最佳发展前途”名单悄悄交给校长和有关教师，并一再叮嘱：千万保密，否则会影响实验的正确性。8个月后进行复试，奇迹出现了，名单上的学生，个个成绩进步快，活泼开朗，求知欲旺盛，与老师感情特别深厚，最后成为名副其实的优秀生。而事实上，那份名单上的学生，不过是随机挑选的。2.主观性测评和客观性测评序列施测序列程序的优势在于其信息的主要来源在测评早期阶段保持独立，不会相互影响或“污染”。参考文献[1]刘远我.人才测评——方法与应用[M].北京：电子工业出版社，2007[2]寇家伦.人才测评实战[M].北京：人民出版社，2011[3]苏永华.人才测评操作实务[M].北京：中国人民大学出版社，2011[4]胡月星.领导人才测评[M].北京：中国发展出版社，2009[5]胡月星.评价中心与结构化面试[M].宁夏：宁夏人民出版社，2007[6]张爱卿.人才测评[M].北京：中国人民大学出版社，2011[7]泰勒（Taylor,I.），李中权，柳恒超译.评价中心实用手册[M].北京：中国轻工业出版社，2009[8]陆红军.人才评价中心[M].北京：清华大学出版社，2005[9]田效勋，柯学民，张登印.过去预测未来—行为面试法（第二版）[M].北京：中国轻工业出版社，2012[10]田效勋等.发现领导潜能——情景模拟测验技术应用手册[M].北京：人民邮电出版社，2011[11]泰勒，奥德里斯科尔著，时勘等译.结构化面试方法[M].北京：中国轻工业出版社，2006[12]唐忠明.无领导小组讨论应用模式与评价者研究[D].江苏：苏州大学硕士论文，2003[13]黎恒.无领导小组讨论研究现状和理论进展[J].安徽：人类工效学，2005.3[14]鞠松霖.基于胜任特征模型的无领导小组讨论及适用性研究[D].北京：北京邮电大学硕士论文，2009[15]孙健敏，彭文彬.无领导小组讨论的设计程序与原则[J].北京：北京行政学院院报，2005.2[16]徐蕖.无领导小组讨论的测量维度和行为样本研究[D].北京：北京邮电大学硕士论文，2007[17]冯丽萍.专家与新手评价者在无领导小组讨论及角色扮演的比较研究[D].广东：暨南大学硕士论文，2011[18]孙敏.面试中的无领导小组讨论会话分析与策略研究[D].湖北：华中师范大学硕士论文，2011[19]李红英.无领导小组讨论评分环节的设计[J].北京：中国人力资源开发，2007.7[20]陈民科.人力资源公文筐测验与效度验证：基于内隐评价策略的思路[D].浙江：浙江大学博士论文，2003[21]周通.工作动机与工作绩效的关系研究[D].广东：华南理工大学硕士学位论文，2008[22]姚若松，龚雅婧，苗群鹰.评价中心公文筐测验结构效度的实证研究[J].湖南：湖南科技大学学报（社会科学版），2011.5[23]叶茂林，张珊珊，孟晋.沙盘模拟应用于人才测评的实证研究[J].江苏：现代科学管理，2012.8[24]陈社育，余嘉元.仿真模拟测评技术信度和效度的初步研究[J].上海：心理科学，2000.6[25]张世娟，冯江平.角色扮演测评技术的研究与发展[J].湖北：教育研究与实验，2009.3[26]冯江平，张世娟.角色扮演测评技术用于管理人员选拔的模拟研究[J].江西：心理学探新，2011.4[27]张世娟.角色扮演技术在中层管理人员选拔中的应用研究[D].云南：云南师范大学硕士学位论文，2011[28]孙武.结构化面试研究[D].福建：厦门大学博士学位论文，2011[29]宁吉凤.职场员工情绪智力与工作绩效的关系研究[D].黑龙江：哈尔滨工程大学硕士学位论文，2010[30]BormanW.C：Personnelselection.AnnualReviewofPsychology.1997[31]BnscoeJ.P&HallD.T：Groomingandpickingleadersusingcompetencyframeworks：Dotheywork？OrganizationalDynamics.1999[32]ChanD.&SchmittN：Video-basedversuspaper-andpencilmethodofassessmentinsituationaljudgmenttests：subgroupdifferencesintestperformanceandfacevalidityperceptions.JournalofAppliedPsychology.1997[33]CrawleyB.：Assessmentcentredimensions,personalityandaptitudes.JournalofOccupationalPsychology.1990[34]DonahueL.M.，TruxilloD.M.，ComwellJ.M.，&GerrityM.J.：Assessmentcenterconstructvalidityandbehavioralchecklists：someadditionalfindings.JournalofSocialBehaviorandPersonality.1997[35]FletcherC.&KerslakeC.：Candidateanxietyandassessmentcenterperformance,JournalofManagerialPsychology.1993[36]SchmidtL.&HunterE.：Thevalidityandutilityofselectionmethodsinpersonnelpsychology：practicalandtheoreticalimplicationsof85yearsofresearchfindings.PsychologyBulletin.1998
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载