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第二十七章遴选产业地产商需练就火眼
区域招商，有的直接引入产业企业，有的先引入园区开发商/运营商或者孵化器/众创空间，园区或孵化器会开展二度招商及运营。如果引入了实力出众、能力超群的产业地产商/园区运营商，对一个区域绝对是利好，起到了产业杠杆效应，依托该产业地产商/园区运营商的建设营运，区域推进了产业企业集聚、赋能社会经济发展。实事求是地讲，业界这样的全国性拓展并业绩斐然的产业地产商/园区运营商并不多见，用凤毛麟角形容也不为过。当然，行业中能力说不上出类拔萃却也中规中矩的产业地产商/园区运营商是有的；隐于各地、藏龙卧虎般存在的产业地产商/园区运营商也是有的。政府与园区、招商与被招商，其中玄机很多、故事很多。
6.通过基线管理进行业务改进
公司年终进行奖项评选，对做出特殊贡献的部门与个人进行重点表彰。其中，最佳管理改进奖的桂冠让行政部经理吴君“摘取”了。行政部能够获此殊荣，实在是让人“大跌眼镜”。因为通常来说获奖的部门往往是业务部门，而非职能部门。对此，大家都很好奇，为什么行政部会获奖。李健也要求哲涛组织各部门向行政部学习，学习他们做管理改进的经验，从而应用到其他业务领域中。于是，哲涛约了行政部经理吴君做了一次深入的沟通，原来行政部采用了一种基线管理的办法，使行政成本三年来持续降低，而服务质量却没有降低，反而是提高了。他们是怎么做的呢？就是把行政管理领域的各项采购与服务，比如食堂的食材、行政用品、办公室设备、办公室租赁、办公区卫生、水电空调、用车、宿舍管理等，都建立了一个年初基线，这个基线是从成本、效率（时间）、人均服务比、内部客户满意度几个方面建立的，然后每年要在上一年的基础上做出一定比例的改进目标（假设改进8%）。针对这个改进目标，就要分解为若干改进的举措，并明确改进的里程碑（如季度要达到的目标）、责任人、时间要求等。每个月会通过专项例会的方式对进展进行审视与内部通报，以便做好过程的监控与管理……一年下来，这些改进目标几乎都实现了。难能可贵的是，行政部一直把这种做法坚持了三年，竟然把整体行政成本降低了30%，而公司把省下来的钱，提取出一定的比例作为对行政部团队的额外奖金，行政团队的成员更积极地投入到效率效益提升、服务质量提升中。哲涛总结了行政部的经验，做了一个详细的案例，组织其他部门（包括业务部门与职能部门学习）学习，关键是学习行政部运用基线管理与运营的方式提升经营、管理效果，从而构建组织的盈利能力。他提出基线管理有四要素：​ 基线建设与刷新。​ 基线应用。​ 业务改进。​ 结果核算。哲涛进一步提出要求，基线的建设要结合公司内本业务领域历史数据、竞争企业的数据、标杆企业（或部门、项目）的数据、成本、战略等诉求建立起来；而基线一定要进入业务流程管理中，也要进入IT流程中，要有一个基线管理平台，并持续运营。所以，在基线管理过程中，要实现两个对接：一是业务流程和运营流程的对接；二是业务IT和运营IT对接。基线是管理的“抓手”，是公司数字化运营的基础。
第五节外向性——你更趋向还是远离社交？
这个季度X公司迎来了一批新员工的加入，人力部门组织新员工进行拓展培训。在开始培训前，培训师让大家自我介绍后自行进行分组。郝新鲜自告奋勇地第一个跳出来说：“我叫郝新鲜，江湖中人称美食奇旅导航仪，大家有什么想玩想吃的一定要来找我。很高兴认识大家，欢迎跟我一组，也希望今天的培训大家都能玩得开心。”小王在自我介绍时眉飞色舞、手舞足蹈，还主动进行个人才艺表演，一下子就炒热了现场气氛。“我叫……”，其他新员工也陆续进行了自我介绍。自我介绍后大家分好了组自行推荐小组长。这时，新员工陈默默站在人群外围，静静地听着小组成员讨论，内心OS道：“千万别让我当小组长，我可不想去带领他人。真希望今天早点结束，给我一点私人时间让我一个人呆着。”在人群中，我们经常能见到郝新鲜和陈默默这样的两类人。高外向性的人如郝新鲜，他们交友广阔，很容易能与他人打成一片，喜欢新鲜好玩的事物，喜欢受人瞩目、成为人群中的焦点人物；低外向性的人如陈默默，他们喜欢独处，享受一个人的时光，不太容易与陌生人建立关系，而一旦建立就能维持持久稳定的关系。外向性的心声：我们做朋友吧VS.让我一个人呆着外向性（Extraversion）是指热情、好交际、愿意参与，更多展现在人际互动中，本质是对做的各种事情富有兴趣和感到兴奋。王熙凤，“粉面含春威不露，丹唇未启笑先闻”，未见其人先闻其声，性格干练泼辣、风风火火，一出场总是生龙活虎，在贾府上下游刃有余，深得贾母的喜爱。林黛玉，“喜散不喜聚”、“喜静不喜动”，不喜欢与别人进行社会性交往，但又才学横溢，固守于自己的小世界里，有浓郁的诗人气质。从这两个典型的文学人物中就可窥见外向性高低两端的行为特点。外向性无论高低，均有其特定的优势和风险。高外向性的人被认为精力充沛、警觉、好动、兴致浓厚。他们好群、好竞争、好社交，对于新的挑战表现得乐观和兴奋，能够适应不断改变的环境。由于反应过于迅速，可能会令人怀疑是否有深入的见解，而且过分旺盛的精力会使他们许下超乎自己能力所及的承诺。低外向性的人比较安静、独善其身，倾向于专注于自己的领域，能够依赖自己的力量，深思熟虑，获得独立的见解。他们比较害羞，沉默寡言和注重隐私，需要花较长的时间才能够了解他们，但是一旦了解，往往能成为知己。他们不喜欢社交活动，有时会显得与人疏远、冷淡甚至冷漠，也可能会令人感到缺乏热忱，对新观念接受较慢，较少与他人分享自己的观点。外向性处于中等水平的人当有需要时能够变得外向、主动、活跃。表1.5.1高外向性和低外向性的优势和风险高外向性低外向性优势​ 积极的、精力充沛的​ 热情外向的​ 好交际的​ 乐观的、友善的​ 安静​ 谨慎​ 含蓄、内敛风险​ 易于分心，不够专注​ 过于爱展现自己​ 容易打断他人，不顾感受​ 容易超出能力许下承诺​ 冷淡、漠不关心​ 狭隘​ 不爱交际、沉默寡言外向性的子维度：乐群性、社交性、活力有时虽同是外向性高的人，但他们在具体的行为表现上仍可能存在差异性。你可以回想一下身边的人：有的人表现出比较明显的外向性，与人自来熟，交友广阔，在各种人际交往中都游刃有余；另一些人的高外向性可能不太张扬，虽不是非常明显的交际能手，但他们却对各种事情充满好奇，表现出非常充沛的精力，愿意与团队一起行动。这种差异性主要来源于外向性的3个子维度——乐群性（Gregariousness）、社交性（Sociality）、活力（Activity），前者是高社交性的人展现出来的行为，后者则往往在活力、乐群性上有较高的水平。乐群性：喜欢有人陪伴，享受团队工作当需要解决问题时，高乐群性的人会求助于他人进行广泛讨论，寻求建议和帮助，通过团队协作的方式使之完成。他们喜欢有他人的陪伴，与团队一起工作效率更高。低乐群性的人当面对问题时，相对于依赖他人借助团队力量，他们更倾向于依靠个人能力、借鉴自己过往的经验，独立思考并寻求解决方案。有他人在旁反而会降低他们的工作效率，单打独斗的工作方式能够让其发挥出最佳的工作效率。社交性：喜欢和人相处请先问自己几个问题：个人的通讯录或朋友圈中，经常联系互动的朋友有几个？周末更喜欢招呼一大帮朋友一起游玩，或更愿意自己一个人宅在家里？在社交场合，能够很自然地与陌生人搭讪交谈，还是期望有人能从中介绍牵线？如果你有很多经常联系的朋友，能轻松地结交新朋友、建立关系，非常喜欢跟大家在一起，成为团体的一份子，那么你是一个社交性较高的人。可以推测，你喜欢参与到正在发生的事情，让团队感知到自己的存在。当加入一个新团队时，会快速地去认识团队成员，但可能会过多干涉他人的活动。如果你更习惯一个人呆着，较少公开表露自己的个人情感，注重隐私，比较缄默，则是你的社交性较低。在社交场合你可能会觉得不自在，而尽量远离人群、不参与社交活动，这可能显得特立独行、独来独往，也让人觉得难以亲近和了解。你可能朋友不多，需较长时间才能了解你，也需要较长的时间才能融入到某个团体中，但一旦了解往往能建立长久的良好关系。活力：精力充沛，有很强的好奇心高活力的人总是最快地知道公司有什么人事变动、最近又有什么新电影上线、最新的潮流风尚是什么。他们对发生在自己周边的事情进行快速反应，充满热情，热衷于新观念，愿意带头把事情启动。如果要举办什么活动，他们总会最快地响应，热烈地拉大家一起讨论怎么做，但他们也有容易激动冲动、乐于自我炫耀的风险。低活力的人更内向安静，采取更缓慢、不着急的方式看待事物，谨慎行动，往往三思而后行。他们对新任务不太感兴趣，有的人会认为他们冷淡疏远、缺乏动力和激情。练习1-5：请判断每个形容词是属于高外向性的表现，还是低外向性的表现，并在对应的表格中“√”。高外向性低外向性活力充沛安静好交际干涉他人冷淡慎重注重私密外向容易分心无动于衷漠不关心积极主动
15.2.3如何看待海外并购的法律风险
任何一个企业总归有一个注册的地址，从而受该法律注册地址所在国的法律管辖，实体运营性企业更是如此。因此，中国企业要进行海外并购，首先就是要搞清楚目标公司所在国的有关法律规定，尤其是与企业经营相关联的一些法律，比如投资法、公司法、矿业法律、环境法、劳动法、行业法、商标专利等方面的法律。一个成功的并购必然是对这些法律熟知而又能够不违法的前提下实施的。
3.问题解决思路
表1-4步骤与内容步骤内容界定经营管理权责决策、管理、执行责权分明设定分解目标组织、模块、岗位利润指标明确分享利益利润、成本、效益与收入、晋级挂钩培育风气激励先进、鞭策落后效率低下或难以持续提升问题解决——改变决策者一竿子插到底的行为模式，避免管得太多；改变管理者接受指令实施管理的方式，不要没有想法；改变执行者推一下动一下的行为习惯，不要没有热情。改变目标不明确、指标不具体的管控模式，人人为目标奋斗、为指标努力；改变企业利润、利益无人关注的状态，形成利益共享风险共担共同体；改变优劣无别、好坏不分的平衡状态，形成弘扬先进打击后进的风气。4.高管经营会讨论重点企业的利润是否持续增长？企业的成本是否持续压缩？决策者是否眉毛胡子一把抓？管理者是否被工作指令所困扰？执行者是否缺乏工作热情？5.问题解决关键提示经营决策者强烈意识到温水煮青蛙的严重后果；经营决策者看透效率低下现象的背后，经营管理关系不顺的问题；经营决策者看透利益、文化系统激励机制不健全问题；经营管理执行各层面人员达成改革与提升的思路措施共识。
交友投分，切磨箴规。仁慈隐恻，造次弗离。节义廉退，颠沛匪亏。
一、用服务型领导力激发团队能力
马丁继续问道：“你知道管理与领导的区别吗？”陈恭有点迟疑。马丁说：“管理是指在特定环境下，管理者通过实施计划、组织、领导、协调、控制等职能来协调他人的活动，使别人同自己一起实现既定目标的活动过程。”“而领导是指为实现组织预定目标，领导者运用其法定权利和自身影响力影响下属的行为，并将其导向组织目标的过程。”“简单来说，管理是负责某项工作的顺利进行，而领导是率领并引导大家朝着一定方向前进。由此可见，领导是对人的行为施加影响，主要以人为导向；管理是对事情加以控制，主要以事为导向，在项目推动过程中，也要有意对团队施加领导行为，或者也可以说是提供服务型领导，更好地激发和协助团队完成项目目标，要好好思考。”陈恭听从了马丁的建议，并经过了认真的学习和思考。他了解到，服务型领导更多的是关注做人，关注人的价值、人的尊严、人的潜能，通过激励和鼓舞调动下属的积极性与创造性，以更富情感的方式与人交往，服务型领导鼓励合作、服务型领导能够激发团队内部的积极变化。服务型领导需要表现出服务型领导力行为，这些行为包括：（1）消除障碍：解决问题和消除可能妨碍项目团队工作的障碍。通过解决或缓解这些障碍因素，使得项目团队可以更快地交付价值。（2）避免分心：分心之事会使项目团队偏离目标，时间碎片化会降低生产率，因此要使项目团队免受非关键外部需求影响，使团队保持专注。（3）鼓励和发展机会：服务型领导会要激励项目团队成员个人的因素，并想方设法奖励他们的出色工作，这有助于项目团队成员保持满意。服务型领导力隐含着一个主人（master）的概念。这个主人其实是项目的使命，领导者要带领团队成员完成使命。服务型领导积极为员工提供多样化服务的思想，主动关注员工利益和发展，获得员工信任与支持，从而展现领导力，实现团队和员工利益共同提高。陈恭把这些学习心得和马丁分享，他问道：“服务型领导力要激发团队的能力，是他们得到最大限度的发挥，并在这个过程中得到成长。那么针对不同人，也要有不同的对策吧？”马丁回答：“你说得太对了，针对不同的项目团队，要施加不同的领导方法，这叫作情境领导力。领导者应随组织环境和个体变换而改变领导风格和管理方式。领导者要同时扮演管理者与领导者两种角色，首先是一个领导者，其次才是管理者。领导者的行为要与被领导者的准备度相适应，才能取得好的成果。我们一下讨论下相关方针吧。”于是，陈恭在马丁的帮助下，制定了以下项目管理的方针。（1）使得项目团队的每个人都充分了解项目的愿景和目标，而并非仅仅知道分配给自己的任务。（2）确保项目团队成员了解并履行其角色和职责，并通过培训、辅导或教练解决团队与角色和职责的差距。（3）与项目团队共同努力制定项目团队章程，作为团队沟通、解决问题和达成共识方面的行动指南或项目团队规范。（4）在项目期间向整个项目团队提供指导，让每个人都朝着正确的方向前进。（5）帮助项目团队成长，为希望提高自己技能和经验的个人提供帮助。陈恭决定先召集项目团队开会，他把大鹏、于倩、木宇、春哥召集在一起，传达了他的想法，并承诺按照服务型领导力的行为要求，努力做到消除障碍、避免团队分心，鼓励和发展机会，为团队做好服务，使得团队最大限度地创造价值。大家理解了陈恭的思路，充分认可，并表示要共同打造良好的项目氛围。
【案例】打破医院渠道壁垒三步骤
和陕西一个小规模矿泉水品牌的负责人聊矿泉水如何突破的问题，他将自己的目标消费者锁定了几个人群，我们进行了逐一的演练：产品差异化、目标消费者、集散地、渠道、推广模式、市场支持、费用投入等，最终我给出的建议是在医院渠道引爆。拿郑州市医院渠道举例，据调查仅瓶装水这一项，年销量就不低于30万件，可见医院售点巨大的消费潜力。医院渠道销售品项多集中在礼盒产品和整件购买，经销商持续的深耕医院渠道对自己产品结构和毛利率的调整有着至关重要的作用，这里来聊聊医院的突破之法。
第二节怎么做陈列更有效
1.常规货架的集中化陈列集中化陈列指的是在货架上的陈列，大家要把握以下几个要点：第一，陈列位置。处方药如果陈列在处方药的玻璃柜，最好选择在第一层，一开处方柜门就便于店员拿到，也便于消费者看到这个产品。如果是靠墙的处方柜，最好放在2~3层，原因同上。这里一定要注意，让产品的正面面对消费者，便于消费者看到产品。如果是非处方药，陈列在开放式货架的第一层或者第二层都是可以的。第二，陈列面。根据产品包装盒的大小来决定，有时也要根据药店的要求。但是不管怎么样，我们的陈列一定要优于竞品。第三，陈列数量。至少得保持10盒以上，陈列数量越多，产品越好卖，大家发现药店卖药最难卖的是剩1~2盒的时候，因为消费者会认为这个产品之所以进的少是因为产品卖得不好，卖得不好是因为这个产品的疗效不好。2.生动化陈列产品生动化陈列是指通过最佳的陈列地点、陈列位置、陈列形式及活泼醒目、有创意、有冲击力的助销品，吸引消费者的眼球，激发他们的购买欲望，让产品通过陈列的形式就可以提升销售。在OTC销售终端中，我们也会用空盒做成各种造型来引起消费者对我们产品的兴趣，让消费者愿意主动了解我们的产品，并且成交。3.学会使用陈列工具在终端开展陈列的工作中，我们需要的工具很多，比如空盒、跳跳卡、爆炸贴、海报、手绘POP、地贴、推拉贴等，因为海报需要或者广告批文，可能不能随意发挥内容，但是爆炸贴和手绘POP可以稍微打一下“擦边球”，在这里我单独提一下爆炸贴和手绘POP的写作技巧：爆炸贴的内容尽量包含和什么药联合，为什么要联合，这两个方面的内容，和我们前面讲的关联陈列结合起来效果就更佳。手绘POP在我们终端的陈列中用的很多，但是我经常会问一句话，你的手绘POP能卖货吗？能卖货的手绘POP需要包含以下三种信息：强化症状，让消费者想到消费的场景，联合用药或者产品特点，让消费觉得这个产品必须要买，预期疗效，增加消费者购买的信心，具体图示如图7-1。图7-1手绘POP在张贴海报的过程中，销售人员万不可求省事，留给客户自己贴，客户是不会认真去贴的，甚至不贴。在张贴海报的过程中，不要直接往别的旧海报上贴，要把破旧的清洁干净后再贴。张贴的时候尽量避免潮湿和阳光直照的地方，海报容易变色。地贴大家谨慎使用，一般使用后清理起来比较麻烦。推拉贴要把之前旧的处理干净后再张贴，两边要对齐，美观。陈列等于销量，陈列成就销售之美！
第十六章 5S管理之厂区安全案例
一、增长漏斗
双螺旋增长适用于蝴蝶模型式的用户漏斗，如图6-4所示。蝴蝶结模型由两个部分组成，前面是一个逐渐缩小的漏斗，后面是一个逐渐扩大的漏斗。底部是销售关注的核心销售节点，顶部是用户使用产品的完整生命周期。图6-4双螺旋增长模型对于SaaS产品而言，初期通常会有一些市场部的同事进行市场活动，进行广告投放，来吸引潜在客户，让他们建立对产品的初步认知，而这些潜在客户可能会来到我们的网站上注册、申请试用，这时候一个潜在的客户就会变成一个销售线索。线索渠道大致分为以下4个方面：自有的渠道，如400电话咨询、产品官网、产品app等。外部的渠道，比如SEM(搜索引擎营销)、内容营销、线上直播活动、线下市场活动等。资源的开拓，比如销售去自拓一些资源渠道，公司高层的人脉资源，或已成单客户的一些转介绍等。第三方平台，比如钉钉、企业微信，对于国内的SaaS企业来说，钉钉和企业微信已经成为一个不可忽视的重要获客渠道。紧接着，销售同事会进行销售线索的跟进，比如以电话、上门拜访的形式，完成首次客户触达，从而判断出这个销售线索的质量。同时，销售也会预估筛选出付费成功率较高的线索，把他们转化成画像客户。我们通常会给画像用户开通产品的试用，画像客户在试用阶段，会逐渐了解产品价值。当他认可产品后，就可能付费购买。这时候就进入到了中间的核心节点——赢单。上图右侧的客户成功是SaaS产品的和核心部门之一，他们很重要的一个职责就是与产品团队配合，提高用户的LTV，即用户整个生命周期的价值。由于SaaS产品的商业模式是按年或月订阅，如果用户只是购买产品而后期不续费，对公司来说很可能是一笔亏本的生意。因此只有用户持续地订阅，通过后续的续费或增购，公司才有可能真正实现盈利。蝴蝶型的用户漏斗主要集中在如下几个方面：第一个阶段是「潜在客户」到「销售线索」的阶段。这部分是由市场主导，市场视角关注的核心主要有两个方面，一个是从曝光到线索的转化率，另一个是单条线索的平均获取成本。而对于产品而言，核心工作是要协助市场提供解决方案，由于市场同事可能会谈下来不同的渠道，需要有不同的解决方案，比如有些渠道适合SaaS，有些渠道适合SDK。因此产品需要针对这些渠道设计解决方案。实际上，不同渠道转化来的客户诉求很可能是不同的，甚至同一渠道的用户都有不同诉求。比如都是从搜索引擎来的用户，不同的关键词，用户对于产品的期望和诉求并不一样。因此我们需要对来自不同渠道的用户设计落地页，以匹配产品价值和客户诉求。（一）从线索到画像客户从销售视角来说，首先要做线索的分级。我们需要有一套比较完整的评分体系对线索进行分级，常用的有BANT模型（预算、授权、需求和时间表），考量的是客户有没有足够的预算、我们有没有接触到客户方的关键决策者、客户对我们的产品有没有需求。如果有需求，和我们产品的契合度有多高。最后是客户有没有明确的使用或上线的时间节点。针对这几个方面，我们可以分别设定分值，对线索进行评分。获得线索评分后，就可以进行渠道的分级，判断哪些渠道转化来的线索得分是比较高的、哪些渠道的转化率是比较低的。实际上，各种渠道转化而来的线索非常多，但公司销售资源有限，通常无法通过人工的方式覆盖所有的线索。（这里的覆盖指的是通过电话或者上门拜访，完成首次客户触达）因此我们需要划分出高质量和低质量的渠道，然后通过人工的方式，优先覆盖高质量渠道。而对于较低质量的渠道，可以通过一些智能AI手段，如电话机器人，辅助性地覆盖。图6-5线索到画像客户的不同视角而从产品的视角来看，对应的是注册、申请试用到试用这一阶段。这其中很重要的一点就是当用户访问产品官网时，如何通过官网进行价值传递。比如一个通用类产品，有没有提供针对各个行业的解决方案、官网上有没有知名企业为产品做品牌背书。这些因素都会影响客户对产品的第一印象，如图6-5所示。第二点是清晰的版本介绍和定价体系。通常一个SaaS产品会有个人版与企业版，它们中又有免费版和付费版。针对存在的诸多版本，如何做到让用户快速选择适合自己的版本?这就需要我们有对各个版本特定功能的清晰介绍，这样用户才能明确知道如何进行版本的选择。第三点是注册登录流程的优化，这一块对于ToC和SaaS产品都相当重要。对于具备普适性的SaaS产品来说，在注册时，如何避免个人版的用户误注册为企业版，而因此变为低质量的销售线索，这是SaaS产品在注册登录流程优化中极其需要关注的点，需要我们持续的优化与改进。（二）从画像客户到赢单的阶段。图6-6画像客户到赢单销售关心的是各类画像客户的客单价以及成单周期，由于这时用户已经购买了我们的产品，我们可以逐级算出从线索到付费用户的转化率，同样我们也可以得到单个用户的获客成本，从而计算出从市场投放获客到用户付费的ROI，如图6-6所示。而对于产品来说，对应的是从试用到付费的阶段：第一个我们要做好的是Onboarding的过程。比如产品有没有提供丰富的新手引导，可以是一个短小精炼的视频来介绍产品的核心功能和亮点。另外，有没有提供一些容易上手的通用模板，像石墨文档就提供了一些针对各种行业和场景的解决方案模板。用户通过使用模板，可以快速上手一个文档或表格。第二个是试用。在用户试用付费版本时，有几个方面我们非常关注。首先，产品功能使用的频度和广度如何。比如一个产品有30个功能，而用户只使用到其中的10个，显然用户还没有对我们的产品有全面的了解。其次，我们也应该关注在用户使用过的功能里面，免费、付费的功能占比如何。比如，销售发现了某个画像客户有潜质由线索转化为付费用户，但我们通过数据观察发现，客户使用的功能几乎都是免费的，基本没有使用付费功能，这时候客户的实际行为与我们的期望是相左的。我们要分析，是用户本身没有付费功能的需求点，还是我们付费功能的引导做的不够好，如付费功能的路径藏得太深，用户根本没有发现这些功能。第三个是卡点。核心是我们的试用功能必须要没有副作用。举一个石墨表格的例子，石墨里有一个功能，叫锁定单元格，你可以设定一个单元格，对某些人不可见，或者对某些人可见但他不能编辑。这样的功能其实有副作用。如果用户一旦没有付费，他就会从付费版的试用用户降级为免费版的个人用户，这时候，他就无法解锁被锁定的单元格。类似这样的涉及一些权限的不可逆操作，其实是不适合作为付费版本的试用功能提供给用户的，我们在做产品设计时要十分留意这种情况。第四是购买。当用户决定购买后，从付费功能到付费支付落地页，需要有一个良好的路径设计。同时，我们的产品可能有许多渠道，比如在线支付、对公转账、或者在钉钉和企业微信等第三方平台内完成支付。因此我们需要判断支付渠道是否完善，要涵盖所有渠道的用户。此外，SaaS产品在用户续费时通常会给予一定折扣。折扣包含两方面，一方面是金额，在原价格上打折。另一方面是席位，金额不变，但赠送用户更多的席位。无论哪种方式，这样的订单都不是传统意义上的标准订单。因此在做产品支付的时候，要既能够适应标准订单，也要兼容这种非标准的订单。（三）赢单到商机图6-7赢单到商机这一阶段主要由客户成功负责，如图6-7所示，关注的也是SaaS产品的一些核心指标，比如续约率、续费率、流失率、MRR/ARR（年度/每月经常性收入），这些指标网上都有详细的说明，这里就不展开了。其次是解决方案，在已有付费用户的基础上，能否提炼出通用的解决方案。比如一款通用型产品针对不同的垂直行业，需要了解不同行业客户使用的反馈和提出的共性需求，在产品迭代时融合进去。SaaS产品的客户类型通常有SMB（中小客户）、KA（大客户，如一些集团型公司）。大体量的客户一般会有很多部门或子部门，因此对产品权限的细粒度控制要求可能更高。如何设计一套优雅的权限体系，以满足大客户细粒度的权限控制，同时兼顾中小型客户。
1.3立体连接三大关键词：场景体验、KOC、云店
立体连接，KOC是枢纽站在传统企业的角度，立体连接是线下、社群和网络打通。其路径是：线下→社群→网络。但是，这只是抽象的描述。具体来讲，在连接过程中，谁是三度空间的连接主体？线下主体当然是终端店，即B端。直达C端是电商。网络主体是谁？当然是用户端，即C端。那么，社群主体是谁？有人会说，店主是群主，或店员是群主，或专门有人运营社群。如果真这么理解，就把带有微商痕迹的私域流量乱象引入了立体连接。这正是立体连接所反对的。社群连接主体是谁，取决于社群连接要达到的目的。打通三度空间，一定不能只是线下用户迁移到线上。在用户往线上迁移的过程中，最好能达成三个目的：一是抵达C端，这是基本要求，传统渠道只是触达B端；二是C端用户群数量增大；三是增强C端用户的黏性。达到上述三个目的，既有存量迁移，也有增量。我们认为，与其说是线下→社群→网络的立体连接，不如用三大连接主体表述更清晰，即B端→KOC→C端的连接。线下主体是B端，社群主体是KOC，网络主体是C端。为什么要以KOC为社群连接主体？因为只有KOC社群能达到上述三个连接目的。传统线下是2B，电商是2C，立体连接是BC一体化。如果立体连接只是2B2C，那么，真的可能只是线下流量的迁移。立体连接，最佳的连接模式是2B2KOC2C。KOC是立体连接的枢纽环节，是打通三度空间的中心环节。立体连接三段式立体连接不是一次性连接，而是两段打通，三段连接。第一段：线下连接社群，即B→KOC连接。现在流行的私域流量，就是专人拉群、建群，然后通过各种政策诱惑，活跃社群。这种做法是B端与C端直接关联，虽然拉群放大了C端，但是C端的质量不高。从目前以拉群为主的群运营实践看，有两大问题：一是用户数量基本没有增加，只不过实现了用户连接，虽然在技术手段上采用了拼团等手段，但仍然是政策诱惑，缺乏黏性；二是只要SKU没有增加，增量就很困难。发端于新冠疫情期间的社区电商，整体活跃度偏低，多数品牌已经放弃。近几年高速发展的社区团购，虽然平台表现不错，但具体到每个“团长”，客单价和销售额都不高，如同鸡肋。从零售的角度看，不断增加供应链、SKU还是可以持续的。但是，站在品牌商的角度，线下连接社群，用户活跃是一个大问题。经过实践探索，我们认为线下B端连接KOC社群是最佳选择。B端直接连接C端，C端数量是有限的，但经过KOC有一级放大，间接连接C端的数量就会大大增加。KOC的数量是有限的，B端与KOC建立强关系是有可能的。KOC与C端用户有强关系。第二段：社群连接网络，即KOC→C连接。我们一直认为，社群越有生活味，就越有商业价值。我们反对异化的社群，即纯粹为了商业目的而建立的社群。社群连接网络，最佳选择是KOC社群连接网络。KOC的强关系特征决定了KOC在社群中拥有天然的影响力，并且KOC的影响力与KOL不同，KOC是在熟人（强关系）中拥有影响力。虽然KOC影响的人群比KOL少得多，但强关系的转化率通常高于KOL。KOC社群进入网络的推送模式，通常不是政策诱导的推送，一般是下列两种情形：一是线下交往中完成了认知，然后推送云店；二是因为由衷的认同而发朋友圈，比如拍照打卡。社群连接网络靠的是小程序推送。在三度空间的话语体系里，网络就是社交云店，有裂变性。第三段：线下连接云店，即B→C连接。只要通过前两个阶段连接，线下连接云店自然完成。B→C连接，交易即关系。只要有交易，即有深化关系的机会。在深化关系的过程中可以完成两项动作：一是建立用户黏性，形成复购；二是发现有潜质的KOC，用KOC扩大连接。图1-10立体连接三段式
  
    
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