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第二十九章 将欲取天下而为之，吾见其不得已
将欲取天下而为之，吾见其不得已。夫天下，神器也，非可为者也。为之者败之，执之者失之。故物，或行或随，或嘘或吹，或强或羸，或培或隳。是以圣人，去甚，去泰，去奢。字释取：最早的意思是捕获到野兽或战俘时割下左耳，获取，拿来。大兽公之，小禽私之，获者取左耳（《周礼》）；且今之勍者，皆吾敌也，虽及胡者，获则取之，何有于二毛（《左传·僖公二十二年》）？为：作为，举措。老子一向反对的多举事，即无事生事。不得已：此处的已，指完成，完毕，已，成也（《广雅》），不得已即指不能得到好结果，不是指迫不得已不得不如此之意。神器：老子的器有大器，不器，此处又出现神器，神指神灵，同德篇第23章：以道莅天下，其鬼不神；非其鬼不神也，其神不伤人也。执：抓住。此句也出现在德篇第27章：为之者败之，执之者失之。随：跟随，与“行”（前进）相对，指跟在别人后面。嘘：缓缓吐气，呵气，指让被吹之物温暖，与吹相对。出气缓曰嘘（《声类》）。吹：合拢嘴唇用力呼气，指让被吹之物冷却，生物之以息相吹也（《庄子·逍遥游》）。强：强壮。与羸（音雷）相对，羸，瘦弱。皆羸老之卒（《资治通鉴·唐纪》）。培：给植物或墙堤等的根基垒土，培，培敦土田山川也（《说文》）。引申意为增益，增添，培敦（增加其封地)），培堆（层层叠起，堆高），培养，教育等。通行本作“或挫”，从帛书本。隳：捣毁，摧毁，毁坏。隳名城，一夫作难而七庙隳（贾谊《过秦论》）。帛书本作“或墯”，从通行本。甚：过度、过分。与“多则惑”（道篇第23章）之意相近，同德篇第7章：甚爱必大费。泰：最高、最好、最大、顶级。帛书本作“去大”，泰与大意思一样，从通行本。同德篇第8章：大成若缺，其用不敝。大盈若冲，其用不穷。大直如诎，大巧如拙，大盛如绌。奢：奢侈。奢与俭相反，德篇第32章：我有三宝，持而保之。一曰慈，二曰俭，三曰不敢为天下先。甚至说：治人事天，莫若啬。夫唯啬，是以早备（德篇第22章）。翻译想要赢得天下然后加以治理，我肯定地说这是不可能实现的事。天下是神器，不是可以被人治理就好的。总是想怎么治理的人，必然会失败；想把天下搞成自己的私产的，必然会失去天下。万物，有的领路，有的跟随；有的吹气让火灭，有的吹气让火旺；有的强壮丰满，有的弱小干枯；有的需要培植，有的需要捣毁。所以圣人的做法是，去掉过头的，去掉好的，去掉不必要的。精义
第二节 鲜誉的社群营销方法论
社群营销在鲜誉的实践中更多的是一种圈层营销、一种部落营销、一种范围经济、一种社区商务的有力形式，社群营销是企业营销实践中那根撬动市场和需求的杠杆。那么，什么是社群呢？社群是一个圈层，社群是一个部落。经过PC互联网和移动互联网，特别是最近十年的发展，消费者、投资者、渠道商、广告商、KOL（关键意见领袖），甚至未来的雇员，已经开始了基于新的社交工具（微博、微信、贴吧、论坛等）的社群移民，逐渐形成了新的圈层、新的部落，我们在一个个的兴趣部落、职业部落、组织部落、知识部落里生存、发展、融入、共生。我们在不同的社群里面扮演不同的角色，认识新的朋友，产生新的连接，获得新的商务合作方式、新的目标消费群激活方式、新的外部组织方式和新的内部组织方式，甚至是新的外部沟通方式和新的内部沟通方式，部落化和圈层化生存是这个信息文明时代的基本生存方式。移动互联网的发展，重新组织和架构了我们的社交关系、商务关系、组织关系，这是一种巨大的颠覆和重构，也是营销实践中新的维度的引入。认识到这种维度，灵活使用这种方法，从社群入手，我们可以展开一种新的营销平台的架构，可以把需求链的运营与管理有机地落实到各个新的营销工具和要素的使用中，也让传统的营销工具和要素，通过社群营销重新找到了撬动市场的突破口，从而一针捅破天，迅速起量，完成对市场的覆盖，达成企业目标。那么，鲜誉是如何做的呢？触网：从创始人和高管团队开始，积极地参加、融入各种社群的组建、互动、话题讨论、线下聚会中，完成线上的移民。社群营销不是某一个员工的职业活动，而是全员的营销活动。洞察：基于对行业和产业的了解、渗透，对中国水产业的浸泡，对未来中产阶级圈层消费能力、消费意识和消费行为的判断，提炼出爆品战略。反过来说，没有对中产阶级消费圈层的洞察（痛点、痒点、嗨点的识别和判断），没有对产业和行业的浸泡就无法做出真正的爆品。圈层和部落运营：通过社群线上和线下的互动、沟通，完成对产品原型中的内外包装形态、产品形态、价格策略、视觉审美等方面的设计和测试，在这个过程中，找到极客、找到粉丝（传播型粉丝、投资型粉丝、发烧友粉丝），以及确定自己的用户（渠道用户、场景细分用户），让独享型的顾客群体形成，带来口碑驱动和潮流销量，种下产品在各地市场的引爆的火种，各种玩、各种嗨、各种消费者生活方式和商务方式场景下的嵌入、跨界，保持流行的鲜度、温度、力度！疾速营销：天下武功，唯快不破！从上述需求链运营出发，整合其他营销工具和要素，譬如社会化媒体营销等，获得注意力和话语权，加速完成电商渠道布局、线下渠道布局，迅速起量，从而倒逼供应链，获得产业和行业话语权，鲜誉的营销平台成了流量平台。上述四点，基本上是鲜誉社群营销的方法论！下面，我们给出一个鲜誉营销实践中的内部操作方法的样本和素材，供朋友们参考。课题一，产品型社群如何设计要有对粉丝群体的昵称，淘宝称呼亲，鲜誉叫作鲜客。鲜誉把喜欢鲜誉系列产品的支持者、尝鲜者、消费者统一称呼为鲜客，由众多鲜客形成的一个社区叫鲜客部落（如图6-17所示），鲜客部落的乐趣在于尝鲜、品鲜、鉴鲜、抢鲜、嗨鲜。图6-17鲜客部落部落、社区要能在全国体系内联动，形成传播和销售势能。建立了基于发动层、骨干层、影响层的鲜客部落体系，展开基于发现、分享、连接、品鉴、乐趣等形式的价值认同、情感认同、利益认同的强关系深化活动。如图6-18所示。图6-18形成传播和销售势能后期要建立基于CRM的电商平台，包括部落社区微信端平台、部落社区的APP端平台，甚至建立起基于股权激励的利益共享平台。如图6-19所示。图6-19建立电商平台持续展开社会化媒体营销传播活动，抓流行、热点、创意，占领眼球，走心走肾。包括百度推广、微博推广、H5传播、微信公众号活动、事件营销、口碑营销等。如图6-20所示。图6-20持续展开社会化媒体营销传播活动课题二，如何构建社群运营团队的组织平台企业创始人或者领军人物是第一发动机，是产品经理，是自己产品的超级粉丝，没有这种宗教般的热爱，对极致产品的死磕，对消费需求升级的洞察，对产业和行业资源的整合能力，那么，这个社群是没有图腾和传说的，譬如乔布斯之于苹果、张小龙之于微信。在鲜誉，老何是当之无愧的大产品经理、极客、灵魂。社群既然是全员的事情，我们就要通过全员之力，用移动互联网的连接工具，把产品的内外支持者、尝鲜者、鉴鲜者、品鲜者、抢鲜者、嗨鲜者组织起来、活跃起来、互动起来。具体到内部组织中，根据企业发展的阶段，前期由兼职人员组成，后期由专职人员组成，包括内容生产、活动策划、平面设计、异业合作、社群运营组等。最后，要培训和引导全国的平台商、运营商、城市合伙人展开社群营销，我们称之为分布式的社群建设与连接。通过这种连接与建设，我们能迅速地做好客服服务、地区社群传播、地区渠道建设等工作，层层落地，层层撕开市场的口子，嵌入消费者的生活方式和商务方式里，成为心中首先！课题三，鲜誉的平台商如何玩转社群鲜誉的社群构成由线下社群和线上社群组成。线下社群主要是指鲜誉蓝色事业中创始人，高管团队，各地区总部，各层级运营商、平台商、渠道商的超级支持者，包括线下各种类型的朋友、各种的关系户、股东群体、大连接点群体。总之，可以归结到亲朋好友、铁杆兄弟姊妹中来。这类人群的获取和忠诚完全来源于鲜誉蓝色事业中创始人，高管团队，各地区总部，各层级运营商、平台商、渠道商的人格魅力、专业能力、情怀和情感的连接及企业家精神。在某种程度上，商业的互相吸引也是重要因素之一。这一类人群可能来源于我们的同学、同乡、同会（各种商会、各种创业会）、同事、同类（物以类聚，人以群分）、同源（宗教、族系、人生起点等），这类人群的获取，真正的考验我们的平时的积累与商业交往。他们会被我们的人生经历、所做的事情、所经营的产品、所经营的事业所打动、所激动、所感动，从而产生共鸣，成为我们事业、产品的传播者、支持者。线上社群主要是指通过微信、微博、论坛、众筹渠道、微店渠道、APP渠道、视频、游戏、会议等一系列社交媒体获取的忠诚用户和支持用户群体的集合，通常以微博粉丝、微信群、同城粉丝会等社群形式出现，而微信群和QQ群是我们汇聚粉丝力量，成就鲜誉品牌的引流、内测、活动参与和传播的一种表现形式。所以，鲜誉的社群组织，完整意义上是线上和线下社群的集合、互动、互相渗透、连接，以驱动鲜誉产品口碑的形成、扩散、放大，这是一套通过从忠诚度和美誉度起步，最后来塑造知名度的系列操作打发，是给鲜誉各级平台商、渠道商“渠道盘中盘”模式导入流量、场景，是给合作伙伴用的。这样一个以鲜誉为主要设计师，以各级平台商、渠道商，鲜誉事业支持伙伴来架构、运营的组织，我们统一称为鲜客部落，每一个群成员称为鲜客。我们践行互联网精神，以平等、分享、共享、连接、融入、共生、乐趣为宗旨，发现身边的鲜客，发现身边的美食，发现身边的一切美好事物和人，以给广大富裕起来的中产阶级提供安全的、美味的、性价比超高的、有极佳用户体验的水产海鲜美食为使命，发现每个人心中的大海，连接每一个鲜客！线下社群的连接、聚合，这里不做重点概述，因为每一个鲜誉的平台商和渠道商，一定是一个有强势和广泛资源的客户，每一个与鲜誉合作的老板都有极强的商业资源和连接手段。如果你没有极强的资源对接能力，就不会选择鲜誉系列产品做嵌入，同样，鲜誉也只选择有极强资源对接能力的客户作为我们的合作伙伴。我们重点来谈谈如何构建基于鲜誉各级平台商、渠道商的分布式社群的建设、运营手法和方案。指引一：如何从零起步构建自己的社群，鼓励用户互动、互嗨和传播？指引二：如何“混群”找到志同道合的天使用户和铁杆用户？指引三：鲜客部落群成员的身份、角色、识别。指引四：从零起步做群主，让群主成为一种专业。指引五：展开线下鲜客同城会、鉴鲜会活动。指引一：如何从零起步构建自己的社群。通过构建微信群来与用户互动、互嗨，鼓励用户生成内容和鼓励用户转播。（1）从自己的客户和员工开始，邀请鲜誉社群事业部社群运营小组进驻。（2）复制社群事业部提供的社群规则模板，邀请朋友圈中感兴趣的朋友进来互动，发公告到朋友圈。（3）鼓励热心群友邀请他们自己的朋友圈内的朋友加入。（4）向新群友都讲清楚本群的游戏规则，譬如修改群名片，每人介绍自己1~2分钟，用语音和统一格式都介绍一遍，一定要做到前期的100个群友彼此间尽量熟悉、熟络、有所互动。（5）提升群的活跃度措施：发红包，对于热心的群友发鲜币，鼓励每一个群友的发言，群友发无关广告一周不能超过一次，每次要发10元红包，鼓励分享身边的美食，特别鼓励群友晒鲜誉系列产品的做法，各种厨艺秀、各种渠道连接秀、各种消费场景秀，不要求水平高超，要鼓励多秀多晒图，分享感受，争取每周办一次自由的品鉴会、主题聚会等。（6）群管理与运营：鼓励热心群友成为群助手，每一次传播鲜誉的H5内容要发小红包，要有内容的简单评论。总之，要让每一个群友有参与感、有圈层感、有感情地融入、有话题的讨论和互动、有美好事物和美食的分享，还可以包括群友之间彼此的厨艺PK竞赛，优胜者获得鲜誉系列产品等。（7）重要提示：群友对群的认同和活跃很重要，玩群不是把人拉进来就可以的，要尽可能争取每一个认识、连接、互动和参与，要让群友愿意花时间在群内互动，鼓励每一个群友的原创内容的晒图，真诚感谢他们的每一次互动、转发和讨论。（8）分享的精神：很多平台商和渠道商在玩群的时候，简单地把社群看作销量的渠道，急于求成，要求出量，这是不现实的。群友之间的强关系没有形成之前，在群主的强大人格背书形成之前，不可能有大的销量形成，但是可以鼓励群友的复购和推荐购买，以及群友对鲜誉各种传播方案的转发、分享、评论和活动的参与。指引二：鲜客的招募与识别。首先，找出同类，什么是鲜客。A.认同情怀：每个人心中都有一个海洋，寻找敢于尝鲜，乐于尝鲜的人！B.认同情感：吃货语录、尝鲜语录、各种电影段子体、热点话题体、作死体。C.认同情绪：我就是我，不一样的烟火（烟火海鲈鱼），热情分享型，以分享为乐趣。其次，社群生态组建。A.粉丝提纯：粉丝通过二维码、公众号、推介介绍、众筹渠道、自行购买进来后，要反复对粉丝进行识别，符合鲜客定义的、热心传播与分享的才能留下来，反复筛选。B.群员控制：鉴鲜群控制在45人以内，30人左右最佳；鲜客部落控制在120人以内；超出人数的，要反复督导群主踢不活跃的群员，引进活跃的群员。C.社群总部：只做运营观察与建议，不做运营维护，成立全国鲜客部落群主O2O践行总群。D.群规制定：日常活跃度管理技巧，几个群规红线，拉新与踢人原则。E.群组织建设：群主定义，好社群的几个关键角色构成，群利益共享机制。最后，社群价值变现。A.转发有奖：鲜誉H5的转发有奖，譬如达到20000，任性送一箱鱼等。B.晒图积赞有奖：譬如晒各种海鲈鱼厨艺做法，要求朋友圈积赞50个有奖！C.线下品鲜，鉴鲜聚会活动的视频制作，活动传播有奖！D.组织群内各种海鲜原产地知识、厨艺技巧大咖讲座！E.粉丝活动：譬如一起去见证千岛湖捕鱼、放养。F.各种新产品的封测装、试用装，首批粉丝招募活动。G.各种当前社会热点话题与品鲜、尝鲜、鉴鲜的结合+三级粉销APP。H.小区海鲜厨艺秀作品PK。指引三：从零起步做群主，让群主成为一种专业。很多平台商、渠道商老板做社群是存在很多误区的！第一种误区，不重视，轻视和蔑视。要知道，现在流量已经从电视屏幕、电脑屏幕转移到手机屏幕了，全中国有15亿人，有8亿人在电脑和手机端工作、交流和娱乐。如果不重视，产品的引爆和渠道的流量是不足的，甚至可以说是瘸腿的。不重视社群和社会化媒体传播就是营销“短视症”。第二种误区，就是没有掌握方法或者没有找到感觉。什么叫没有方法和感觉？第一，新加群友不欢迎、不问候。第二，基本不发红包，也不抢红包。第三，端着，以为自己是老板，不与群友互动。第四，容易受到激怒和生气。第五，不好玩，说话太严肃，这两种行为，你有没有？如何解决？第一，要养成在碎片化时间看手机的习惯。第二，要把群看作自家的客厅、聚会的沙龙，要有基本的礼仪、礼貌。第三，有自黑和互黑的精神，开得起玩笑。第四，经常发红包互动，也参与抢红包，要不亦乐乎。第五，真诚待人，放下身份、架子，平等交流。第六，遵守群的游戏规则，譬如自己带头修改群名片，误抢的红包要加倍发出，要经常@别人互动，多举办线下见面会。实在不行，交给公司里年轻的同事管理，自己全力支持和特别重视为主，就安安静静的做一个土豪，看到群友互动就多发红包吧！第三种误区，玩群不够嗨，不能点燃大家的激情。（1）自己带头玩：各种拍照、视频、微博客工具的体验，譬如拍照的各种APP下载、视频中的小影、微视频APP下载、微博客中APP下载装到手机里，在每一次鲜誉产品系列在某个用户生活场景里出现的时候，用这些APP记录，并晒图到群和朋友圈，发给社群总部作为传播的素材。（2）发动身边朋友玩：在各种场合推荐好玩的APP来展示鲜誉产品系列。（3）鼓励群友玩：对群友的每一次分享都要尽可能的礼貌回复感谢；鼓励群友自发的生成品鲜、抢鲜、鉴鲜、尝鲜的内容、文字、图片、视频和文案；对于其中经常互动的要给予物质的鼓励和奖励，邀请他们成为首席体验官和亲友团成员。维护、点燃、引爆、触发群友们的热情！讲完上述三种误区，我们来讲一下如何做到一个自己发布的上述内容不被朋友圈屏蔽、嫌弃，避免做广告推广的嫌疑，这个很重要，很多人栽在上面。各种群的实质是一种社交，既然是社交，就做无价值的人和无价值的信息的侵犯，所以，我们要适当把握谈论产品的一个度。一般来说，所有的朋友圈的阅读和互动都是碎片化时间进行，因此，我们要本着大家乐意看到、快速读懂、有趣好玩、重大时间@每一个人的原则发布和转发公司的一系列的产品信息和传播信息。第一，不可以暴力刷屏。所谓暴力刷屏就是只有图片展示，没有发布者情感、感受、评论和推荐的朋友圈内容。第二，所有转发的H5、公众号文章，一定要加上自己的有温度的评论和推荐语，不能就转发不评论。第三，每天发布的产品内容最好是鲜誉系列产品在某个消费场景下的图像，真实、有现场感，哪怕粗糙一点也是可以的。第四，既然是人格背书，那就要遵循互惠原则，平常朋友圈一些好的推广也可以加上自己的感受进行热情推荐。第五，每天发布的信息最好是有个人生活状态、企业体悟、学习体悟，加上鲜誉产品的场景化推荐而成，一定要是“随风潜入夜，润物细无声”，但是在重大节庆和假日的时候，要清晰准确地告知价格、联系人、电话等信息，偶尔暴力下还是可以的。指引四：展开线下鲜客同城会、鉴鲜会活动。​ 线上热聊千遍，不如线下见了一面！​ 当一个社群彼此活跃熟悉之后，要尽可能的组织线下见面会，这个见面会既可以在公司，也可以在各种咖啡厅，聊聊生活、聊聊兴趣、聊聊企业运作，核心是找出各种机会一起品鉴鲜誉系列产品。​ 每次品鉴会，人数最好不要超过12人，这才是有效的社交，一个群，两个月时间，通过这种品鉴马上就会很熟悉了，熟人才好办事！​ 鲜誉总部要不定期地参与全国各大运营商平台组织的粉丝见面会、同城会。​ 鲜誉将建立起全国100个城市的鲜窝！备注：（1)社群的基础入门培训由社群总部提供培训课件PPT，各级平台上派员学习。（2）日常各地平台商、渠道商社群组织、建设和运营主要由各地自己负责，自带流量，自组织、自运营、自传播，社群总部主要是提供资源匹配、方向建议、内容建议和运营建议及培训指导。（3）各地需指定社群运营人员加入鲜誉分布式社群主群，用以沟通、布达工作，建议各地平台商和渠道商专人负责，在奖励上有所侧重和鼓励！（4）未尽事宜请及时与社群事业部联系，版本更新，社群事业总部会知会和培训！从鲜誉社群营销方法论的四个方面触网移民、消费洞察，圈层、部落营销运营、疾速营销做框架式的了解，然后从三个话题的角度，介绍了原汁原味的鲜誉产品型社群的设计、社群运营团队组建、分布式社群的激活与培训，希望给大家以启发和思考。（本节内容由鲜誉社群事业部总经理任小东供稿）
四、智商：经销商与品牌厂家的共赢之道
掌握这些技巧，让你的营销推广事半功倍！
标题能够提升点击量，但需内容支撑在文章分享时，用户经常只关注文章的内容质量，而忽略了标题和缩略图的重要性。一个独特新颖的标题，不仅能吸睛，达到先声夺人的效果，还能提高文章打开率，实现广告曝光；另外，一个吸引人的缩略图也是诱发用户点击的关键因素。因此，用户在文章内容选择时，应该尽量避免“标题党”和恶俗的缩略图，选择一些吸引人眼球的、高质量的标题、缩略图和内容，这样不仅能顾及用户阅读体验，也能达到营销推广的目的。2提升转发率，广告植入要节制在运营过程中，我们经常看到，很多用户采用在文章的顶部和底部，同时插入一模一样的关注广告或者电话广告的现象。这种方式看似提高了广告曝光，但是容易让阅读者产生逆反心理，降低了广告点击率。因此，建议用户广告植入要适当节制，尽量避免同种类型广告的多次出现。根据热传平台的数据显示，最佳的广告位组合：副标题广告+底部广告，用户可根据自己的产品属性选择适合的广告形式。另外，在文章选择上，尽量避免文章可读性较差，且篇幅过长的文章，文章长度最好在2~3屏以内，这样既保证了用户阅读的完整性，也保证了广告的曝光量和点击量。3抓住文章分享的最佳时间提升曝光率为了最大限度地实现广告曝光和消费转化，用户还需要了解文章分享的最佳时间，主要集中在：早上8点前、11:30至14:00、18点至23点。这三个时间段是文章阅读的高峰期，也是消费活跃期，只有抓住时机，才能获得收益。另外，建议在每个时间段分享1-3篇文章即可，不宜过多，避免频繁刷屏，降低文章的打开率。4发挥个人优势，多渠道分享文章的分享转发，并不局限在微信朋友圈、微信群，用户还可以分享到QQ空间、微博、论坛、贴吧、Facebook等多渠道，分享时再写一些个人评论和感想，更能引发圈子共鸣，形成自主转发，达到广泛的传播效果。5避免不必要的中间环节提升成交率有了好的推广引流方法，但订单转化率低，最大化提升订单转化才是用户利益的根本。举个例子，某一商城用户希望直接形成订单，我们建议用户在广告条设置时选择图文广告或图片广告，不建议用关注广告！同时，广告的目标链接直接是商城的商品购买页而不是关注公众号，商城建议选择微店。这样可以有效的避免不必要的转化流失，例如：第三方平台需要再次注册、设置收货地址、用户支付问题、平台信任问题和微信的整合程度问题。任何行之有效的营销推广方法，都不能只凭一时激情，三分钟热度，需要长期持续性的使用，才能达到理想的推广效果
上篇 为什么重构才能重生
第一节胜任力的概念内涵及分类
研究人才评价的发展史，可以发现评价依据从最初的人体机械运动效率逐渐发展到智力、性格及动机等心理变量，相应的评价工具也层出不穷，但是这些心理变量和工具似乎还是不能有效的预测被测评者的工作绩效差异和解释被测评者职业生涯的成功，直到20世纪七八十年代欧美国家的人才素质运动兴起，这个问题才有了系统而明确的答案。
第五节 陈述的技巧
前面我们说过，成功的销售访谈买方说得多、卖方问得多，谁提问谁就掌握了主动权，提问和倾听在沟通中占据十分重要的位置。但当客户必须向你提问时，你怎么回答？第一，如果你知道就如实回答，不过最后不要忘记以问题结束，重新掌握提问的主动权，比如你觉得怎么样？您还有什么不清楚的吗？有的客户上来就问：“你给我说说你们的产品？”你可以这么回答：“我们的CRM软件是一个比较复杂的管理工具，它对企业管理问题的解决是通过有针对性的方案来实现的，产品是方案的一个组成部分，而针对性的方案需要我们共同对企业的问题和需求进行认真的研究。我们先讨论一下需求可以吗？”请注意，如实回答时你要理解对方问题的意图，如果对方问的是“烟幕弹”问题，你对问题的回答可能使你处于不利的处境。比如对方先问你在某个行业有没有成功案例，某公司是不是你们的客户。如果你说：“是的，行业很熟悉，和某公司合作很久。”对方如果恰恰忌讳使用竞争对手的供应商，这就是一个“烟幕弹”问题。这时最好了解对方的真实意图：“您对这个问题这么关注，有什么特殊的原因吗？”了解原因后再回答比较妥当。第二，如果不知道如何回答，你可以用自己的话复述客户的问题，比如“如果我理解的没错，你说的是……这个意思吗？”如果客户觉得你复述的就是他的原意，他对你的满意度会提高，因为他认为你理解他；如果客户觉得你复述的不是他的原意，就会主动再说一遍或者你也可以请求他再解释一遍问题，这都为你赢得思考的时间来重新组织答案。第三，如果自己不懂，最好不要装懂，诚实比华而不实地给客户一大通绕来绕去的解释给人的印象好得多。我们可以老老实实地说自己对这方面不是很了解，但是可以回去问公司这一专业的同事后再给他答复。经验告诉我们，客户能感觉到敷衍回答，更会直接导致他们降低对我们的信任度，承认不懂比装懂在大多数情况下稳妥得多。第四，善用反问，客户问这个问题的背后原因或者他们想知道什么结果。“您对这个问题这么关注，有什么特殊的原因吗？”如果客户解释不出来，说明他没有考虑好甚至有陷阱，你不用回答；如果他能够解释得很清楚，实际上会为我们提供很多解答问题的线索。问清楚原因和他们希望的结果可以保证自己不会答非所问，问客户为什么问这个问题实际上也是对客户一种心理上的震慑，让他们不会随便瞎问一些问题，从而让我们占据心理上的优势。小王是一家广告公司的业务员，他与一家新开张的家具公司的老板见面讨论广告营销方案。客户问他：“你们公司在家具行业有什么广告促销经验?”小王所在的公司的确在这方面有丰富的经验，因此很自信地说：“我们跟家具行业的众多公司合作过，有过很多成功的案例。”客户说：“我希望你不是打算把那些重复用过的方案简单地用到我们这里。”现在我们给小王另一个机会，假如他是用问题来回答客户的“烟幕弹”问题的。客户：“你们公司在家具行业有什么经验?”小王回答：“这是很好的问题，您问这个问题的原因是什么?”客户：“我们是一家独特的家具公司，主要做明清古董家具，希望广告能突出这个独特性。”接下来小王的陈述是否更有针对性呢？
第七章 太极内功的劲
第三章 成为一个合格的管理者
第三章 成为一个合格的管理者机构臃肿、效率低下，最要命的是周遭危机四伏，竞争对手正等待时机。管理无小事，财务管理，人力资源管理，流程管理，危机管理……桩桩件件都让你伤透脑筋。管理被人们称之为是一门综合艺术“综合”是因为管理涉及人际关系，心理学，自我认知，领导能力等等多方问题；“艺术”是因为完美的管理理念是理论与实践的结合，是一种实现最大效能的人与人沟通的表演艺术。人在舞台，不舞何为？
二、 产品分析在标杆市场中的具体运用
（一）不参与竞争者竞争通过产品分析后，对即将开展活动的目标产品，如何才能做到“不参与竞争者竞争”，是不是就放弃了竞争呢？当然不是。如果你没有把握吃掉领先者这个“森林之王”,最好的办法就是避开森林主战场，到别处发展生存。比如离开了陆地，你可以选择下海，因为在海里，老虎怕水，吃不到你，这样就少了强大的竞争者，而且海里的食物比陆地丰富，市场机会更多、蛋糕更大，只要你的速度够快，就有机会称霸海底，像鲨鱼一样成为“海底之王”（同样能成为细分化市场的第一品牌）。所以，建议企业在对目标产品进行细分时，陆地既然已经有了“森林之王”，那就设法当称霸海底的“海底之王”，从细分市场寻找“差异化”，用“不与竞争者竞争”战略获得更大的商机。打造区域标杆的核心就是要把红旗插到不同的高地，TPS系统的核心就是要解决样板市场不能复制的问题及如何持续增量的问题。进入互联网时代，特别是5G时代，国内快消品的竞争只会越来越激烈。TPS系统将会影响营销人和企业家，不管是设计商业模式、制定企业战略、品牌起名、品牌文化建设、产品研发、包装设计、促销活动、展店扩张、在线营销、跨界合作、顾客体验、服务模式等，都要谨记用TPS打造“区域标杆”和设计“不与竞争者竞争”战略，从细分市场寻找“差异化”，树立起自身特色新兴营销的标杆市场，才能建立自己的差异化优势，才能找到属于自己的竞争力，才能成为细分市场的隐形冠军。（二）连续扫射，不给对手留机会根据新产品开发的出发点、目标市场的潜在需求和不同年龄不同性别消费者对产品的喜好。比如对口味的选择，以及企业出于对公共资源的节约，新产品一般还可分为：单一口味单一容量、单一口味系列容量、系列口味单一容量和系列口味系列容量。在进行标杆市场打造时，针对目标环境需要进行连续扫射，不给竞争者留下任何机会。具体打法如下：1.打法一：单一口味单一容量（如500ml）单一口味单一容量新产品，是指一个产品只有一种口味，只有一个标准容量。比如加多宝原味罐装310ml、营养快线原味PET500ml等，这类产品一般都是刚上市时的新产品，特别适合进攻单一目标市场和单一消费群体，这种新产品随着市场的成熟都会逐渐增加口味和多容量规格。2.打法二：单一口味系列容量单一口味系列容量的新产品，是指一个产品有一个口味，单支产品有系列标准容量。比如娃哈哈原味营养快线250ml、350ml、500ml等，这类新产品要么是单一口味单一容量投入市场，为了弥补市场空缺或者满足更多的消费人群逐渐增加的标准容量，新产品上市后逐渐增加的系列标准容量规格，形成一条或几条产品链，争取更多的市场份额，给公司创造更多的效益。3.打法三：系列口味单一容量系列口味单一容量的新产品，是指新产品开发时同时有至少两个以上口味，但包装、容量标准是一样的。比如娃哈哈500ml营养快在线市时，有原味、香草味、菠萝味，后来升级的500ml幸福牵线有椰子味和蜜桃味，这类新产品开发的目的主要是占领更多市场空间，争取排面最大化。花花牛袋装酸奶就有红枣味、菠萝味、香蕉味、山楂味、原味等，其标准容量都是180g，这都是产品系列纵横发展的策略，多一个口味就多满足一些消费需求，就能多占领一份市场份额，就会多增加一份经济效益。4.打法四：系列口味系列容量在分析产品时，新产品除了上述几种策略，还有一种就是从一开始开发时就是众多口味众多标准容量。比如可口可乐醒目有330ml、500ml、1.5L、2L等标准容量，口味有荔枝味、西瓜味、葡萄味、苹果味、蜜桃味等，无论放到哪儿都十分抢眼。
避免当场做决定
影视作品、报纸广播里经常有这样的场景：领导干部现场办公或下基层走访，有人民群众扶老携幼涕泪滂沱地反映当地官员久拖不决的某些问题，领导同志大手一挥，无比激动地斥责那些不作为的贪官污吏，该免职的免职，该法办的法办，数年解决不了的问题几分钟之内现场解决，真是大快人心，爽！这种“雷厉风行”的方法，在我等小公司里行得通吗？当老板没多久，公司人员渐渐多起来，我的权力欲望也逐渐膨胀，常常脑袋一热手一挥解决问题。有一回，业务员甲向我投诉，另一个业务员乙恶性竞争抢他的客户，同一单生意故意报低价致使用户未从甲业务员处购买，公司也在利润上受到损失。我一听，非常生气，这种极端自私的行为如何能够容忍，于是贴出通知：此单生意，乙业务员不仅没有提成，而且通报批评，所有提成奖励归甲业务员。后来乙业务员反应激烈地找到我说该用户他已经跟了半年多，价格型号都基本谈妥，前些天有次他外出拜访其他用户时该用户打电话到公司落实细节问题结果甲业务员接了电话，过后甲不仅未转告乙业务员，而且还让用户直接找自己并许诺更多优惠，差点将生意搅黄。我听完后非常吃惊，又找其他几个业务员核实，乙业务员说的基本属实。唉，通告已经张贴了，这可如何是好？于是一通补救并制定相应规章制度避免以后类似情况发生。过后反思：当初为什么不调查一下再作决定呢？如果乙业务员性格内向些没准不找我申辩直接开路走人了，而且公司其他员工又会有何想法呀。再回想以前经常快速作出一些鲁莽的决定，非常后悔，看来官僚的口头禅“这个问题要考虑考虑研究研究”还是有一定道理的。过去的皇帝金口玉言，说的话不能随便改，今天的公司老板也不能不过脑子不全面调查随口作决定，否则天天朝令夕改威信尽失。现在员工找我解决问题我一般都说：行，我知道了，等我查一下，几天之内给你回复。这样类似错误就很少发生了。看来做事不能只图一时痛快，要全面考虑，职位越高越应避免当场作出决定。要不怎么很多人感觉大公司办事反应慢，估计如果大公司反应都像个体户一样快那大公司也就很快变成个体户了。
管理五相系统：企业战略系统诊断（下）
【识干家直播间】总编替你问专家 时间：7月13日周日下午15：00 专家：王春强，资深企业管理咨询顾问、组织与管理变革专家。超过20年一线实战经验的资深企业管理咨询顾问和组织管理专家。服务近百家企业，横跨20多个行业。咨询领域覆盖战略规划、组织变革、流程再造（BPR）、人力资源、研发（IPD）、供应链（ISC）、销售、内控等企业管理全域。深度参与华为ISC、IPD、ERP等关键变革项目，奠定管理咨询职业基础。创办管理咨询公司，聚焦流程与组织变革、人力资源、战略规划等领域，积累了丰富的跨行业、跨类型企业服务经验。曾任大型手机制造企业执行副总兼COO，具备甲方视角和运营管理实战经验。著有：《规则定成败：突破中国式管理死弯》《管理：以规则驾驭人性》《打造集成供应链：走出挂一漏十的改善困境》《不读韩非子，怎么当老板》。 管理五相系统：企业战略系统诊断（下） 没有PPT战略不代表没有战略!很多企业靠创始人的“直觉地图”奔跑--比如快赢科技的“爆款收割逻辑”、华为早期的“农村包围城市”。我们的诊断像战略考古学家，从你家业务员的提成规则、供应链账期策略、新品开发节奏中，还原出真实运转的战略系统。帮你把散落的经营智慧整合成可优化的战略框架，没有战略文档，也能让企业按“事实战略”精准升级。一、战略系统诊断核心框架回顾（一）经营哲学模块（时间12：59）经营哲学是战略系统的底层逻辑，可分为“根本看法”和“顶层政策”两个层次。根本看法是企业对商业、客户、员工、组织及持续经营的核心理念，比如对员工的认知，是视为成本还是价值创造伙伴，直接影响管理逻辑。顶层政策则由根本看法推导而来，例如华为基于“以客户为中心”的理念，形成了全流程服务客户的政策体系。经营哲学并非虚无缥缈，它的价值体现在当企业面临多种经营选择时，能作为决策的依据。如果企业经营者脑子里只有一种经营选择，比如只认为员工是成本，那经营哲学对他来说确实没什么用；但当有多种选择时，经营哲学就成了选择的标尺。从经营哲学出发，企业可以构建自己的基本法。就像华为基本法，从对商业、客户等的根本看法，到顶层政策，再延伸到研发、生产、内控等各个业务领域，形成了一套完整的规则体系。企业按照这样的层次和逻辑，也能构建出适合自己的基本法。（二）商业模式模块（时间21：36）商业模式也叫业务设计，虽然有商业画布（九个要素）、OBD（六个要素）等多种工具，但可以简化为四个核心要素：价值主张、盈利模式、战略控制点和价值实现逻辑。哪怕企业不懂这些专业术语，只要经营成功，客观上也符合这个模型。比如一个卖豆腐的，知道自己的客户群体、合适的价格以及客户选择他家豆腐的原因，这其实就是价值主张的体现。管理理论只是把这些实践中自发形成的经验提炼了出来。价值主张：针对目标客户的核心痛点，有明确的定位，还要体现出与竞争对手的差异。客户的需求是多维度的，价值主张要对这些需求进行排序。比如有的客户最看重品质，有的最看重价格，有的则看重品牌内涵。企业要明确自己的核心定位，像拼多多就精准定位在看重价格的客户群体。盈利模式：以满足客户价值需求为基础，设计实现自身利益的方式。它包含收入模式和利润逻辑，收入模式如卖东西、租东西、收平台费等相对简单，而利润逻辑是盈利模式的核心，是赚取更多利润的依据。比如有的企业靠快速响应客户需求盈利，有的靠高品质盈利，这些都基于价值主张；还有的企业采用“金字塔模式”，通过低档产品建立门槛，靠高端产品盈利，这基于战略控制点。战略控制点：就是企业的“绝活”，对客户来说是他们需要且离不开的，从竞争角度讲，是别人不容易学习、模仿的。比如迪士尼的IP是独一无二的，客户愿意为其买单，其他企业很难复制；华为的技术优势、海底捞的服务特色也都是各自的战略控制点。价值实现逻辑：为了实现价值主张、盈利模式和战略控制点，企业内部构建的系统和机制。比如当上游原材料价格上涨，有些企业会向上游延伸供应链以降低成本、获取更多利润，这就是在价值实现逻辑上做出的调整。对商业模式的诊断，首先要识别企业在这四个要素上的具体情况，然后判断客户画像是否清晰、是否经过市场验证，价值主张是否精准、是否有竞争差异等。盈利模式的核心不是“怎么收钱”，而是“凭什么持续赚钱”，分为两个层次：1、收入模式（表层）企业获取收入的具体方式，如卖产品、租东西、收平台费等（包括“羊毛出在猪身上，狗来买单”等创新形式），形式相对固定。王春强老师指出：“收入模式本身不太复杂，就是企业收钱的方式，比如有的企业靠卖产品赚钱，有的靠收会员费，有的靠平台佣金。”2、 利润逻辑（核心）支撑企业赚取超额利润的底层逻辑，需结合价值主张、战略控制点等要素设计。王春强老师在直播中列举了三类典型逻辑：基于价值主张：“有的公司利润逻辑就是‘快’，比别人快，这就是从价值主张延伸出来的；有的给客户提供全方位服务、一揽子解决方案，靠这个赚取利润。”基于战略控制点：“比如‘金字塔模式’，企业经营高中低档产品，低档产品不赚钱，目的是排斥新进入者、建立门槛，利润主要来自金字塔尖的高端产品——这就是基于战略控制点的利润逻辑。”基于价值链选择：“根据产业链各环节利润高低，选择自己做还是外包。比如可口可乐曾收购经营不好的封罐商，优化后再卖出，通过价值链调整提升利润——这在《发现利润区》里有详细总结，这本书上下两册提到了20多种利润逻辑。”（三）发展战略模块（时间34：49）发展战略分为发展哲学和核心逻辑、核心原则以及业务增长路径两个部分。1.发展哲学和核心逻辑这部分包含三个要点，对企业发展至关重要。核心发展逻辑：可以理解为企业的发展策略，是指导企业发展的主线。比如共产党在革命时期提出的“农村包围城市”，华为在国内市场从县局、偏远地区起步，开拓海外市场先进入亚非拉地区，都遵循了这样的核心发展逻辑。还有朱元璋在起义时采用的“广积粮，高筑墙，缓称王”，也是特定阶段的发展策略。发展节奏和时序：确定企业发展的快慢以及先后顺序，是先攻难的市场还是先攻容易的市场，先做什么业务后做什么业务等。比如有的企业先开拓市场再打造品牌，有的则先打造品牌再开拓市场；有的企业选择快速发展，有的则选择稳步发展。像一些快时尚品牌，为了迎合年轻消费者喜新厌旧的需求，采用快速上新的策略，把速度放在优先位置。资源聚焦原则：企业在发展过程中，尤其是有多项业务时，要避免平均分配资源，而是有倾向性地把资源投入到关键领域。华为一直坚持“所有炮火对准一个城门垛开火”，集中力量突破核心业务，这一原则让华为在竞争中占据优势。如果企业在多个无关领域分散资源，往往难以取得好的发展。很多企业会做战略路径规划，虽然不是必须，但能让企业对未来发展有清晰的规划。比如秦国的发展路径分为三个阶段：商鞅变法时期“耕战”练内功；之后采用“远交近攻”策略蚕食对手；最后秦始皇时期统一六国。特斯拉的马斯克也规划了发展路径：先推出量产小、价格高的车型积累资金，再开发产量适中、价格较低的车型，最后推出价格亲民、量产的车型。2.业务增长路径企业要实现收入增长，常见的路径有四种：市场渗透：在已经占领的地域增加业务密度。比如麦当劳在深圳已经开了10家店，再增加到100家，这种方式成本较低，经营模式不用大的改变，但会受到市场容量的限制。市场开发：开拓新的市场，从本地到周边地区，从国内到海外。比如企业先在深圳做好，再拓展到珠三角，然后到全国，条件成熟后再出海。这种方式需要评估经营模式的可复制性和跨市场的壁垒，有些企业在本地很成功，但到了新市场却难以立足。产品开发：通过增加新的产品品类或者升级现有产品来提升收入。比如手机厂商不断推出新款机型，满足客户不断变化的需求。多元化：进入全新的市场领域，可分为四种类型：全新型开拓：进入与现有业务无关的新领域，有蓝海战略和风口战略两种情况。蓝海战略是进入有大量机会的新市场；风口战略是追逐当下的热门领域。比如杉杉从服装行业转型新能源，通威从饲料行业转型光伏，通威还取得了成功。基于资源或能力优势：依托自身拥有的资源或者核心能力拓展业务。比如环渤海地区盐资源丰富，带动了当地化工产业的发展；深圳的一些跨境电商企业擅长亚马逊运营，业务范围很广；比亚迪凭借电子技术开展多元化经营。资源复用：利用已有的技术、客户关系、品牌、渠道等资源拓展业务。比如vivo和oppo借助步步高的渠道优势，从MP3、MP4成功转型到手机领域；迪士尼围绕IP开发电影、玩具、游乐场等多种业务。生态化扩张：依托产业链或者平台优势开展新业务。比如家居行业的企业，从上游的建筑材料到下游的家具销售，不断拓展相关业务；京东依托自身的平台和供应链优势进入外卖领域。评估这些增长路径，要关注不同的维度。市场渗透要看剩余的市场空间，市场开发要看经营模式能否复制以及跨市场的难度，多元化要看新业务与现有资源的协同性等。企业在发展路径上常出现一些问题，比如市场份额停滞、增长乏力，可能是因为在现有市场的渗透率已经很高，这时候可以通过精细化客户管理、重构产品价值或者开拓新的市场来解决；多元化企业如果各业务之间争夺资源，没有形成协同效应，往往是因为没有明确的发展主轴，需要确定重点发展的业务。二、五项系统一致性诊断（时间01：13：37）（一）战略与其他系统的匹配关系战略是企业发展的核心，分工协作、激励、人才、文化这四个系统都要与战略相匹配，围绕战略开展工作。战略与文化：文化要为战略服务。如果企业的战略是创新，那么文化就要鼓励创新、允许试错；如果战略是控制成本，文化就要强调效率和规范。如果企业想开展创新战略，但文化却非常保守，员工都怕犯错，那这样的文化就会阻碍战略的实施。战略与激励：激励要向战略导向的增量倾斜。企业的战略有明确的发展方向，激励机制要与之匹配。比如企业战略聚焦新业务的发展，就要提高新业务的奖励力度；如果战略是开拓海外市场，就要加大对海外业务业绩的激励。有些企业的激励标准多年不变，导致员工缺乏动力，无法支撑战略的推进。战略与人才：要配备与战略相匹配的人才。企业确定了战略方向后，要评估需要什么样的人才，提前进行储备或培养。如果企业要布局人工智能业务，就需要引进算法、数据等方面的人才；如果要推进全球化战略，就需要有具备跨文化沟通能力的管理人才。战略与分工协作：企业的流程设计要支撑战略的落地。如果企业的战略是快速响应客户需求，就要优化业务流程，打通销售、研发、生产等部门之间的协作，减少不必要的审批环节，提高效率。（二）常见一致性问题及优化方向文化与战略不匹配：当文化阻碍战略实施时，要通过宣传、调整考核机制等方式重塑文化。比如企业要推行创新战略，就可以宣传创新成功的案例，把创新尝试纳入考核，允许一定程度的失败，鼓励员工积极创新。激励与战略脱节：如果激励不能引导员工朝着战略方向努力，就要调整激励规则。对于战略重点发展的业务，提高奖励比例，让员工的利益与战略目标挂钩。人才与战略不匹配：如果现有人才不能满足战略需求，要通过招聘引进相关人才，或者对现有员工进行培训，提升他们的能力，也可以引入外部顾问提供支持。三、战略学习与实践方法（一）以终为始的学习逻辑战略学习应先明确“输出成果”，再倒推“输入方法”。先掌握战略系统的三大模块（经营哲学、商业模式、发展战略），明确最终要形成的成果结构，再学习市场分析、五看三定等工具，避免陷入“学了一堆工具却不知如何应用”的困境。例如先确定“目标客户是谁、提供什么价值”（商业模式核心），再通过市场调研验证客户需求，效率更高。（二）中小企业的实践建议（时间01：24：27）中小企业无需复杂工具，可直接套用框架：1、梳理经营哲学：明确对客户、员工的核心认知（如“客户优先”“员工是伙伴”）；2、设计商业模式：确定目标客户、核心价值（如“为县域市场提供高性价比日用品”）、盈利点（如通过规模采购降低成本，赚取差价）、绝活（如本地化供应链）；3、规划发展路径：选择“先渗透本地市场，再开发周边县域”（市场渗透+开发），聚焦资源在供应链优化上。（三）常见误区规避混淆“目标”与“战略”：“明年营收1亿”是目标，“通过新增3个县域市场、优化20%供应链成本实现目标”才是战略；忽视系统一致性：例如战略定位于“高端市场”，但激励仍以“销量”为核心（而非“客单价”“客户满意度”），易导致方向偏差；盲目多元化：进入与核心能力无关的领域（如餐饮企业跨界做房地产），资源分散且难以形成协同。四、高管能力与战略落地（时间01：29：47）（一）高管的核心能力高管需要具备的核心能力因企业所处的阶段不同而有所差异，但主要包括以下几个方面。逻辑设计能力：能够构建所负责领域的运作逻辑，比如供应链高管要设计出高效的采购、生产、配送流程，提高供应链的整体效率。应变能力：在战略执行过程中，能够应对各种突发情况，及时调整策略。比如市场需求突然变化时，能够快速调整产品或渠道策略。资源整合能力：能够协调企业内部的资源，支持战略落地。比如推动跨部门协作，解决业务开展过程中的资源瓶颈问题。（二）能力与环境的适配性创业期企业：高管更需要具备“突破能力”，能够快速打开市场，抓住发展机会。成长期企业：高管要侧重“系统搭建能力”，建立标准化的流程和制度，支撑企业规模化发展。成熟期企业：高管要注重“优化能力”，不断提升企业的运营效率，控制风险，保持企业的稳定发展。比如华为在成长期，需要高管具备较强的跨部门协同能力，以支撑“集成供应链”战略的实施；而初创的科技公司，高管则需要擅长整合资源，快速组建团队、获取融资，推动企业发展。五、问答与延伸讨论（一）战略梳理与战略规划的区别战略梳理：把企业老板心中隐性的战略想法明确地表达出来。比如企业一直服务中小企业，靠性价比赢得市场，通过战略梳理把这些做法和思路明确下来。战略规划：在战略梳理的基础上，对战略进行优化和升级。比如在明确服务中小企业的基础上，进一步确定聚焦制造业中小企业，通过引入数字化工具提升服务效率，制定更具体的发展策略。两者相互关联，中小企业可以先进行战略梳理，再开展战略规划。（二）战略与指标分解的关系战略分解不能只停留在指标分配上，要兼顾“质”和“量”两个方面。量的分解：把营收等目标分解到不同的区域、产品等。质的分解：为了实现目标，要明确需要提升的关键指标，比如客户复购率、供应链响应速度等，并且配套相应的激励机制，引导员工朝着这些方向努力。例如企业制定“营收增长30%”的战略目标，在分解时，不仅要把营收指标分配到各个区域和产品，还要明确“新增2个区域市场”“客户复购率提升15%”等具体要求，并调整激励机制，对达成这些要求的员工给予更多奖励。六、总结战略系统诊断的核心是“简化复杂、抓住本质”，通过三大模块（经营哲学、商业模式、发展战略）构建框架，确保五大系统（战略、分工协作、激励、人才、文化）一致性。企业无论大小，均可通过“梳理现有逻辑-识别问题-优化匹配”的路径提升战略能力；高管需聚焦逻辑设计与落地适配，避免陷入工具陷阱。实践中，以终为始、聚焦核心，方能让战略真正支撑企业增长。
  
    
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