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第4法攻关降本法——攻关降低成本
面对复杂的问题，需要运用非常规的手段来解决。对于成本问题，这个道理同样适用，接下来讲述另一个非常规解决问题的方法——攻关降本法。攻关的要义是集中企业有限的资源，打破现有部门间的限制、生产关系的限制，集中精力解决企业的疑难问题，最终攻克难关。在笔者以往主导的咨询项目中，攻关最先被用来解决交货问题，帮助企业成功避免了客户生产线停产索赔的问题。一起看看这个难“关”是如何被“攻”克的。【案例7】攻关避免客户停产索赔2008年世界金融危机刚结束的时候，笔者开始为一家台资企业做咨询辅导。这家企业三个事业部都列入了辅导范围，调研开始后，我们发现注塑事业部的问题最突出。注塑事业部的产品除了属于多品种、小批量、多批次、短周期的形态外，还有一些自身的特殊性，注塑事业部生产的产品体积较小、精度极高，客户清一色是日资工厂，全部是JIT（准时生产方式或称无库存生产方式）交货，客户处是零库存，稍有不慎，客户组装生产线就有可能停产，停产将发生索赔，对照主要客户的规模，索赔金额一般为每停产1天不低于50万元。调研过程中，笔者看到了两份上一年度某国际知名日资企业对这家企业开出的停线索赔单。客户产品更新换代速度较快，如果第1代产品没有及时供货或交期达成率低，第2代产品订单就会被大幅度削减，第2代产品交货状况如果还不能改善，第3代产品的订单很可能就与厂家无缘了。还有一个特点是交货配套性较强，只有全套的塑胶件都齐料了才能安排上线组装，零塑胶件无论大小，缺一不可，缺一款塑胶件和全套的塑胶件全部没有交货产生的结果，对客户的影响是一样的。一、红色预警，客户生产线随时可能停产调研完成后，笔者就接到了来自业务课长交货异常寻求支援的信息，注塑事业部客户新下的新产品订单目前是7×24小时对应交货状态，客户生产线告急，随时可能停产，可能产生重大索赔。所谓的7×24小时对应交货，是指客户对交货异常供应的零部件提出的红色预警，要求供应商7×24小时不间断交货。事实上，这批塑胶件3天前已经进入这种状态了，工厂每两个小时到客户处交货1次，日夜不停。企业总经理亲自指挥，连续在办公室工作超过30个小时，交货情况稍有好转，目前只用1天交货4次，红色预警解除。由于交货数量仍达不到客户需求，客户的意见较大，提出要削减订单，同时告知下一代产品将没有资格参与开发。业务课长坦言，这种情况时有发生，注塑的异常较多，模具问题、机器问题、材料问题、寸法问题等都会影响出货。如果公司没有备库存，只能7×24小时对应，每次交货都是心惊肉跳的，个人通宵上班经常有，最怕的是客户生产线停产，责任重大。经初步分析，主要是7个机种异常较多，造成交货不足，每个机种均有5套以上的模具在生产，每套模具的状况各不相同，每台机器的状况也不同，机台产出数量参差不齐，产出的合格率也是有高有低，情况相对复杂。​ 工程部（主要负责跟踪模具进度、与客户沟通技术问题）的课长、工程师们都在车间查看问题。​ 生产部的生技人员（主要负责调机，通过调机将合格品的生产条件调试出来）也在车间解决问题。​ 修模部（主要负责模具维修）修模技工每个机种的每套模具都有指定人员修模，不存在没有人处理问题的状况。业务部统计显示，目前这7个机种每天的总交货数量勉强达到客户要求数量的70%，通过各种协调，客户调整了生产计划。如果发生异常状况减少交货，客户将会再次启动红色交货预警。二、针对7个机种一一寻找问题和对策根据上述状况，笔者召集了一次专题会议，与这7个机种相关的所有工程师、生技、修模技工都参加了会议，还召集了工程部经理、制模部经理参加会议。会议主要讨论这7个机种每套模具每台机器实际存在的问题点与对策，让大家各抒己见，有看法、有建议都可以提出来。几轮讨论下来，问题点补充得比较全面，也提出了各种各样的对策，可是有些对策相互矛盾，两位经理一时也难以判断。技术人员的特点是每个人都有自己的专业，不同专业的人在一起做一件事难以相互配合。参会的人员都属于技术人员，除了机器问题、模具问题，他们还提出一些工作配合问题：​ 修模技工反映有的模具修理好了没有人及时调机。​ 有的产品不良不是模具问题，而是调机水平问题。​ 生技人员反映调机发现有的模具根本没有修到位，或者调机完成后工程师迟迟不来判定产品。​ 工程师反映有的修模技工没有按照修模方案来修模，凭经验和感觉在修模，调机出来的产品不良需要大家讨论时找不到人。大家说的都有道理，可是谁也调动不了谁，这些争议表面上看起来是技术问题，实际是管理问题。三、争论不休，彼此不服，怎么办针对这些问题，笔者在这次会议上决议：​ 成立两个攻关小组，分别由两位经理担任攻关组长。其中，工程部经理负责3个机种，制模部经理负责4个机种。​ 7个机种的每一个机种再设1名攻关小组长，由工程师担任，组员为生技、修模技工，现场召开会议针对每一套模具列出每一个点的改善动作，形成会议记录。​ 各攻关小组长向攻关组长报告进度、提出支援事项，会后各小组长负责每天召开一次总结协调会议。为了提高大家的积极性，每天统计各机种产量，以周为单位，由PMC部（ProductionMaterialControl，生产与物料控制）统计7个机种在上一周的交货情况，在周一产销协调会上公布。攻关目标达成的机种，攻关小组每人奖励100元，如出现欠数追究直接影响者责任。涉及效率攻关的参会人员，由两位经理将7个机种负责人进行分工分组，参与攻关的人员同意后签字确认开始实施。约定后续每周召开一次攻关总结会议，直到交货全部达标为止。一周后，交货数据出来了，制模部经理负责的4个机种中的1个机种只有1天由于车间返工问题没有达标，该事项可以排除攻关小组的责任，会议决定对制模部经理带领的攻关小组每人奖励100元。工程部经理负责的3个机种没有达标，其中只有1个机种1天交货数量达标，PMC部交货数据显示，这3个机种上周交货数量整体有15%以上的增长，对此只鼓励不奖励。在颁发奖励时，请制模部经理发表获奖感言，他兴奋地讲述着自己的小组成员是如何讨论、如何开会、如何解决问题，俨然一副成功经验分享的派头，他带领的拿到奖励的攻关小组长及组员们也兴奋地谈论着自己解决问题的经过。接着是工程部经理发言，他满脸通红地进行检讨，表示自己对这些事情没有足够重视，表示在这一周一定要克服困难努力达标，他带领的攻关小组长及组员们用羡慕的眼光看着拿到奖励参与攻关的同事们，小组长们表示也下周一定要拿到奖励。接下来的4周里，这7个机种的6个机种交货数量都能达标，各攻关小组都拿到了奖励，1月后7个机种交货数量全部达标。这批订单经过攻关顺利交货后，企业总经理高兴地告诉笔者，交货数量不达标之前，客户采购人员对他“横眉冷对”，爱答不理，有时连个座位都没有，常常是连茶水都没有，交货数量稳定达标之后，客户对他“眉开眼笑”“热情有加”,有座位坐、有好茶喝，最重要的是客户对这批订单的交货情况比较满意，已经将下一代产品的模具开发订单下达，这个小攻关可以解决大问题。这个攻关案例说明，攻关是一种有效打破现有组织关系束缚、快速统一生产关系的问题解决方式。攻关的操作要点主要有：定攻关目标、定攻关组织、定改善动作、定改善时间、定期总结、定期激励。上面的案例还有两位经理之间、攻关小组长之间、各技术人员之间的PK，如果你在推行攻关活动时也能考虑到，效果会更好。下面再看一个大型企业的攻关案例。【案例8】效率攻关成功留住老客户辅导对象是一家为国内外众多一线手机知名企业提供部品的大型企业，所供部品型号相对较少、数量巨大。调研刚刚结束，过完元旦的第2天，笔者就接到了一个不好的信息，出差到美国的国外营销总监发邮件称，一家一直合作的老客户将中断多年的合作关系，他目前在客户处一边被“修理”，一边在寻找缓和的余地。主要问题是上个月的交货数量太少，月平均交货数量达成率不足60%。最初客户电话投诉这个问题，没有引起各部门的重视，公司交货量一直没有明显提升，反而使客户多次调整生产线，导致客户生产效率和终端销量受到影响，客户总部对此极为失望，要求终止合作关系。营销总监发送邮件说，客户基于这么多年合作的考虑，勉强答应给予企业两周的改善时间，如果还是不能按数量交货，将会把现有在生产的模具全数拉走，客户上个月中旬已经启用新的备用供应商。作为企业的老客户之一，客户给出了最后通牒。企业董事长指示总经理必须想尽一切办法达成客户要求，不能让客户流失。大家都知道，开发一个新客户的总成本比维护一个老客户的总成本高出5倍以上。也就是说，如果老客户丢失，企业将花费5倍以上的时间和精力及资源寻找到一个新客户。总经理为此立即召集生产总监、生产经理、品质经理、设计经理、模具经理、计划主管、主导工程师（属设计部）参加会议，主题就是讨论如何达成客户的交货需求。计划主管称客户的需求是每天交货38K（1K代表1000），实际产出只有30K，除去不良品数量根本不够交货。生产经理称现在已经是两班24小时生产，12套模具状况不一样，容易生产的只有少数几套，大部分都生产困难，不良品率也很高。他强调车间已经在很努力了，员工除了吃饭时间都在不停地操作机台，希望第13套模具的正式量产能够带来较高的效率和良品率。设计经理称，模具这么多年都是这样设计的，设计没有问题，至于有的产量高、有的产量低是机台问题、模具制作问题、工人操作问题，和设计问题不大。模具经理称模具制作都是CNC加工，统一的编程怎么可能有问题，第13套模具由于供应商工件延误原因需要晚1天给到生产，提醒生产部对这套模具不要抱太大希望，由于设计结构变更，这套模具试模时理论最大产能只有其他模具产量的一半，他建议品质部可以放宽一些品质验收标准，现在的品质验收标准可能把一些良品错判成不良品，放宽品质标准还可以多交一些货。品质部经理立即反驳，现在的品质标准已经相当宽松了，品质部已经多次去客户处谈判了，针对每种不良都有限度样品，他强调现在的品质标准必须遵守，如果公司交货数量不够再造成客户质量投诉，那就彻底没有挽回的余地了。主导工程师称，大家说的因素的确都存在，问题确实复杂不好解决。生产总监问生产经理，还有什么办法可以提升产出、提升良品率，生产经理回复没有办法。这样的会议是众多企业里常见的一幕，看起来大家说的都有道理，却不能解决问题，主持会议的总经理听完大家的发言后沉默不语，他赞成并重复了生产总监的提法，让生产部想办法提升产出和良品率。生产经理又开始说回原来提到的那些因素，然后参会人员再次发言，发言内容和前面几乎一样，会议就这样开了一个小时，陷入僵局。企业总经理这时邀请笔者参加了会议，针对交货问题提供一些意见。笔者了解完现状后，给出了五条意见：第一，设计部工程师主导测量每套模具每个机台具体的产出周期，不要用一个固定的时间来计算产出，详细给出每台机每套模具每一班的定额，车间负责每台机两小时报告1次产量，对产出大于定额的一线员工给予现金奖励。第二，以产出和良品率为导向，设计部主导、车间协助找到每套模具与每台机的最佳匹配，即使正在正常生产的机台也需要为这个部品交货让路。第三，由车间主导，品质部及设计部协助，针对现有排名前5位的不良现象列出具体的改善动作和操作要求。第四，模具部门主导将前12套模具的产出状况、品质状况问题点详细列出来，由设计部和模具部共同给出解决方案，在交货数量充足有库存的情况下由计划主管通知车间安排修模。第五，将上述内容形成攻关方案，参与上述改善事项的人员每周交货数量达成给予一定的奖励。企业总经理同意了上述意见。第2天再次召集会议：设计部经理及主导工程师称各套模具已经给出定额，现有的模具产出周期完全能够满足交货数量，根本不需要第13套模具投入生产，工程师已经和车间找到了每一套模具的最佳匹配。生产经理称已经开始落实两小时报告产量，夜班已经宣布了超产奖励。模具经理称正在生产的12套模具中有一半影响产出和良品率需要安排修模，修模用的零部件已经安排开始加工了，只要车间有空闲时间可以下模，模具部门可以在最短的时间内将模具修复好。品质经理称他已经和生产经理达成了共识，前5项不良中只有1项属于技术问题，其他不良项目都可以通过改善作业手法和对作业人员教育训练来减少。计划主管打开的夜班生产报表显示，夜班总体产出数量已经有所提升。一周后，12套模具的产出数量平均值达到了44K，最高的1天达到了47K。第2周产出数量平均值达到了45K，计划主管开始安排修模，后续的两周也都达到了交货数量。一个月后，营销总监发邮件表示感谢，称客户对上个月交货情况比较满意，没有再提终止合作的事，还下发了新的订单。之后的几个月里，这个客户没有再投诉过交货问题。这个事例说明，攻关是打破管理僵局的有效手段，在关键时刻能够帮助企业化解困难与危机，攻关对品质成本、生产成本、管理成本都有明显的降低作用。
独特的品类，能成为图腾
笔者参与打造的“酱香典范红花郎”“中国酒都酱香仁怀”“茅台酱香航母”，以及后来青花郎的“两大酱香”都是在创建“酱香图腾”，主导未来几千亿的酱香产业市场。当下酱香信众越来越多，酱香部落越来越多，比如社群营销做得风生水起的酣客公社、49坊等都在借酱香的光，甚至有人喊出只喝酱香，只喝茅台。如果没有茅台呢？除非青花郎，青花郎的目标就是成为备选。酱香是中国最成功的品类营销。从2003年“酱香典范红花郎”序幕拉开，酱香已改变中国白酒甚至全球酒类格局。首先，茅台反超浓香五粮液，现在市值甚至是五粮液的三倍；其次，那些只认路易十三的消费者也开始只喝酱香酒，只存酱香酒。正因为相信品类营销将重新划分市场的威力，还记得2004年笔者给郎酒汪董发短信预言，“作为酱香神奇的老二，中国郎将成为中国白酒前三大品牌”。基于郎酒当时销售额还在十名之外，大家认为疯了，认为笔者是在画圈迎合，而汪总深信不疑，2011年郎酒实现销售额103亿元。2018年郎酒品牌价值573.96亿元，连续9年跻身白酒行业前三甲。当初笔者发现并震撼于酱香型白酒的图腾密码：源于赤水河谷，两次投粮，九次蒸煮，八次发酵，七次取酒；三高：高温制曲、高温堆积发酵、高温馏酒；两长：基酒生产周期长（1年1次）基酒储藏时间长（至少3年）。这独步天下的技艺之道宛如酒神酿酒的神秘仪式，这本身就是图腾，我们必须要大声地自信地喊出它们的图腾名号：酱香！酱香典范！酱香仁怀！酱香航母！酱香帝国！笔者甚至把郎酒的战略定位为神奇的老二，与茅台共建共享“酱香图腾”，一起称为“国酒们”，让酱香成为同一个家族、同一个部族、同一个民族的图腾。所以郎酒的定位是与茅台站在一起，建立统一战线。“神奇的老二”这是植根于中国文化、中国智慧而开创的中国定位的创举。“特劳特、里斯们”信奉的只做第一不做第二的定论被打破。除了酱香，今麦郎弹面、小刀双动力电动车、洪海古树茶、泰好吃老树龙眼等都是独特品类成为图腾的经典案例。不打造一个传奇的品类，你就无法打造一个传奇的公司。品类王是像苹果、亚马逊和宜家这样的公司，它们带给我们全新的生活、思考和经营方式，解决的通常是我们尚未发现的问题。这些企业影响我们的生活，改写历史，它们比其他企业更重要。
二、向战略投资者配售
发行人首次公开发行股票可以向战略投资者配售。战略投资者应当具备良好的市场声誉和影响力，具有较强的资金实力，认可发行人长期投资价值，并按照最终确定的发行价格认购其承诺认购数量的发行人股票。战略投资者主要包括：（1）与发行人经营业务具有战略合作关系或长期合作愿景的大型企业或其下属企业；（2）具有长期投资意愿的大型保险公司或其下属企业、国家级大型投资基金公司或其下属企业；（3）以公开募集方式设立，主要投资策略包括投资战略配售股票，且以封闭方式运作的证券投资基金；（4）参与跟投的保荐机构相关子公司；（5）发行人的高级管理人员与核心员工参与本次战略配售设立的专项资产管理计划；（6）符合法律法规、业务规则规定的其他战略投资者。发行人和主承销商应当在招股意向书和初步询价公告中披露是否采用战略配售方式、战略配售股票数量上限、战略投资者选取标准等，并向本所报备战略配售方案，包括战略投资者名称、承诺认购金额或者股票数量，以及限售期安排等情况。发行人应当与战略投资者事先签署配售协议，在发行公告中披露战略投资者的选择标准、向战略投资者配售的股票总量、占本次发行股票的比例，以及持有期限（限售期）等，并应当对战略投资者配售资格及是否存在禁止情形进行核查，并出具承诺函，且须聘请律师事务所出具法律意见书。主承销商应当公开披露核查文件及法律意见书。战略投资者参与股票配售应当使用自有资金，不得接受他人委托或者委托他人参与，但依法设立并符合特定投资目的的证券投资基金等主体除外。同时，战略投资者应当承诺获得本次配售的股票持有期限不少于12个月，持有期自本次公开发行的股票上市之日起计算。首次公开发行股票数量在1亿股以上的，战略投资者获得配售的股票总量原则上不得超过本次公开发行股票数量的30%，超过的应当在发行方案中充分说明理由。首次公开发行股票数量不足1亿股的，战略投资者获得配售的股票总量不得超过本次公开发行股票数量的20%。首次公开发行股票数量4亿股以上的，战略投资者应不超过30名；1亿股以上且不足4亿股的，战略投资者应不超过20名；不足1亿股的，战略投资者应不超过10名。证券投资基金参与战略配售的，应当以基金管理人的名义作为一名战略投资者参与发行。同一基金管理人仅能以其管理的一只证券投资基金参与本次战略配售。发行人和主承销商应当根据首次公开发行股票数量、股份限售安排，以及实际需要，合理确定参与战略配售的投资者家数和比例，保障股票上市后必要的流动性。T-3日前，战略投资者应当足额缴纳认购资金及相应新股配售经纪佣金。参与本次战略配售的投资者不得参与本次公开发行股票网上发行与网下发行，但证券投资基金管理人管理的未参与战略配售的证券投资基金除外。发行人和主承销商向战略投资者配售股票的，不得存在以下情形：（1）发行人和主承销商向战略投资者承诺上市后股价将上涨，或者股价如未上涨将由发行人购回股票或者给予任何形式的经济补偿；（2）主承销商以承诺对承销费用分成、介绍参与其他发行人战略配售、返还新股配售经纪佣金等作为条件引入战略投资者；（3）发行人上市后认购发行人战略投资者管理的证券投资基金；（4）发行人承诺在战略投资者获配股份的限售期内，委任与该战略投资者存在关联关系的人员担任发行人的董事、监事及高级管理人员，但发行人的高级管理人员与核心员工设立专项资产管理计划参与战略配售的除外；（5）除本指引第八条第三项规定的情形外，战略投资者使用非自有资金认购发行人股票，或者存在接受其他投资者委托或委托其他投资者参与本次战略配售的情形；（6）其他直接或间接进行利益输送的行为。发行人和主承销商应当在网下发行初步配售结果及网上中签结果公告中披露最终获配的战略投资者名称、股票数量，以及限售期安排等。
第二节胜任力命名规律
胜任力命名，重要吗？为了让大家了解这个话题的意义，先举个例子。某次在构建胜任力模型时，有位老总对“追求卓越”这个词有异议，他认为应当用“激情”。原因是这个词感召性一般，没有精气神，不能呈现关键人才需要具备的核心能力，需要再提炼。但是在场其他几位领导觉得这个词有点空，觉得能否找到一个平衡，介于“追求卓越”和“激情”中间的词。无论是哪一个词，意义是类似的，都是表达责任使命的意思。由此可见，虽然项目中强调胜任力的落地，但是形式仍然是客户领导的关注点。胜任力是个舶来品，所以在建模时，最早都是引用国外的胜任力名称，例如FYI中的“管理愿景和目标”“以顾客为中心”等。但是也有不靠谱的，如道德观和价值观、专业技能。前者在每家公司的定义都有差异的，对价值观的阐释是不同的；而后者针对不同的专业序列，含义也是不同的。还有一些则是词典翻译得不好，例如“智慧”，其实是概念化思维的意思。当然也有翻译得比较好的，例如人际手腕、慧眼识人。要掌握胜任力命名的方式，就要对胜任力名词的结构有了解。经过我的总结，可以分为四种：​ N+N，名词+名词，如组织敏锐、信任包容、结果目标等。​ V+V，动词+动词，如执行推动、培养辅导、授权支持等。​ N+V，名词+动词，如资源整合、细节管控、团队凝聚等。​ V+N，动词+名词，如激励他人、培养下属、组建团队等。还有一种是后缀型：​ 如××能力，比如谈判能力、组织能力、公关能力等。​ 如××意识，如品质意识、规范意识、安全意识等。​ 如××敏锐，如财务敏锐、政治敏锐、市场敏锐等。​ 如××精神，如狼性精神、工匠精神等。有人会问，为何胜任力词条一定要四个字，两个字、三个字可不可以，五个字可不可以？当然可以，如通用电气的4E中包括了Edge决断力。专业胜任力通常字数较多，如采购的胜任力中包括“招投标管理”和“供应商管理”，电子商务的胜任力包括“数据挖掘及分析”和“技术服务和支持”。无论胜任力是多少字，最关键的一点是含义要清晰准确，而不是“高大上”。我会要求澄清胜任力的含义，比如同样是“管理能力”，可以是组织规划、授权支持，也可以是梯队建设。文章开头的那个领导，他追求的是词汇要有想象空间、直达内心。这种做法虽然体现了胜任力的宣传价值，但是和他的实际价值是不匹配的。话虽然这么讲，但是因为胜任力实在是太普遍了，不少老总就是在追求“与众不同”。于是在项目中，有时候就变成了“抠字眼”。比如学习能力改为“学习领悟”，市场敏锐改为“商业洞察”。
一、写书的挑战与积累 时间07:21
时间：4月16日周三晚19：30 专家：黄渊明企业出海人力资源专家成功集团旗下SailglobalCHO/咨询培训负责人曾任华为海外HRD、全球派遣与用工管理负责人，顺丰国际CHO21年世界500强/上市企业HR管理经验，10年海外相关经验出版11本HR著作:《海外人力资源管理》、《把招聘做到极致》、《HRBP是这样炼成的》《经营型HRD》《我在世界500强做人力资源总监》等 主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。 访谈主题：作者谈写作：把管理专业书写成畅销书一、写书的挑战与积累时间07:21写书对一般人来说是个高门槛的事，需要客观和主观条件。客观上，要有老师辅导、合适的出版社和时间等；主观上，需具备实战经验总结、不错的文笔和毅力。我写第一本书其实是个偶然，从毕业第三年开始写专业文章，5年写了50篇，发表在《中国人力资源开发》等核心期刊上。后来有杂志编辑建议我把文章整理成书，于是就有了《把招聘做到极致》，没想到这本书很快登上了招聘领域的榜首，还持续了好几年。从那以后，我就养成了每天记录心得的习惯，把想法记在手机文档里，有空就整理成一两千字的文章，通过公众号发出去。积累到一定程度，就把文章汇总，看看能不能串成一本书，再补充一些缺少的框架内容。这样，一本书就基本成型了。写书的周期很长，从开始写到出版，快的话也要半年，慢的可能需要两年。而且写书不是为了赚钱，更多的是整理自己的思想，让经验结晶，是自我迭代进化的过程。
4.医院压缩供应商数量
每个省都有医院在压缩供应商数量，沈阳军区总医院的供应商数量由116家减少到了18家，上海东方医院数量由117家减少到5家。
（二）会议主题确定
会议主题是以品牌的背书，确定会议主题。一般分为主标题和副标题。例如：××品牌××区域财富说明会、××品牌××区域上市发布会、大品牌、大目标、大战略、××品牌××区域战略发布会等。根据品牌的发展阶段和核心诉求制定会议主题，尽量主题设计“大气”。
第8篇七章打造你的竞争壁垒
企业家最看重的是什么？投资家最在意的是什么？好企业、坏企业的差别是什么？企业的命脉是什么？其实，这些问题说的是一回事儿！
第二十三章：心诚有灵，至诚如神
其次致曲，曲能有诚，诚则形，形则著，著则明，明则动，动则变，变则化。唯天下至诚为能化。——《中庸》第二十三章“诚意”上一章说的那些境界太高了，前提是“唯天下至诚”，是圣人才能做到的。对于我们普通人，动不动拿圣人境界来要求就不行。一般的人，一听到你说人可以和天地并立为叁这样的话，要么把你当神经病，要么就说你读了几天古书，鼻孔撩天，不知道天高地厚了。但是，当我们真正把这一整套学问学通以后，就会发现都是非常朴实的道理。
第3节​ 基于关键业务过程制定管理制度
◎真正了解风险
除了第3章所说的与负责任有关的很多问题之外，与交易有关的问题中没有一个问题像接受风险的观念一样，对你的成功具有这么大的影响力，又最常受到误解。第1章说过，交易者大都误以为因为自己从事具有潜在风险的交易活动，就代表他们已经接受这种风险。我要再说一遍，没有什么想法比这种想法更背离事实。接受风险表示你接受交易的后果，在情感上却不会不安，也不会恐惧。这点表示你思考交易、思考你和市场的关系时，必须学会不让犯错、亏损、错过机会或赚不到钱的可能性引发你心中的防卫机制，引导你脱离机会流程。如果你觉得后果很可怕，那么冒险交易对你没有什么好处。因为恐惧会影响你对信息的看法和你的行为，促使你做出你最害怕且一心想避免的事情。我要教你一招特别的思考策略，这种策略由能够让你专注当下和专注机会流动的一套信念组成。你从这种观点看待交易，就不会想从市场中得到任何东西，也不会避免任何东西。你会让市场自然开展，让你自己做好准备，利用你视为机会的任何状况。当你做好利用机会的准备时，不会对市场行为做出任何限制或期望，你会对市场的自主行动绝对满意。然而在市场自主行动的过程中，市场会产生一些你视为机会的状况。你会尽力利用这种机会，并且采取行动。但是你的心态不会由市场行为决定，也不受市场行为的影响。如果你学会创造不受市场影响的心态，就不会再有辛苦奋斗。内心的奋斗消失后，一切都会变得很容易。这时你可以充分利用你所有的分析技巧和其他技巧，全力发挥你的交易潜力。你会碰到下面的挑战，就是在你认知风险的同时，你会觉得不安和恐惧。这样你如何才在能够接受交易风险的同时，却不觉得情感不安和恐惧？换句话说，在你绝对确定自己可能错误、亏损、错过机会或怕赚不到钱时，你怎么能够保持信心十足和没有痛苦的态度？你可以看出来，你恐惧不安的感觉很有道理，也很理性。在你考虑和市场互动时，这些可能性中的每一种都会变得很真实。然而对每位交易者来说，这些可能性都一样真实。但是他们对错误、亏损、错过机会或赚不到钱的意义的理解却不正确或不相同。由于每个人对这种可能性的信念和态度不尽相同，因此大家的情感敏感性也不相同。换句话说，不是每一个人都害怕同样的事情。这一点看起来很明显，但是我向你保证实际上并不明显。我们害怕时，感受到的情感不安极为真实。毫无疑问，我们自然会认为每个人都跟我们一样，了解我们碰到的现实状况。我要举出一个完美的例子来证明我说的话，我最近与一位非常怕蛇的交易者合作。就他的记忆所知，他一直怕蛇，因为他记不起自己何时不怕过蛇。他已婚，有一个3岁大的女儿。一天晚上，他太太出差在外。他女儿和他受邀到朋友家里共进晚餐，他不知道朋友的小孩养了一条蛇当宠物。当朋友的小孩把蛇拿出来让大家看时，我的客户急忙逃避。实际上差不多等于是跳到房间的另一端，希望尽量避开蛇。然而他女儿却对蛇着迷，不愿离开。他告诉我这个故事时，说不只意外碰到蛇让他深感震惊，他女儿的反应也让他一样震惊。她不怕蛇，他却以为她应该怕蛇。我对他解释说，他的恐惧极为强烈，对女儿也极为关心，以至于不能想象女儿与他不一样，不会怕蛇。我接着指出，除非他刻意教她怕蛇，或是她自己有过痛苦和害怕的经验，不然她女儿不可能天生拥有和他相同的体验——怕蛇。既然她心中对蛇没有不好的印象，所以她第1次碰到活蛇时，最可能的反应是纯粹而彻底地着迷。就像我的客户认为他女儿应该怕蛇一样，大部分交易者认为最高明的交易者像他们一样，也怕犯错、亏损、错过机会和赚不到钱。他们以为，最高明的交易者大致会用十足的勇气、钢铁般的意志和自我纪律中和自己的恐惧。就像与交易有关的其他事情一样，似乎有理的事情根本没有道理。最高明的交易者的确可能具有这些特性，但是说这些特性对他们的优异表现有影响却不正确。需要勇气、钢铁般的意志或自我纪律，表示内心有冲突，必须利用一种力量对付另一种力量的影响。与交易有关的任何奋斗、尝试或恐惧都会引导你，从适当的时机和机会流程中退出来，使你的成就大为失色。这点正是专业交易者和大家真正不同的地方，如果你像赢家一样接受风险，你看任何市场行为时就不会觉得受到威胁；如果没有东西威胁你，你就没有应该害怕的东西；如果你不害怕，你就不需要勇气；如果你没有承受压力，你为什么需要钢铁般的意志？如果你已经建立了适当的检视机制，不怕自己可能变得鲁莽，那么你就不需要自我纪律。你考虑这些话的意义时，我希望你记住一点，即开始交易生涯时，对责任和风险具备适当信念与态度的人很少。的确有人会这样，但是很少见。其他人都会经历我所说的交易新手的相同循环，即开始时无忧无虑，然后会变得害怕，害怕会持续削弱我们的潜能。交易者如果能够打破这种循环，达成目的。最后都可以学会不再逃避，而是开始拥抱责任和风险。打破这种循环的人大都要到经历庞大亏损，碰到极多的痛苦，放弃对交易本质的幻想后思考方式才会改变。就你的发展而言，“如何”改变不是这么重要，因为改变大都是在不知不觉中产生。换句话说，大家开始时完全不知道心理发生的变化，要等体验到新观点对他们和市场互动的方式，产生良好的影响后，才会知道。这就是为什么最高明的交易者当中，没有多少人能够确实说明自己成功的原因，只能说“止损”和“顺势而为”之类的铭言。重要的是，即使你的直接交易经验指向相反方向，你还是必须了解你可以做到像专家一样思考，即交易时没有任何恐惧。
2.1.2根本任务：价值体系重塑是数字化转型根本任务
数字化转型以实现价值体系优化、创新和重构作为根本任务，通过构建支撑价值创造、传递、支持和获取价值的体系，推动实现业务创新转型。工业经济时代下，企业架构虽然以实现价值为导向打造业务、构建能力、部署资源，但由于业务之间所需能力与资源部相互割裂，存在能力难复用、资源未整合等关键问题，极大的影响了企业运营效率。随着工业经济向数字经济的加速演进，具有技术壁垒的传统纵向封闭企业架构逐渐向以新型能力共建、共创、共享为基础的开放协同企业架构转变。通过完善基础设施搭建，构建一体化的运营管理平台，打通全价值链各领域数据，加强新兴技术应用等方式，支撑企业资源及能力的模块化封装，并通过对能力模块、能力单元的有效复用，提高企业内部运营效率、降低成本、提高质量，加速完成对新型商业模式的探索，实现业务数字化和数字业务化。同时，打通跨企业、跨产业的能力共用、共建、共享渠道，集聚优质企业资源，发挥乘数效应，构建更加开放的价值生态，提升价值创造、价值传递能力，稳定获取转型成效。
  
    
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