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第五节必要时放弃旧品类，占位新品类
重构品类对于企业来说是一件不容易的事情，无论是重构品类的市场边界，还是重新定义品类，都涉及到企业对内外部各种关键要素的整合。在企业具有较高的战略规划及实施能力的前提下，如果企业能够提前进行布局，是有可能对品类的市场边界进行重构或者重新定义品类；但是如果企业的战略规划及实施能力并不强，重构品类就很难成功，那基本上就只能沿着品类的惯性发展，至于未来是好是坏，那就看原有品类的生命力有多强了，同时也要看替代品类对原有品类的冲击到底有多大。如果原有的品类确实没有太大的发展空间了，而且也不符合未来的发展趋势，企业与其要强行重构品类，还不如舍弃掉旧品类，将精力和资源全部转到全新的品类上，针对新品类实施占位，这样反而更容易成功。当然，这样做对企业来说也有很大的挑战，最好是采取循序渐进的方式来逐步放弃，而不是“休克疗法”，那样存在着很大的风险，甚至可以用“赌”来形容，现实中能够做到这一点的企业极少。千禾味业从焦糖色原料转向健康调味品就是这样一种状况。焦糖色是千禾味业（前身为四川恒泰食品）的核心品类，但由于缺乏品牌溢价，毛利率低，而且受制于下游客户的价格打压，使千禾下决心进行战略调整，进入到健康调味品行业。通过十年左右的发展，千禾味业凭借“零添加”酱油的出色表现，成功在中高端健康调味品市场站稳脚跟，实现了经营业绩的快速增长。与此同时，其原有焦糖色品类在公司整体业务中所占比重也持续降低，2011年，千禾焦糖色品类销售额为2.25亿元，占整体营收的44.73%，但到了2019年，焦糖色品类销售额下滑到1.67亿元，仅占整体营收的12.3%，可以说，千禾味业已经成功完全从原有焦糖色品类转移到健康调味品的市场！香飘飘今天能够成为杯装茶饮料的领导企业，就在于当初从原有市场边界转向全新市场边界的“惊险一跳”！没有当年的那种决绝，就不会有今天的香飘飘！香飘飘正式成立于2005年，其前身为浙江湖州的老顽童食品，销售棒棒冰、年糕、花生等产品，其中的核心产品是棒棒冰，当时最大的问题是这个品类淡旺季很明显，一到冬天没活干，员工就会流失，销售规模始终徘徊在数千万元。而且，在“棒棒冰”这个市场，旺旺已经是行业的龙头，“老顽童”想在行业中跃居前列难度极大！其时，街边奶茶店正在兴起，香飘飘创始人蒋建琪发现了奶茶店未能满足的潜在市场需求，首创工业化生产下的冲泡奶茶，并以3.5元价格切割奶茶铺5-8元价格空档，由此开创出了全新的杯装冲泡奶茶空白市场。此时存在一个问题，原来的棒棒冰等业务怎么办呢？对此香飘飘的决策是聚焦杯装冲泡奶茶，舍弃其它所有业务，这相当于“壮士断腕”，正是这个重大的战略决策，香飘飘其后才通过深入人心的成功推广，品牌迅速占领消费者心智，收入迅速呈现爆发式增长。无独有偶，当年加多宝能够在凉茶市场获得成功，同样也是“壮士断腕”，将当时销量最大但前途不大的冰红茶、冰绿茶业务果断砍掉，将全部身家都压到凉茶市场，从而才有了后来的全国知名品牌！冰红茶和冰绿茶在当时已经成为了成熟品类，加多宝经营这两个品类可以获得现实的利益，但是由于这两个品类分别被康师傅和统一占据了领导地位，作为跟随者的加多宝只能喝点汤，是没有办法从这两个品类中脱颖而出的。实际上，冰红茶和冰绿茶这两个品类对于加多宝来说已经成为了鸡肋，继续做吧，不会有太大的前途，而且也会分散企业的重心和资源。在那个时候，这两个品类基本上要靠“再来一瓶”的促销活动支撑，一旦没有了促销，销量立刻就停止增长。看到这种情况后，加多宝才下决心将战略重心全部都放到凉茶品类，最终成就了新品类的领导地位。另外比亚迪也是如此。随着中国对电动车发展的大力推动，大量车企进入到这个领域，比亚迪如果始终还在燃油车和电动车这两个品类间摇摆，很有可能既无法在燃油车领域做大，也会失去在电动车领域的领先地位。于是在2022年4月3日，比亚迪在其社交媒体上宣布，根据战略发展需求，公司计划从2022年3月起，停止旗下燃油汽车的整车生产业务。未来，比亚迪的汽车板块将专注于纯电动和插电式混动车型的业务，此举意味着比亚迪成为全球首家放弃纯燃油车业务的汽车企业。比亚迪的“破釜沉舟”之举是颇具战略意义的，与其脚踩两只船，不如全部压在电动车领域放手一搏。近些年，随着汽车电动化的全面普及，沃尔沃、捷豹、大众、奥迪、福特、本田等传统车企都相继发布了停产燃油车计划，如果比亚迪不抢先放弃燃油车，那势必在电动车领域会面临着大批后来者的极大挑战。随着比亚迪成为全球首家彻底停产燃油车的车企，比其他企业燃油车停产的时间节点推前了5至10年，这将给比亚迪在电动车领域的领先创造更大的先机，无论是消费者心智还是实际的市场上，比亚迪都有可能真正成为电动车领域的领导者。上述几家企业的案例表明，决定一个企业能否做大，能走多远，企业家的认识、眼界、魄力、气度起着至关重要的作用。从现实来看，大多数企业可能只能对原有品类进行重构，如重构市场边界或者重新定义品类，这相对来说是比较稳妥的方式；但如果原有品类面临着衰落甚至消亡，就像以前的BB机和胶卷一样，那企业的命运可就岌岌可危了！真要走到了这一步，那企业唯一的出路就是拓展全新品类，放弃旧品类，并且要凭借企业家的创新精神在这个品类站住脚、扎下根、占住先，最终才能令企业获得重生！
第七章 建立并行的新产品开发流程
华为需要实现流程化，就像一条大蛇，蛇头不断随需求摆动，身子的每个关节都用流程连接好了。蛇头转过来，组织管理就能跟得上变化。如果没有流程化，蛇头转过去了，后面就断了，为了修复这个断节，成本会很高。流程化就是简化管理，简化服务与成本。2014年6月,任正非接受《第一财经日报记者》如是说
第三节 POP与陈列如何搭配
POP和陈列在广义上，都属于POP的概念，是门店陈列促销语言的重要组成部分。在当前顾客对推荐普遍持怀疑态度的情况下，如何发挥两者“无声促销”的作用，就显得尤为重要。  POP作为产品宣传形式,有“无声营销员”之称，若与陈列联合应用，一定能形成更强的宣传效果，从而促进药店人的实际销售。笔者根据实操体会，浅谈几种有效的联合应用效果。画龙点睛的作用受药监部门监管要求、店面物理形状的限制，很多品类商品无法做到大面积关联陈列，特别是药品与保健品之间。而很多疾病与身体缺乏某些营养物质相关，如免疫力低下者容易有小毛病，且病情迁延难愈，需要补充蛋*质、氨*酸等来提高免疫力。商品位置分开导致陈列的不足，除了通过店员介绍弥补以外，还能利用POP的优势。POP可以直接传输相关产品知识，将陈列品类的关联关系进行普及，让顾客主动去询问相关商品的陈列位置。促进关联销售要涵盖处方药、甲类OTC、乙类OTC、保健食品、食品等多品类，陈列是无法达到全面关联销售的；而且在实际销售过程中，多数顾客缺乏药品知识，无法依靠单纯的陈列产生关联商品的购买欲，因此可以利用POP将关联点“亮”出来，如在保健品陈列区悬挂POP：“让疾病远离孩子，需及时补充营养”，这样对关联销售是行之有效的。两者相得益彰POP要传递信息，同样能借助陈列来达到目的，两者相得益彰。不同位置的POP和陈列，所选择的商品和突出重点均不一样。一般来说，每一品类的货架或柜台上可使用堆头或者多陈列面来强化陈列效果，在POP上的设计则分两种情况：一类是该品类的知名品种可通过POP凸显其低价格；一类为该品类的主推品种，通过POP凸显商品的优越点。此POP集合适合妇科病的商品，还可关联到适合女性的保健品，这样一组陈列不但可以吸引顾客，还可以通过POP上的自测方便店员互动。此外，利用爆炸签的形式来简要介绍商品的功效，是一个非常好的做法。对于这类主题性的策划，手绘的POP也可达到这种效果，甚至画面效果更好。一般来说，顾客进门店后的视线范围是重点宣传的位置，建议陈列当季的滋补保健类商品。在陈列上可采用特别的造型，如宝塔形；还要用POP突出商品的优势信息。紧挨其后可陈列主推品种，且应为同品牌或同系列的，有利于POP的整体制作。此POP更类似于海报，需要轰动性的标题和详细介绍的配合，如在胃病处方药品区可制作标题为“打响保‘胃’战”的POP，并通过四则漫画简洁阐述胃病的发病原因和症状，以及对症用药。 ne�`gt�更为重要，也就是要给顾客选择的客观理由。区别品类，关注各异药店POP要“以理服人”，但以顾客熟悉程度为判断标准，不同类型的产品，顾客的关注点不同。一般来说，价格在20元以下、当季性、主要用于预防或调养、品名功效包装已经广为周知的品种，能够勾起顾客购买欲望的，主要是价格。如某知名品牌的凉茶，正常销售12元，通过POP突出宣传价格为9.9元，那么就可以促进销售。顾客对功效相对比较陌生的新品种，能够引起顾客购买欲望的，主要是其功效是否符合顾客需要，但在功效表述或突出上又不一样。补充过往在功效上品类不齐的新品，则强调所治疗的疾病名或主要不适；功效相同或相似，但有所改进的，则强调其改进点，如过往皮炎类药品以激素类为主，新引进品种为非激素成分，在卖点提炼上则可以突出“无激素治疗皮肤瘙痒”，并重点于“无激素”和“皮肤瘙痒”；顾客比较熟悉并认可功效，但对其某方面，如口感、厂家等不熟悉或不认可的，可以首先突出其功效，次突出其不熟悉、不认可东西，或者解决不足的方法，如药食同源的荷*，有清脂、防暑之效，但顾客不熟悉其口感和泡制方法，则可以突出“清脂”“防暑”，次突出“加甜菊*同煮，甜甜润润”；如果价位在30元以上的，则需要在突出主要功效后，多罗列一些附加功效，特别贵重的品类，则可以突出宣传其在顽固性疾病上的功效，如浙江地区销售比较好的某保健品，单价在100元左右，适用人群宣传时突出其对糖尿病患者副作用的改善，效果不错。把握位置差异，突出吸引亮点一般来说，POP的陈列位置主要有门店外行人主要通道附近、主通道周围、收银台周围、高动销品或品类周围、关联品类周围、新品或新品类周围。由于目的不同，能够产生吸引力的亮点选择也不同。如店外主街道附近，不管是哪种形式的POP，均需要少而精采用非常夸张、轰动、更多目标客户群可能接受或者喜欢的色彩、造型、价格信息、促销回馈等，目的是吸引更多的顾客进店。如进店主要主通道周围，空间相对比较广阔，相对而言，此时的顾客群也愿意花更多的时间了解信息，内容则可以相对丰富，通过三段式，即主要关注点、次关注点和详细辅助信息的逐步深入介绍，详细展示季节性疾病或不适知识、包含有高动销商品的联合用药知识、新品类拳头商品功效知识。目标是在潜移默化的知识传递中培养顾客需求；塑造门店专业化印象；增加顾客在店内停留时间；带动顾客对相关商品的关注。而高动销品类周边，则可以在普及知识中辅助销售相关品种，需要突出宣传相关的联合用药保健知识。新品类周边，则可以突出新品类的功效、适应人群、与原有品类或相关产品的亮点等，以求潜移默化培养顾客新需求。
第一节培训预算表
对实施全预算管理的公司，做项目前一定要有预算。先预算、再立项、再实施、最后支付，这是一个不可逆的过程。做培训项目设计的时候，首要考虑的是预算有吗？预算够吗？
（二）数字化加持，让运营资金最小化
运营资金一般包含四个板块：代垫资金、渠道欠款、库存占压、应收账款。1.代垫资金：简化核销流程，加快费用核销随着品牌商数字化的不断深入，现在的企业费用核销不像之前一样，需要业务员拍照、打印照片、整理纸质核销资料，快递到大区市场部检核，然后再核销。如今终端工具的普及，数据的解读能力可以大大简化这些流程，降低代垫资金的数额。值得一提的是，要明白核销流程，监管终端工具的规范使用。2.渠道欠款：争取现款现货，调整渠道结构，实施账龄管理这一点目前部分终端机已经具备账龄预警管理，即某一下游客户在规定的时间之内没有货款两清，终端系统就会出现警示，提醒货款催收或者限制供货。通过数字化分析，可以得出渠道的销量和利润率，从而判断该渠道如何改善合作形式。3.库存占压：调整库存结构，改善客服水平库存问题要注意两个关键数字指标：一是月度库存周转率=月销售额/月平均库存金额，可以反馈出库存在某段时间的周转速度，速度越快，费效比越低。二是月库存周转天数=30/月度库存周转率，可以反馈出从产品入库开始到销售为止所经历的天数，天数越低，说明周转越快，仓储费用均摊越低。值得一提的是：如果经销商终端手机系统打通了经销存，那么库存产品先进先出也将会被数字化跟踪。4.应收账款：争取厂商最大政策，调整厂商组合关于应收账款的数字化管理，可以参考我的文章《直击一线|销售额没增长，运营资金增加到100多万，往往是应收账款出了问题！》，在此就不再阐述了。
四级文件××-04-136产品审核评价报告
产品审核评价报告编号：××-04-136/A0
2、小幅让价策略
①要小幅度让价不要上百让价顾客让你让价，多数情况是探寻一下你的让利幅度。一千多元的电动车导购员随口优惠出去200块钱，顾客会怎么想？他们见你这么容易就优惠了200元，就会认为这个价格还有很多水分，那顾客对价格就会砍得更深，不会轻易把人民币掏出来。我逛商场买衣服，经常遇到面无表情的导购员先来一句“欢迎光临”之类的废话。如果见我看上一件标价560元的衣服，导购员就会言不由衷地说：“这件很适合你，现价280元，五折优惠。”你听听，500多的品牌服装一下子便宜到280元。遇到这种“水货”，我一般只会出价80元。②要分几次让价不要一次到底导购员即使把最低价格告诉顾客，顾客也不会相信，顾客只会相信自己一点一点砍下来的价格才是最低的价格，所以导购员与顾客砍价还价的时候要分几次让价。毛泽东抗战时期写过一本书，叫《论持久战》，习惯于速战速决的导购员为何总是不能如愿以偿，不妨看看这本书。③表示受到诱惑实在无权让价顾客说，“我等着上班呢，你再便宜点。”或者“我身上带着钱呢，你到底让不让？”这时候导购员要表示出理解：“我知道你带着钱的，也知道你有心买，如果能这个价钱卖给你，我早卖给你了。但是，我实在无权亏本给你。”④顾客表示要走暗示同伴让价顾客达不到自己的砍价目的，要么继续磨蹭，要么直接走人。这个时候如果店里有其他同事，最好示意你的同伴上去挽回，比如，使个眼色，打个手势，让这个同伴扮演成比你高一个级别的店长、经理、老板做出少许让步，让顾客见好就收。不过，千万不能“穿帮”让顾客看出破绽，否则弄巧成拙。⑤要等走出五步不要太早太迟此时，也有顾客不肯善罢甘休，甚至会做出佯装要走的样子，以试探导购员会不会拉他回去。这时候，导购员往往很矛盾。如果屈服让价，没法给老板交代，如果不肯让价，白白地丢失了一个顾客。针对这一难题，安徽的一位经销商给出了一个完美答案。应对方案：他说，遇到佯装要走的顾客，导购员不能马上拉他们回来，否则，自己会陷入被动。最好的做法是，一面自信地告诉顾客，这个价钱你走到哪里也买不到，一面拿着抹布擦车，暗示顾客你爱买不买，但是，你一定要用余光偷眼观察顾客的下肢，数一数看他走出几步，一步、两步、三步……你不要出声，如果此时他站住不走了，又开口与讨价还价，说明他的下意识是想买车不想走人，你抓住他这一的心理稍微让步就能成交。如果他继续向外走，走到了“第五步”，你怎么办？马上改口软下来说：“唉，回来回来，你再加一点钱”。大丈夫能屈能伸，不能让尿憋死。为什么要等顾客走到第五步就马上服软改口？如果等顾客走出十步，导购员再叫他行不行呢？一般来说，不可。试想：顾客买东西有时候就是去享受砍价的乐趣，假装要走不过是一个小手段，你不将计就计给他个台阶，君子一言既出，迈出了你的店，为了面子怎么好意思再回来。可能他走到第六步就开始后悔，盼望你赶快叫我回来吧，心里说：算你狠，你怎么不挽留我！于是，一跺脚，一咬牙，一去不回头。当然，也有归去来兮者。出去兜了一圈，没有发现更便宜的产品，就一不做二不休厚着脸皮又折了回来。
4绩效管理有效的保障措施
1.打造多品牌矩阵效应
为了迎合消费者愈加多样化的消费需求，餐饮企业采取多品牌、多层次、多元化、多渠道（中高档中餐、西餐、美食广场等）的运作模式，打造多品牌矩阵效应，谋求全国或区域布局，成为各大餐饮企业常用的扩张方式，以高人流量的商圈展开布局。
四、战略的4个要点
在企业或其他组织的战略中，经常有一些内容，严格说不属于前面谈及的战略方向、战略路径或阶段性目标、战略原则，但它却实实在在会影响全局。我归纳了一下，认为战略要点大概包括这几个方面的内容：一是战略方向在某个侧面或某个领域的拆分，二是实现战略意图的战略性任务，三是支撑战略实现的关键环节的相关要求，四是针对比较突出的问题提出的战略要求。战略要点不必如战略方向、战略路径与阶段性目标、战略原则一样，一旦确定，就不会经常调整。有些战略要点一旦提出就相对稳定，有些战略要点可以依据企业情势与企业出现的问题，随时提出或进行变更。所以，在日常企业管理中，战略要点是更实用、更灵活方便的指导策略。在战略地图这个工具中，出现在上面的各个要素，多都属于战略要点范畴。华为在其管道战略中，特别提出后起的终端业务（相对于其运营商业务和企业网业务而言）要加快在各办事处的布局，要有机制保障办事处分享终端业务的收益，就属于战略要点。恒大集团在战略规划中，提出要进一步深化体育营销，相对于恒大的整体战略而言，这也属于战略要点。我曾为一家核电企业提过几个着眼于全局的管理改善建议，性质上也属于战略要点层面。在此我们分享其中两个建议。一、流程与制度要进行精化，要“精确制导”，关注“投入产出比”背景：作为一个特殊的行业，安全文化是公司骨子里的东西，经过多年建设，不断的打补丁、举一反三，在很多方面形成了非常严密细致，甚至繁琐的管理要求，这里面含有大量基于“宁信其有，不信其无”考虑而提出的要求。所以当前在员工中出现了一些想法，他们认为很多制度与流程中有过于严格或者多余的要求，从而产生很多无效的、无价值的工作投入。这个想法本身也是很不利的，发展下去会影响工作的严谨性。在这种情况下，应“精化”流程，对员工意见多的流程进行审视，在保证安全的前提下，识别出多余的流程要求，或者“分而治之”，针对不同条件建立不同的流程子路径。通过这种结构化调整，在保证效果的前提下，删减多余投入，精简总体工作量。二、跨公司流程无缝衔接背景：几年前公司进行了一次较大的组织调整，其中的大修业务、工程改造设计业务都分离出去了，另外单独成立了公司。这几个新成立的公司没有直接隶属关系，属于业务合作关系。这样很自然地就产生了“公司墙”，很多业务问题跨了公司以后，处理路径就比较麻烦了，各公司之间的流程接口也不太平衡。在这个背景下，应该把无缝连接跨公司流程作为一个重点来抓。
四、矛盾的协调者
当店长不容易，当一名能同时扮演多种角色，并把专卖店的“事和人”之间的关系调整好的店长更不容易。就专卖店的管理来说，“协调”和“指挥”一样，都是店长必须掌握的一种沟通技巧，特别是协调层面的工作，做得好“皆大欢喜”，做得不好就会“吃力不讨好”。 小妮和小兰都是某品牌服装专卖店新来的导购员，小妮性格活泼开朗，善于同顾客进行沟通交流，也颇受店长的赏识。小兰虽然性格没有小妮开朗，但和顾客交流起来也不存在困难，就是平时话少，喜欢绷着脸，做什么都一本正经，因为勤奋认真，也很讨店长的喜欢。一天，店内来了一位年轻女顾客，一开始便看中橱窗里陈列的那套粉红色呢子大衣，就让小妮拿来试穿，还问了很多关于这款呢子大衣的方方面面问题，像什么掉不掉色啊、起不起球啊、缩不缩水啊、搭配什么样的裤子、鞋子、包啊什么的。问完问题，女顾客穿着呢子大衣在镜子面前左转转右转转之后，就脱下呢子大衣，又让小妮把挂在撑架上的白色毛衣拿下来试穿。如此往复，试穿了三件不同的上衣，问了无数个问题之后，还是没有真正要买的意思。站在一旁观察很久的小兰终于忍不住走过来，冷着脸问那位女顾客到底想买什么样的衣服。女顾客一见小兰那冷冰冰的态度，直接就提高了嗓门问小妮是不是不买衣服就不能试穿衣服？难道顾客对商品不能有知情权？小妮一边朝小兰瞪眼睛，叫她少说两句，一边给顾客赔笑脸，说小兰不是这意思，叫顾客不要往心里去。女顾客脱下白色毛衣，故意在小妮面前将毛衣的标签翻过来，一看上面的价格，先是一愣，然后便带着“吃不到葡萄便说葡萄酸”的口吻说了句：“我当有多贵呢，这大路货的价格我才不稀罕呢！”说完扔下毛衣，趾高气扬地走了。小妮被这女顾客给气得脸色铁青，但她却认为这错完全在小兰。如果不是她来掺和，说不准和那女顾客的买卖就做成了。于是，咽不下这口气的小妮在专卖店的卖场里就和小兰吵了起来。很快，听到争吵声的店长便走了过来。作为门店领导和协调者的店长首先批评了小兰，说她不应该当着顾客的面直接让顾客下不了台，然后便开始说小妮还没有真正学会如何跟顾客介绍商品，所以才导致顾客接连试穿了好几件衣服都不知道要买哪件。店长把她们俩一顿批评之后，又在下班的时候把她们俩一起带到奶茶店，请她们每人喝了一杯奶茶，并语重心长地告诉她们要想把服装顺利卖出去，两个人之间要相互配合，互相帮助对方去说服顾客购买，而不是相互斗嘴，你埋怨我我不服你。店长还对她们俩说：“像你们这样在卖衣服过程中起了争执，按规定都是要开除的，但考虑到你们平时工作认真积极努力，还指望着以后你们俩能成为这家专卖店的骨干，所以希望你们能和和气气地把工作做好，把业绩提升上去才是正道！”小妮和小兰听了店长的一番话，终于相视一笑，并没因那位女顾客而伤了和气。 在这个案例中，店长扮演的就是一个“协调者”角色。如果没有店长在中间劝和，小妮和小兰可能就要闹翻，这样肯定会影响门店的正常经营。店长首先以一个“领导”的身份，分别对小妮和小兰进行批评，纠正她们不该那么对顾客，然后又以一个“朋友”的身份，请她们喝奶茶，拉拢人心。像这些处理员工与员工之间、顾客与员工之间的关系，都是店长必须具备的基本协调能力。那么作为协调者，店长还应该在协调工作的哪些方面做到有所提升？第三方合作机构的关系协调。南方某城市在国庆节期间举办了一年一度的大型购物节，因为有相关政府单位的参与，使得这个购物节显得既官方权威又场面宏大，很多国际性大品牌都悉数参加。每次购物节都是这个城市的血拼狂欢节，所以对不太知名的小品牌来说，进入这样的购物节就成了梦寐以求的事。在购物节举办地附近的街道上，有一家不太知名的服装专卖店想参加购物节。该专卖店的老板（加盟商）把这一想法告诉了店长，要她先去打听下参与其中都需要什么条件，走什么样的程序，等等。店长接到任务便跑去问购物节的主办方，主办方告诉她这个购物节虽然是他们主办，但主要的决定权还在相关的政府机构那里，又让店长去找相关政府部门。店长又马不停蹄地跑到相关政府单位，经过一番打听，相关工作人员又告诉店长，也不是他们想让谁参与就让谁参与，所有参加的品牌都必须有主办方提供的资质证明材料，要经过严格的审批才能决定让不让参与。很明显，主办方和相关政府部门在相互踢皮球，看来要参与到这个购物节中并非一件容易的事。店长跑来跑去，两头都吃了闭门羹，心里感到十分委屈。她想：我只不过是个小小的店长，哪有能力来协调主办方和相关政府部门的关系？这本来应该是老板和品牌公司的事，怎么能指望她来解决？于是，店长把遇到的难处告诉了老板，并建议老板求助品牌公司领导出面做协调工作，店长愿意做品牌公司、主办方、相关政府部门三方面牵线搭桥的人。最后通过店长的努力，品牌公司董事长、专卖店老板、主办方工作人员，以及相关政府部门工作人员全部坐到了一起，在饭店里吃了一顿饭，又给主办方和相关政府部门送了一点小礼，该品牌服装才如愿参加购物节。在这个过程中，店长扮演的协调者角色起到了很大的作用。店长以她对该服装品牌文化的理解，成功地向主办方和相关政府人员传达了参与购物节的积极意义，同时建议老板请来品牌公司的董事长，足以说明该专卖店对此次购物节的重视，多方面打动了主办方和相关政府人员。店长也在此次协调工作的过程中获得了成长。
二、稳步建立协同数字化变电运维班组
  
    
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