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谁会是O2O的最后赢家 黄润霖
继电商概念修得正果之后，O2O成了理所当然的接班人。不断有人问我：O2O会不会是昙花一现？如果不是，谁又会是这场游戏的最后赢家？要回答这两个问题，你得从消费者的角度思考，为什么消费者会选择支付和交易分离的O2O交易方式？相较于一手交钱一手交货的传统模式，以及先交钱后发货的电商模式，O2O的交易方式到底存在哪些优势？首先，我们来看为什么要线上支付？从O2O的支付模式来看，消费者在网上下单后，所付款项其实并未第一时间到达服务方的账户，而是进入了一个所谓的第三方账户。在线下交易完成后，消费者再确认付款或提出退款异议。所以，网络支付在这里主要起到了类似预订的作用。在市场经济这么发达的今天，消费者在哪些情况下需要预定消费呢？我想，除了电子支付的方便快捷使其成为必然趋势外，现实需求无外乎以下三种情况：一是商品有促销，要抢占促销名额；二是为提高产品的服务质量进行必要的消费人数控制，导致产品具有一定的稀缺性，如爱马仕的实体店会对入店人数进行控制；三是在平衡价格和服务的前提下，产品服务由非专职人员提供，或者专职人员的碎片化时间提供，不预定就会影响服务效果。前者如Uber专车，后者如上门的家政服务。可以很明显看到的是，今天的电商之所以实现网上支付，主要是第一类情形。第二类和第三类情形，正是O2O可资利用的机会。其次，就是要弄明白为什么要线下交易，而不是采用电商的物流、快递的发货服务？按照同样的思维逻辑，我们发现消费者接受线下交易也无外乎以下三种情况：一是产品本身是“非提袋商品”，且必须借助面对面的交易，如按摩服务；二是产品体验是商品购买的决策前提，没有体验就没有购买或极少购买，如突破性的新产品、新品类推广；三是在平衡价格和服务的前提下，产品的存储、运输有较强的时间限制，本地化服务的优势更加明显，如生鲜水果的交易。最后，我们可以看到O2O支付和交易分离的模式，在电商的基础上，更进一步地平衡了供需之间的关系、优化了社会闲散资源、拓宽了销售渠道，以及增加了消费者体验。这是O2O商业模式提供的社会价值，也是O2O得以生存和发展的根本。所以说，O2O会不会昙花一现，取决于能不能将电商留下的市场空白和服务，进行填补和优化。因为在这个市场上，电商对零售消费形成的冲击，主要集中在价格环节。在交易的内容、交易的方式、服务的质量方面，不仅没有提高消费者的预期，相反还有所降低。既然如此，为什么仍有大量O2O创业公司一夜暴毙？从目前情况来看，这些猝死的O2O项目都走入了模式创新的三个误区：误区一：为O而O，导致很多创业者不分行业、不分品类开展O2O化。O2O既然是电子商务的升级版本，就不应该抢电商的生意，而是弥补其不足。当当网已经把书籍市场的消费者通过电商平台交易的习惯培养得相当成熟，而以书籍为商品的“快书包”偏偏主打一小时送达、一块蓝布的伪文化概念；以坚果零食为产品的“享盒网”，主打的四大特色同样显得画蛇添足。打着O2O的概念，干着电商的活，耗着实体店的成本，这样的O2O项目焉能不早登极乐？误区二：电商干不了的活，都应该由O2O来干。餐饮作为一个万亿级的市场，是在电商浪潮中受到冲击最小的实体店。O2O一来，大家自然都盯着这块肥肉。餐饮O2O到底有多大需求，我们可以做一个假设：如果是在定居的城市，周边哪家门店口碑如何，对一个吃货来说属于生活常识，非吃货则不会舍近求远，满大街找吃的。如果在出差城市，要么有朋友、客户的邀约，要么自己简单对付，真要求助APP检索吃喝玩乐的人，倒绝对是少数。像武汉的“好吃佬美食网”、上海的“e食e客”烧了大把的钱，做了这样一个小众市场，只算“死得其所”。误区三：用互联网思维理解传统的生意模式。经常有人批评实体门店用传统思维方式看待互联网思维。而在O2O项目中，犯下同质错误的人却不在少数。互联网思维讲究互联和便捷，线下生意讲究稳定和信任。以家政O2O为例，雇主每次在APP上下单预定的家政服务人员都可能不同，通过某次合作建立起来的雇佣关系，并不能在下次合作得以延续。在家庭这样比较私密的环境下，雇主实际面临更多未知的风险。家政鼻祖Homejoy的倒下，正是与此有关。现在，理清了这些关系，再解读谁将是O2O浪潮的最后赢家，应该就是水到渠成的事情了。第一，实体连锁门店，尤其是靠近社区的实体连锁门店的企业，在O2O项目上将有绝地反击的最佳机会。那些能够整合、收编区域门店成为下辖网点的线上企业也将会成为O2O商业模式的最后赢家。当然，我们这里所说的整合和收编，绝不是指简单地将人家的门店信息在你网站上进行发布或者你代人家发个优惠券什么的，没有统一的管理规范、品牌输出等，这样的整合只是整而不合。第二，场景化消费的行业一定O2O最肥的一块市场。“提袋消费”已经被电商鲸吞得所剩无几，但是必须要进入特定场景才能消费的商品，是O2O模式最擅长的项目，这里要解决两个问题：剔除不以O2O交易为主体的场景消费，如餐饮；找到场景化消费真正的痛点并予以解决，如家政。第三，高端私人订制，将会成为一个垂直细分的高利润市场。这里的私人订制，既有高端奢侈品的预约，也有个性化需求的订制。其中个性化订制，并不一定是高端奢侈品的订制，也可以是理发师的上门服务。只有真正的高端客户，才不会纠结于剪完头发后，家里一地的头发如何收拾这样的问题。最后，送O2O创业者一句话：在互联网强调速度的今天，不妨也可以慢一慢，慢慢地把产品完善、慢慢地把行业痛点找对、慢慢地把盈利模式想清楚，慢慢地花最后一笔风投。黄润霖，职业营销培训师。拥有十四年家居建材行业实体渠道从业经验，2005年开始关注互联网经济模式，熟悉线上线下业务模式融合。长期专注于营销实务的发展和创新，擅长“精细化营销”和“经销商提升”课题研究，积极推广和倡导“无边界课堂”等培训形式，数以千计的学员因此受益，深受诸多内训企业的追捧。著有《用数字解放营销人：一学就会的营销量化管理方法》《用营销计划锁定胜局：用数字解放营销人2》等。
第三节 亿元级企业需要克服哪些问题
亿元级别的企业形态各有不同，所面临的问题也有几种形态，有的是内部经营管理遇到了很多困惑；有的在与大企业竞争中感觉越来越被动、越来越力不从心；有的是感慨近年的国进民退；有的恰好遭遇了行业的低迷期而增长乏力。对于外部环境单靠企业单方面努力难以改变，企业要想发展突破瓶颈只能从自身找原因，我们将这些与企业自身相关的问题归纳了大体如下几个方面。第一，产品问题。达到亿元级别的企业已经能够生产出品质过硬的产品，缺乏畅销单品，或畅销单品只能局限于特定区域。这个时候令企业头疼的是，要找到能够畅销的单品或能够进行市场扩张的单品，需要在产品选择上交学费，是这个时期企业面临的最大挑战。老产品不给力，新产品没有建树，考验着企业的决策力和毅力。兔八哥在“养元气”这个碗粥产品上所交的学费，根源于脱离市场一厢情愿的决策和迷信“大师”的威力。如何在产品升级和聚焦方面做加减乘除法，是企业决策者应该着重考虑并切身躬行的主要任务。第二，渠道问题。通常亿元级别企业的产品在经销商手里都算不上主要利润来源，这就导致企业很难占据主要渠道资源，在渠道政策方面也缺少话语权，客户的忠诚度和支持度也就不高。有些企业会有意识地在渠道管理方面推进系统化，虽然短期内有一定效果，但是在实际运行过程中会发现，渠道维护成本高，原本客户自己能够解决的问题，开始客户维护问题都来了。综合这些现实问题，逼迫企业无奈的选择价格战。品牌不给力，除了价格也确实难以拿出征服渠道的王牌。亿元级别企业到底该做怎样的渠道设计，如何做渠道管理？这些都困扰这个段位企业的大问题。第三，品牌问题。通常这个级别的企业很难称上品牌，虽然调味品企业中也有些历史悠久的牌子，但距离真正的品牌还差很远。主要表现在，知名度不高，或有知名度缺少美誉度，或知名度美誉度都有，可却是增长乏力。第四，团队问题。在笔者所接触的这个级别的企业中，通常都有过找大牌“职业经理”来操盘的经历，大部分结果并不理想。好像越是大牌，越是级别高的“职业经理”损失越惨重。按照一般逻辑来说，有能力的人来了就要做点大事，结果，做的事情越大风险也就越大，企业交的学费也就越多。在此并无贬低“职业经理”的意思，当大企业高管空降中小企业水土不服成为一种普遍现象的时候，我想这不仅只有单方面的原因，那到底应该如何建立起一支有战斗力的团队呢？这是这个时期老板们最为困惑的问题。
四、这个行业还应该坚持下去吗
企业的发展战略要在保持战略定力和灵活度上达成一个平衡。一个清晰战略的执行需要较长的时间才能看到效果。执行期间，可能还需要不断磨合调整，需要坚持。同时，企业也有可能在一开始就选择了错误的战略，或者原来成功的战略不能适应新的环境。这种情况下，不但不该坚持到底，还应该即时止损，寻找新的战略方向。那么，在保持战略定力和及时转型的决策上，我们该如何做出选择呢？
7.从长板得到的启发：平台+控制点
随着一线的呼声越来越高，公司高层领导也在思考总部、大区的新定位，要弱化管控的作用，不断加强支撑一线作战的作用。公司的系统性能力是通过一线去集中爆发和展现出来的，总部和大区要给一线能力与资源，使一线能够打赢“班长的战争”。这就要求公司各层组织都要转变角色与自身价值定义，并改变工作方式。李健要求高层领导从自身的业务领域出发，思考如何实现新的角色与功能转变。哲涛也收到这个任务，一直在思考人力资源系统如何实现这个转变。这一天下班，哲涛经过写字楼下面的广场，看到一些人在玩滑板，还有上下起伏的坡度，以及绕行障碍物，突然有了一些灵感，他觉得长板的原理很有意思。长板，就是平台+控制点。长板是双脚踩在上面进行能力运用，劲儿使用在平台上，而平台的能量、力量要通过控制点（轮子）去实现。没有平台，就无处使力；没有轮子，就无法滑行。他又“百度”了一下长板的描述：长板（longboard），是滑板的变体，最早诞生于冲浪板加轮滑鞋的轮子，类似于带轮子的冲浪板/滑雪板。它和普通滑板相比，板面更长、更宽，轮子更大、更软、更宽，拥有更长的续航能力，更佳的路面适应能力及更快的上手时间和更好的操作感。 长板的乐趣在于速度，slide、drift（漂移）、dancing（在板面上做出各种技巧动作，形似跳舞）等。长板的玩法几乎都与速度挂钩，在downhill时，速度通常可达（30~120km/h）。现有世界纪录为130.08km/h。那么，平台应该做什么事情？就是提供工具、方法、资源、能力（类似长板的平台），及时支持一线（类似长板的控制点——轮子），前方需要的时候就能及时呼唤来，不需要的时候就可以轻轻把后脚一踩，前脚放轻并稍作挪动，马上调整方向，转到更需要的地方。平台要发挥好资源管理的作用，平时要养好兵，准备好资源，构筑好能力。一线需要的时候，可以向平台呼唤资源，资源需要“上架”，资源是可以“买卖”的。一线向平台买资源，就要付钱，可以用了之后“结算”，这样就不会乱呼唤资源，而是真正有需要才呼唤必要的资源。平台就是起到“主建”的作用，建组织能力、建资源池。相反，一线要起到“主战”的作用。要使一线的地位得到提升，走到前台来，授之以权力，起到任务式指挥作战的作用。当然，一线的责、权、利要对等，权力要匹配责任，并有相应的利益进行挂钩。通过“平台主建、一线主战”的组织功能变化，才能匹配业务的快速变化，提升业务战略一致性与灵活性，实现重心下沉转移。同时，公司的流程与IT的建设与优化也要适配这种组织运作的变革。
二、有效销售薪酬的六大核心特征
一个有效的销售薪酬方案通常具备以下特征：1.与企业业务战略相符：例如企业若今年战略是拓宽西部市场，在该区域的销售薪酬通常会以销售额作为主要考核指标，而非利润，以鼓励销售人员灵活定价获取市场份额。2.具有激励性：涉及固浮比设置、激励曲线设计等因素。如激励曲线的起付点设置在50%业绩完成率，优异点设置在150%，不同区间采用不同比例支付奖金，会产生不同激励效果。3.公平性：需考虑不同区域、不同销售岗位的差异。例如负责经济发达地区的销售人员可能较易达成业绩，而负责经济欠发达地区的销售人员需更多努力，设计薪酬时需体现这种公平性。案例：某企业两名销售人员，一名负责有大型经销商的区域（年销售额2亿），另一名负责零散客户（年销售额2000万），前者业绩多依赖经销商，后者为个人努力所得，若薪酬仅按销售额挂钩，将导致公平性失衡。4.易于理解：销售人员应能通过简单可视化的计算公式自行计算薪酬。许多企业销售薪酬复杂，需专门人员计算，会大幅降低激励效果。5.财务可行性：激励销售人员的前提是企业能够负担成本，避免出现卖得越多企业越亏损的情况，需做好成本测算，确保企业盈利。6.管理有效性：明确销售薪酬体系的设计、诊断、调整时间节点，以及审批、错误修改等管理规则。
三、谈判签约
（1）并购谈判并购交易谈判的焦点问题是并购的价格和并购条件，包括并购的总价格、支付方式、支付期限、交易保护、损害赔偿、并购后的人事安排、税负等。双方通过谈判，就主要方面取得一致意见后，一般会签订一份《并购意向书》（或称《备忘录》）。（2）签订并购合同并购协议应规定所有并购条件和当事人的陈述担保。它通常是收购方的律师在双方谈判的基础上拿出一套协议草案，然后经过谈判、修改而确定。
5.5 能耗产出
在这里，能耗产出是指生产能耗产出。能耗产出，是指能源消耗所带来的产出数量。能耗产出，是从能耗角度来考查产出的一种方法。在本节中，我们从生产能耗产出率、家庭厨房能耗、食品工厂能耗、影响生产能耗产出的主因、生产能耗产出考核5个方面，来讨论能耗产出问题。5.5.1生产能耗产出率生产能耗产出率是生产效率的基本指标之一。生产能耗产出率，是指一个单位的能耗所能生产的产品价值多少，或者说能耗在产出价值中所占的比例，也叫生产能耗产能、生产能耗产出系数、生产能耗产出强度、生产能耗产出倍数。一个餐厅一个月生产用天然气费是1.6万元、电费是1.2万元，产值是90万元，那么生产能耗产出率是32，即1元的能耗，产出是32元。也可以说生产能耗产能是32、生产能耗产出系数是32、生产能耗产出强度是32、生产能耗倍数是32。5.5.2家庭厨房能耗一个普通的4口之家，月综合能耗是240元，其中厨房能耗是120元，月人均厨房能耗是30元，合人均每餐是0.33元。而一座酒楼的每客每餐的生产能耗是2元左右。当然，这里面有居民生活用能和商业用能价格差别的原因。那么，剩下的原因就是酒楼用餐的能耗高，家庭用餐的能耗要低一些。5.5.3食品工厂能耗高度现代化的食品工厂是生产空间集约、时间集约、批量集约的高度集约化生产，能耗率要低很多。但是实际上，国内的大多数食品工厂仍然处于“小、散、低”的格局状态：规模小、分布散、生产粗放、工艺落后、能耗高、排放多、污染重，集约化程度低，产品收得率低。相比较来说，我国生产1吨罐头食品，耗水量是日本和美国的3倍。每生产1吨速冻饺子，能耗也高出日本和美国30-200%。5种食品饮料的综合能耗强度食品名称能耗强度方便面1.16度/500克啤酒0.27度/500克碳酸饮料0.12度/500克果汁饮料0.1度/500克茶饮料0.11度/500克5.5.4影响生产能耗产出的主因影响能耗产出的主要因素有：能源效率、设备和工具节能效率、产品工艺流程、人员素养、能效管理水平。5.5.5生产能耗产出考核通过对生产能耗产出效率的审计和考核，以推进精细化的生产能耗产出管理，找到低碳、低能耗餐饮品生产的实现途径。生产能耗产出考核包括：同店生产能耗产出效率对比、内部各店生产能耗产出对比、同业生产能耗产出对比、异业生产能耗产出对比。通过生产能耗产出的考核、审计和研究，来制定本企业生产能耗产出的标准，以及生产能耗产出的改善方案。
三、内揵第三：上下合心，无往不利
【阐微】本篇主要是讨论君上与臣下之间的复杂关系，以及臣如何与君交往，达到“独往独来，莫之能止”的境界。陈蒲清教授解释：“揵(音jiàn)，是紧密结合的意思。它与‘楗’(门栓)、‘键’(钥匙)是同源词。‘内’，特指内心世界。‘内揵’作为游说之术，其含义是：向君主进献说辞，要深入君主的内心世界，使双方的关系就像门栓和门、钥匙和锁一样亲密无间。”（陈蒲清：《鬼谷子详解》，岳麓书社，2005年，第24页。）本篇内文中也说：“内者，进说辞也。揵者，揵所谋也。”陶弘景题下注云：“揵者，持之令固也。言上下之交，必内情相得，然后结固而不离。”只有内情相得，上下之交紧密，才能达到通上下之意的目的，这是本篇主旨所在。【经文】君臣上下之事，有远而亲，近而疏【1】，就之不用，去之反求【2】。日进前而不御，遥闻声而相思【3】。事皆有内揵，素结本始【4】。或结以道德，或结以党友，或结以财货，或结以采色【5】。用其意，欲入则入，欲出则出；欲亲则亲，欲疏则疏；欲去则去，欲求则求，欲思则思【6】。若蚨母之从子也，出无间，入无朕。独往独来，莫之能止【7】。【译文】君臣上下之间的关系很复杂。有的与君主相距遥远反而关系近密，有的与君主近在咫尺反被君主疏远。有的接近靠拢却不被任用；有的离开朝廷却被寻找征召。有的每天都出现在君主面前，却不受任用；有的只远远地听到名声，君主就想见到他。这一切取决于上下相知的程度，源于平时君臣之间的交往。君臣之间的关系，有的靠道德相交接，有的是志趣相投，有的用钱财物质拉拢，有的靠美色来讨欢心。能够揣摩对方意图而结交，那么，想进就可以进，想出就可以出；想亲密就可以亲密，想疏远就可以疏远；想接近就可以接近，想离开就可以离开；想征召就可以征召，想思念就可以思念。就好像青蚨虫一样，母虫一定要细心地保护它的幼虫，无论出入，都没有一点痕迹。自由往来，没有谁能阻止他。【注释】【1】陶弘景注：“道合则远而亲，情乖则近而疏。”君臣关系的亲疏与远近无关。【2】陶弘景注：“非其意，则就之而不用；顺其事，则去之而反求。”就，走近，靠拢。【3】陶弘景注：“分违则日进前而不御，理契则遥闻声而相思。”《邓析子·无厚篇第一》有：“事有远而亲，近而疏，就而不用，去而反求。”御，用也。【4】陶弘景注：“言或有远而相亲，去之反求，闻声而思者，皆由内合相持，素结其始，故曰：皆有内揵，素结本始也。”【5】陶弘景注：“结以道德，谓以道德结连于君，若帝之臣，名为臣，实为师也。结以党友，谓以友道结连于君，王者之臣，名为臣也，其实为友也。结以货财，结以采色，谓若桀纣之臣，费仲、恶来之类是也。”采色，满足耳目所好的女色、音乐等。【6】陶弘景注：“自入出以下八事，皆用臣之意。随其所欲，故能固志于君，物莫能间也。”【7】陶弘景注：“蚨母，螲蟷也。似蛛蜘，在穴中，有盖。言蚨母养子，以盖覆穴，出入往来，初无间朕，故物不能止之。今内揵之臣，委曲从君以自结固，无有间隙，亦由是也。”【经文】内者，进说辞也。揵者，揵所谋也【1】。欲说者，务稳度，计事者，务循顺【2】。阴虑可否，明言得失，以御其志【3】。方来应时，以和其谋【4】。详思来揵，往应时当也【5】。【译文】内，是使进献说辞能够深入君主的内心；揵，是使自己的谋略与君主相合。所以，向君主建言献策，必须审时度势。谋划事情，要顺着君主的意愿。在私下考虑可行后，再对君主公开事情的得失，以此来实现君主的意志。献策当选准时机，以便合乎君主的计谋。经过详细周密的考虑，然后迎合群主，这样定会做到恰到好处。【注释】【1】陶弘景注：“说辞既进，内结于君，故曰：内者，进说辞也。度情为谋，君必持而不舍，故曰：揵者，揵所谋也。”这里的内、揵皆为动词。【2】陶弘景注：“说而隐度，则其说必行；计而循顺，则其计必用。”隐度，审时度势。【3】陶弘景注：“谓隐虑可否，然后明言得失，以御君志也。”御，侍奉。【4】陶弘景注：“方，谓道术，谓以道术来进必应时宜，以合会君谋也。”《荀子·天论》曰：“望时而待之，孰与应时而使之。”【5】陶弘景注：“详思计虑，来进于君，可以自固，然后往应时宜，必当君心也。”【经文】夫内有不合者，不可施行也【1】。乃揣切时宜，从便所为，以求其变【2】。以变求内者，若管取揵【3】。言往者，先顺辞也；说来者，以变言也【4】。善变者，审知地势，乃通于天，以化四时，使鬼神，合于阴阳，而牧人民【5】。见其谋事，知其志意【6】。事有不合者，有所未知也【7】。合而不结者，阳亲而阴疏【8】。事有不合者，圣人不为谋也【9】。【译文】若计谋与君主不合，就不能施行。当仔细考量计谋是否适宜，从有利施行出发，更改言说策略。以灵活变通的方法结交君主，就如同用钥匙开锁一样容易。游说时，对已经发生的事，要顺从君主的言谈；对未发生的事，要注意变通灵活。善于应变的人，当熟悉各国地理形势，精通天文四时的变化，使鬼神助阴阳以合物，进而管理好民众。看到君主的计谋与措施，就知道他的真实意图。事情不能与君主相合，是因为对君主的实情了解不够。这样，即使迎合君主，也得不到君主的信任，表面与自己接近暗地里却疏远。不合君主真实意图的事，圣人是不会深谋的。【注释】【1】陶弘景注：“计谋不合于君，则不可施行也。”【2】陶弘景注：“前计既有不合，乃更揣量切摩，当时所为之便，以求所以变计也。”揣切，犹言揣摩。【3】陶弘景注：“以管取揵，揵必离；以变求内，内必合。”管，钥匙。【4】陶弘景注：“往事已著，故言之贵顺辞；来事未形，故说之贵通变也。”【5】陶弘景注：“善变者，谓善识通变之理，审知地势，则天道可知。故曰：乃通于天。知天则四时顺理而从化，故曰：以化四时。鬼神者，助阴阳以生物者也。道通天地，乃能使鬼神合德于阴阳也。既能知地通天，化四时，合阴阳，乃可以牧养人民。”此言变的重要和力量。【6】陶弘景注：“其养人也，必见其谋事，而知其志意也。”【7】陶弘景注：“谓知之即与合，未知即不与合也。”【8】陶弘景注：“或有离合而不结固者，谓以阳外相亲，阴内相疏也。”【9】陶弘景注：“不合，谓圆凿而方枘。故圣人不为谋也。”此言若不为心腹，则不可深谋。【经文】故远而亲者，有阴德也。近而疏者，志不合也【1】。就而不用者，策不得也。去而反求者，事中来也【2】。日进前而不御者，施不合也。遥闻声而相思者，合于谋待决事也【3】。故曰：不见其类而为之者，见逆。不得其情而说之者，见非【4】。得其情乃制其术【5】，此用可出可入，可揵可开【6】。故圣人立事，以此先知而揵万物【7】。【译文】所以，那些与君主相距遥远反而关系亲密的，是因为他们与君主暗中心意相通。有的与君主近在咫尺反而被君主疏远，因为与君主心意不合。有的人接近靠拢却不被任用，一定是谋略不恰当。有人离开朝廷却被寻找征召，一定是所谋划的事后来应验了。有人每天都出现在君主面前却不受任用，定是建议措施不合君主之意。有人只远远地听到名声君主就想见到他，一定是与君主谋略相合，期待他前来决断大事。所以，凡是不了解同类情况便想做事，就一定会遭到拒绝：凡是不了解君主真实意图便进行游说，就一定会被人非难。只有了解到真情，才能制定并实现自己的谋略。使用这种办法可以进，可以出，可以相合，也可以离开。所以，圣人建功立业，就要预先了解客观情况，知道可否行得通，这样才能驾驭万类。【注释】【1】陶弘景注：“阴德，谓阴私相得之德也。”阴，隐也。【2】陶弘景注：“谓所言当时未合，事过始验，故曰：事中来也。”【3】陶弘景注：“谓彼所行合于己谋，待之以决其事，故曰：遥闻声而相思也。”【4】陶弘景注：“言不得其情类而为说者，若北辕适楚，陈轸游秦，所以见非逆也。”见逆，被拒绝；见非，被非难否定。【5】陶弘景注：“得其情则鸿遇长风、鱼纵大壑，沛然莫之能御，故能制行其术也。”情，真实意图。【6】陶弘景注：“此用者，谓其情也。则出入自由，揵开任意也。”【7】陶弘景注：“言以得情立事，故能先知可否，万品所以结固而不离者，皆由得情也。”揵万物，犹言驾驭万类。【经文】由夫道德、仁义、礼乐、忠信、计谋【1】，先取《诗》《书》，混说损益，议论去就【2】。欲合者用内，欲去者用外。外内者必明道数【3】。揣策来事，见疑决之【4】。策而无失计，立功建德【5】。【译文】游说时，要根据道德、仁义、礼乐、忠信、计谋等方面来进言。引用《诗经》《尚书》中的语句，以证明自己的说法，或增添些内容，或减少些内容，再仔细研究当前情况下自己应如何做，是留下还是离开。如果想要留下，便努力与君主相合；如果想要离开，就采取消极的办法，尽量退避。无论是积极进取还是消极退避，都一定要通晓道术，这样才能揣测计划未来的事情，发现疑难才可以迅速决断。计谋没有失误之处，即可建功立德。【注释】【1】陶弘景注：“由夫得情，故能行其仁义道德以下事也。”由，循也。【2】陶弘景注：“混，同也。谓先考《诗》《书》之言，以同己说。然后损益时事，议论去就也。”春秋战国时代，在外交游说场合士人常引用《诗经》《尚书》，以证己说。【3】陶弘景注：“内谓情内，外谓情外。得情自合，失情自去，此盖理之常也。言善知内外者，必明诸道术之数。”【4】陶弘景注：“预揣来事，见疑能决也。”【5】陶弘景注：“既能明道术，故策无失计。策无失计，乃立功建德也。”失计，发生错误。【经文】治名入产业，曰：揵而内合【1】。上暗不治，下乱不窹，揵而反之【2】。内自得而外不留，说而飞之【3】。若命自来，己迎而御之【4】。若欲去之，因危与之【5】。环转因化，莫知所为，退为大仪【6】。【译文】确立君臣职分，帮国家增加财富，这叫从内心与君主结交。如果君主昏庸不理政事，臣下胡乱行事又不觉悟，那么施展计谋，反乱为治。如果君主自鸣得意不接纳贤人的建议，便用“飞箝之术”，放出恭维话使对方上钩。如果君主有命令来征召自己，便接受任命，施行自己的主张。如果想要离开，在危机来临时当辞去。总而言之，去就之际，像圆环一样变化无穷，无人知晓自己的底细，这样，可谓知道全身而退的大法了。【注释】【1】陶弘景注：“理君臣之名，使上下有序；入贡赋之业，使远近无差。上下有序，则职分明；远近无差则徭役简。如此则为国之基日固，故曰：揵而内合也。”治名，辨察名分，指确立君臣的名分。【2】陶弘景注：“上暗不治其任，下乱不寤其萌，如此天下无邦，域中旷主，兼昧者，可行其事；侮亡者，由是而兴，故曰：揵而反之。”就是下篇《抵巇第四》中的“可抵而得”，在政治昏乱不治的情况下取而代之。【3】陶弘景注：“言自贤之主，自以所行为得，而外不留贤者之说。如此者，则为作声誉而飞扬之，以钓其欢心也。”飞，指本书《飞箝第五》讲的“飞箝”之术。【4】陶弘景注：“君心既善己，必自有命来召，己则迎而御之，以行其志。”【5】陶弘景注：“翔而后集，意欲去之，因其将危与之辞矣。”【6】陶弘景注：“去就之际，反覆量宜，如圆环之转，因彼变化，虽优者莫知其所为，如是而退，可谓全身大仪。仪者，法也。”环转因化，像圆环一样转动变化无穷。【谈古论今】出处之道与纵横之术先贤多重进退、出处之道，纵横家亦然。孟子说：“穷则独善其身，达则兼济天下。”（《孟子·尽心上》）这是就道德层面而言，在现实社会中，情况更复杂。如果君臣之间不能情投意合，交结紧密，一个人就不能实现自己的政治抱负，只能选择离开。这样，内揵之术就变得重要了。如何深入了解君主的内心，使自己的谋略与之相合呢？一个著名的例子就是“触龙说赵太后”，它已成为千古名篇。当时情况很特殊。赵太后刚刚主持国政，秦国就加紧攻赵。而打算救赵的齐国偏偏夺太后的最爱，要赵太后的小儿子长安君到齐做人质。短见的赵太后死活不同意，并说如果群臣中哪个敢劝谏，一定吐他一脸唾沫。这时左师触龙出场了。他采取迂回战术，先和年老的太后拉家常，再投赵太后所好，故意为自己的小儿子请求充当皇宫卫士，找到与溺爱小儿子的赵太后之间的共同语言。然后再晓之以理，告诉她父母爱子女应该“为之计深远”的道理。赵太后幡然醒悟，从而挽救了这场国家危机。《战国策·赵策四·赵太后新用事》记此事说：“左师触龙言愿见太后。太后盛气而揖之。入而徐趋，至而自谢，曰：‘老臣病足，曾不能疾走，不得见久矣。窃自恕，而恐太后玉体之有所郄（音xì，这里指身体有病——笔者注）也，故愿望见太后。’太后曰：‘老妇恃辇而行。’曰：‘日食饮得无衰乎?’曰：‘恃粥耳。’曰：‘老臣今者殊不欲食，乃自强步，日三四里，少益嗜食，和于身也。’太后曰：‘老妇不能。’太后之色少解。左师公曰：‘老臣贱息（对别人谦称自己的儿子——笔者注）舒祺，最少，不肖。而臣衰，窃爱怜之，愿令得补黑衣之数，以卫王官，没死以闻。’太后曰：‘敬诺。年几何矣?’对曰：‘十五岁矣。虽少，愿及未填沟壑而托之。’太后曰：‘丈夫亦爱怜其少子乎?’对曰：‘甚于妇人。’太后笑曰：‘妇人异甚。’对曰：‘老臣窃以为媪（音ǎo，老妇人的通称——笔者注）之爱燕后贤于长安君。’曰：‘君过矣，不若长安君之甚。’左师公曰：‘父母之爱子，则为之计深远。媪之送燕后也，持其踵为之泣，念悲其远也，亦哀之矣。已行，非弗思也，祭祀必祝之，祝曰：必勿使反。岂非计久长，有子孙相继为王也哉?’太后曰：‘然。’左师公曰：‘今三世以前，至于赵之为赵，赵主之子孙侯者，其继有在者乎?’曰：‘无有。’曰：‘微独赵，诸侯有在者乎?’曰：‘老妇不闻也。’‘此其近者祸及身，远者及其子孙。岂人主之子孙则必不善哉？位尊而无功，奉厚而无劳，而挟重器多也。今媪尊长安君之位，而封之以膏腴之地，多予之重器，而不及今令有功于国。一旦山陵崩（比喻国王或王后的死——笔者注），长安君何以自托于赵?老臣以媪为长安君计短也，故以为其爱不若燕后。’太后曰：‘诺。恣君之所使之。’于是为长安君约车百乘，质于齐，齐兵乃出。”故事大意：左师触龙希望去见太后。太后气势汹汹地等着他。触龙缓慢快跑，到太后面前道歉说：“我的脚有毛病，连快跑都不能，很久没来看您了。私下里我安慰自己，又担心太后的贵体有什么不适，所以想来看望您。”太后说：“我全靠坐车走动。”触龙问：“您每天的饮食该不会减少吧?”太后说：“吃点稀粥罢了。”触龙说：“我现在不想吃东西，自己却勉强走走，每天走上三四里，就慢慢地稍微增加点食欲，身上也较舒适了。”太后说：“我可做不到。”这里太后的怒色稍微缓解了些。左师说：“我的儿子舒祺，年龄最小，不成才；而我又老了，私下疼爱他，希望能让他替补上黑衣卫士的空额，守卫王宫。我冒着死罪禀告太后。”太后说：“可以啊。他多大了?”触龙说：“十五岁了。虽然还小，希望趁我还没入土就托付给您。”太后说：“你们男人也疼爱小儿子吗?”触龙说：“比妇女还厉害。”太后笑着说：“妇女更厉害。”触龙回答说：“我认为您疼爱燕后超过了疼爱长安君。”太后说：“您错了!不像疼爱长安君那样厉害。”触龙说：“父母疼爱子女，就得为他们考虑长远些。您送燕后出嫁的时候，拉着她的脚后跟为她哭泣，这是惦念并伤心她嫁到远方，也够可怜的了。她出嫁后，您也并不是不想念她，可您祭祀时，一定为她祝告说：‘千万不要被赶回来啊。’难道这不是为她做长远打算，希望她生育子孙，一代一代地做国君吗?”太后说：“是这样。”左师公说：“从这一辈往上推到三代以前，甚至到赵国建立的时候，赵国君主的子孙被封侯的，他们的子孙还有能继承爵位的吗?”赵太后说：“没有。”触龙说：“不光是赵国，其他诸侯国君被封侯子孙的后继人有还在的吗?”赵太后说：“我也没听说过。”左师公说：“他们当中祸患来得早的就会降临到自己头上，祸患来得晚的就降临到子孙头上。难道国君的子孙就一定不好吗?这是因为他们地位高而没有功勋，俸禄丰厚而没有劳绩，占有珍宝太多了啊!现在您把长安君的地位提得很高，又封给他肥沃的土地，给他很多珍宝，而不趁此时让他为国立功，您百年之后，长安君凭什么在赵国站住脚呢?我觉得您为长安君打算得太短了，因此认为您疼爱他比不上疼爱燕后。”太后说：“好吧，任凭您指派他吧。”于是就替长安君准备了一百辆车子，送他到齐国去做人质，齐国这才派出救兵。
2．第二步：方案设计，提供一体化解决方案
在工业包装领域，用户最关心的永远只有三点：一是服务，二是成本，三是安全。只有这三点达到了用户的预期，用户才会选择您，并且才有下一次合作的可能。前程为了达到用户的预期，创造性地提出了CPS定制化服务，以优于竞争对手的包装解决方案赢得用户：（1）包装业界的智囊团我们为前程创造了独特的业务谈判模式：“4+X”现场顾问式销售，即：一个业务经理统领一个小组顾问、技术工程师、客服专员外加公司支持的不确定人员，业务经理主要负责统领组员冲锋陷阵，做好商务与谈判方面的事宜；小组顾问相当于军师，出谋划策，给小组成员提供各方面的支持；技术工程师专注于与用户的技术人员进行技术交流与磨合；客服专员负责后续的用户服务与维护；而公司安排的不确定人员随时待命，处理各种突发情况。利用强大的现场顾问式销售团队及时了解并把握住用户需求，针对用户需求，提出一些最适合用户的包装建议供其选择，这样不仅体现了前程的专业性，还展示了前程智囊团的专业风采；通过成功案例讲解，不仅使用户觉得前程实操经验丰富，而且具有其他包装企业无法比拟的数据优势，这一系列的展示、谈判、演绎给用户带来了极大的震撼，使用户觉得听取前程智囊团的建议就如病人听取医生的建议一样，是专业、可靠、值得信赖的。前程智囊团作业模式如图6-4所示。 图6-4前程智囊团作业模式图 （2）独特的个性化包装设计因为用户不同，其需要包装的产品形态也有所不同，前程以用户的需求为出发点，充分考虑包装产品的物理形态，设计出了一套既能综合解决用户成本问题，又能使包装达到防潮、防震、防锈、防辐射等质量效果的一体化解决方案。这种为用户“量身定做”的包装解决方案，不仅能让包装后的产品在物流运输过程中安全且不易损毁，而且还有一种让用户备受尊崇的感觉，这样的个性化服务赢得了用户的一致认可，建立起了良好的口碑。（3）标准化的操作流程以前，前程对服务过的用户只是简单的粗放式管理，并没有对成功服务过的用户进行总结、分析，更没有后续的跟踪服务，这种“猴子掰玉米式”的档案管理，不仅使前程丢失了一大批用户资源，而且还使一些优秀的、独特的包装案例慢慢被遗忘，在下次遇到相似的用户时，又要重新进行一系列的工作。在我们进入以后：首先，设立了用户数据库，将各行各业的用户进行分类管理，分门别类地罗列出他们的产品特点、包装要求、包装注意事项及用户最关心的关切点等等；其次，将前程为不同行业用户服务的优秀案例进行梳理，总结好的经验，创造性的进行改良，以便下一次运作时更进一步；最后，通过有限元分析等先进的设计手段，有针对性地为用户新产品包装和现有包装提供结构优化服务，减少用户在包装开发上的成本，并降低物流成本，从标准的服务价值链细节上超越用户预期，给用户带来成本锐减与包装方案优化的双重愉悦。经过实施一系列的标准化操作流程，前程在满足用户预期的情况下，不仅降低了用户的包装成本，而且还减少了自身新方案设计的费用支出，真正实现了合作双赢。
一、第一位导师：底特律银行家约瑟夫·道奇
1945年8月15日，日本宣布无条件投降。美国陆军五星上将道格拉斯·麦克阿瑟将军(GenenalDouglasMacArthur)随即被杜鲁门总统任命为驻日盟军最高司令，负责对日军事占领和日本的重建工作。面对日本重建的种种难题，美国底特律银行家约瑟夫·道奇(JosephMurrelDodge,1890-1964)119于1949年2月作为美国总统特使兼占领军总司令部(GHQ)财政顾问，来到日本推行所谓的经济安定计划。当时的日本市场物资极度短缺，市场需求极为旺盛，但物价飞涨，通货膨胀非常严重，日本经济正处在崩溃边缘。约瑟夫·道奇当即提出了紧缩经济的意见，即著名的“道奇计划”(TheDodgePlan)。道奇通过编制日本1949年度政府财政预算，努力实现财政预算的“超平衡”，停止复兴金融公库贷款业务，提高征税率等措施，推行财政紧缩政策，来安定日本经济。约瑟夫·道奇认为，当时日本政府搞的所谓“倾斜经济”其实只是“高跷经济”，一根高跷是美援，另一根高跷是补助金，这种不稳定的高跷是要栽跟斗的，再说美国也当不起日本的高跷，所以日本一定要紧缩经济。而紧缩经济的结果就是大量裁减人员，结果失业率大增，引起社会动荡是很自然的结果。应当这样说，道奇进行的经济调整会使日本经济需求急剧萎缩，但1950年爆发的朝鲜战争为日本经济发展提供了极大的需求，直接推动了日本经济的战后复兴。道奇教导日本人要发展经济，首先是稳定货币金融，稳定金融必须保持汇率稳定，他将日元与美元汇率固定于360日元等于1美元，使日元变得相对廉价。廉价的日元反而成了日本经济发展的有利条件，提高了日本产品的国际市场竞争力。约瑟夫·道奇对日本战后经济的最大贡献是帮助日本建立起现代金融体系。从此，日本逐步成为一个工业制造大国，生产成本比西方主要工业国家的竞争对手低得多，开始了长达40年的经济繁荣期，并在1972年成长为世界第二大经济体。
一、你的时间为什么总是不够
在专卖店的日常经营管理中，有不少店长一天到晚忙东忙西地转个不停，没做出什么惊天动地的业绩，反而觉得工作上的时间越来越不够用，这到底是什么原因？为什么越忙越不出成绩？当店长每天都被一大堆事情缠住身，而越忙又越不出成绩的时候，身为管理者就要做深刻的自我反省。不出业绩的原因是工作的方式方法不对，还是管理的流程出了什么差错？有没有抓住工作的重点？有没有在相关工作流程的执行过程中分清轻重缓急？工作内容的主次是什么？假如这些都不存在问题，那么原因又是什么？分析工作时间不够的原因都出在哪些方面？（一）自身能力的问题如果店长在专卖店里每天都有忙不完的事，且一做起事情来就觉得时间不够用，那么，店长首先需要思考的就是自己的能力是否有问题。店长需要具备的能力有很多种，除了工作专业上的基本能力外，还要具备团队的管理能力、沟通能力、协调能力、教导能力和控制能力等。优秀的店长不仅要有过硬的专业营销知识和丰富的管理经验，在团队成员的沟通协作方面也要能做到游刃有余。如在指挥下属员工做事的时候，怎样说员工才容易接受安排，乐于完成工作？只有沟通的方式方法正确，工作执行起来才会顺畅。因此，要深刻了解团队成员的每一个人，要及时洞察出团队成员间有可能产生的矛盾，并凭自己丰富的管理经验和平时树立的威信加以协调，使团队里存在的矛盾能够化解，这也是店长能力的重要体现。店长各方面的能力都是在工作的过程中，通过不断的学习、锻炼、积累和总结之后才慢慢成长起来的。若店长发现自己平时工作很忙，但又做不出成绩，还经常感觉到时间不够用，且造成这种现象的主要原因的确是自己能力上存在问题，那么在以后的工作过程中，店长就要明确知道该如何集中精力来加强某方面能力的学习和锻炼。能力问题是可以通过学习和培训来慢慢加强的，暂时的能力欠缺并不可怕，可怕的是店长无法正确认识自己哪方面的能力不足，以及发现自己的能力不足时，有没有积极主动地去改变。（二）工作计划没做好工作时间不够用的第二个原因，很有可能是店长在工作开始前没有做好充分的计划。 例如，A家纺专卖店昨天来了一个大顾客，看上店内的一床高档天丝四件套，并一次性下了30套的大单。然而，店内这款产品只有14套的存货量，缺的那16套产品需要到总公司的仓库调货，即使现在打电话到总公司，拿到产品最快也要等三天。导购员在向顾客说明货源不足后，发现顾客有想立即离开到别家专卖店购买的意思。于是，情急之下为了钓住这条大鱼，店长亲自上阵，好说歹说才说服顾客先拿回店内的14套存货，剩下的16套产品将在三天内亲自送到顾客门上。为了尽快将那16套产品送到顾客手上，提高品牌的信誉度，A店店长觉得打电话通知公司配货太耽误时间，最好能在两天之内就将产品送过去。于是，A店长便想到先去B专卖店借16款产品，等公司的货一到再还给B专卖店。想到此，A店长立刻给B店长打去电话询问是否有同款产品的货源，听到B店长十分干脆地回答“有”，A店长才长长地松了口气。第二天一早，A店长就急匆匆地区了B专卖店。一个人到了B专卖店，和B店长进行简单的沟通后，一趟又一趟地把16套产品搬到马路边，然后又站在路边招了半天的手才拦到一辆出租车。当她把十几套产品都拉回店的时候，已经是下午四点多了，且这个时候的A店长已经累得快不成人形了。而本来计划在今天下班前把产品送到顾客家里，但现在很明显已经来不及了。 分析A店长不能按计划把产品送到顾客家中的原因还是因为她没有提前做好计划。A店长原本可以事先安排好值班员工，然后至少带一名员工和自己一起去B专卖店拿货。而在去拿货之前，如果能事先将车安排好，就不用站在路边打那么长时间的出租车，也就有可能挤出时间提前把产品送到顾客门上。所以，能否提前对工作做好计划，体现的就是店长是否具备合理分配和利用时间的能力，这对店长执行任何一项工作都很重要。提前对工作做合理的规划和安排，抓住时间节点要求，严格按照要求去执行，工作的效率就会大大提升。（三）工作中习惯性拖延造成店长时间不够用的第三个原因，通常都是店长的习惯性拖延。我们常说“今日事一定要今日毕”，也就是要养成一种及时处理事情的良好习惯，而不是对待任何工作都一拖再拖，甚至最后不了了之。特别是专卖店的店长，若工作中存在习惯性拖延，对分配给下属员工的工作不能及时检查，想起来的时候就象征性地问问，忘了就不了了之，这样的领导就别指望手下的员工会卖力工作。很多员工都是“陀螺型”的，需要店长不断地挥动鞭子，他们才会高速旋转起来。例如，门店每天的销售都要详细做好记录，今天卖出去多少款产品、分别是哪几款、卖了多少钱、是增加了新客户还是老客户光临，等等，把这些数据都详细记录在册，对门店产品的销售规划及企业产品结构的后期调整，甚至是分析当地消费者的消费水平和习惯都会起到十分重要的作用。假如在销售的过程中，店长对销售记录这项工作养成了习惯性拖延的习惯，今天要做的拖到明天，明天的拖到下周，下周又拖到下个月，最后因为数据量太大，无法做好详细的记录就只能不了了之。一旦养成这种拖拉的习惯，而这项烦琐的工作又不能不做的时候，店长就会时刻处在一种为“过去”而忙碌的状态，如今天在统计昨天的产品销售，这个月在统计上个月的产品销售走势等。对专卖店的店长来说，很多工作都要求店长必须亲力亲为，如监督和检查等，这些时效性很强的工作，不严格按照规定的时间完成，拖拉一天都有可能影响工作的结果。而对那些无法睁只眼闭只眼就能蒙混过关的工作，店长今天的拖拉就是在增加明天的工作量，挤压明天的工作时间，一旦养成“明日复明日”的坏习惯，每天都将感到时间的不够用。（四）对下属未充分授权店长感觉时间不够用的第四个原因，很有可能就是未充分授权，这也是很多感觉忙不完事情店长的通病。店长未充分授权给下属员工，一方面是不敢“随便”放权，对员工工作的能力持怀疑态度，不够信任员工；另一方面，也有一部分店长“不愿意”授权给下属员工，既怕下属员工的快速成长会取代自己，又怕将工作充分授权后，自己会突然有“无所事事”的失落感。首先，店长要明白自己的主要工作职责。作为管理者和经营者，凡事都要抓大放小，抓住重点工作，不要所有琐碎的小事都要亲力亲为，不要让杂乱无章的事占据了自己宝贵的时间，继而乱了自己的阵脚。其次，店长在充分授权给下属员工的同时，一定要清楚“事情可以授权，但责任无法授权”。对店内一切工作不逃避责任，把自己最擅长的工作授权给员工去做，在员工做的过程中给予指导，让员工得以快速成长。那么，哪些工作是不能随便授权的？例如，人事管理、数据分析这样的工作就不能轻易授权给下属员工。特别是像评价员工、考核员工能力、升职降职决定、决定员工去留等工作，这些都是店长必须亲力亲为的工作。所以，店长在充分明白授权范围的前提下，信任自己的下属员工，充分授权给他们，既能节省宝贵的时间去研究如何提升专卖店的经营管理水平，又能提升下属员工的工作能力，使他们在职业规划和发展方面获得更快的成长。
第二节 “部门化组织、公司化管理”
2012年年末、2013年年初，经历了塑化剂风波、国家严控“三公消费”，以及政务消费市场的限制等事件，企业经营环境急剧恶化，行业发展进入拐点，连续多年的强势增长戛然而止，行业此轮的黄金10年走到了终点。由于消费市场乏力与供给过剩，市场出现了价格下降与库存剧增的情形。虽然行业经过多年的高速奔跑，但部分企业的内部组织管理体系却一直处于粗放式、扩张式管理状态，组织机构重复、岗位冗杂，管理效率急需提升。面对这样的行业形势，W集团同样内忧外患。1．“组织部门化”W集团在进行了集团化管控的组织调整之后，于2012年年末立即着手推进“组织部门化”工作。通过明确规定集团组织中各事业部、各分子公司与部门的任务与责任归属，以求分工明确、职责分明，进而有效合理地整合企业资源，有序开展企业的各项业务活动，有效地实现组织目标。为了使“组织部门化”工作能够具备科学性和可操作性，笔者所在的人力行政中心负责此项工作的具体实施，提出了以下四点明确的工作要求：第一，根据公司战略确定各部门定位与职责。“战略决定组织、组织决定人事工作”。在集团主业、辅业清晰，各自协调发展的战略规划指导下，集团十二大中心部门、集团直管的主业营销公司及四大生产基地、各辅业事业部分别负责梳理所管辖部门的组织定位、职责。根据结果，进一步分析各部门的组织效率，对于效率低下、对上级组织业绩无支持的部门进行裁撤、调整，重新定位部门职能。第二，实施组织分级管理与编制管理。为了规范组织设置、调整、撤销等行为，提高组织运作效率，集团制定并实行了组织分级管理。集团、集团各中心及直管公司和事业部、集团各中心下设部门及事业部下设分子公司，分别为一级、二级、三级组织，管辖权都在集团总部。再往下设部门、科室为四级、五级组织，管辖权分别为其所在各中心或事业部、分子公司。同时，根据组织规模、组织业绩贡献等，规定各级组织的管理岗位数量，实现组织管理简化。组织的冗余不仅浪费了人力、物力，更影响了办事的效率。第三，部门岗位设置原则——因事设职和因人设职相结合。为了保证组织目标的实现，必须将组织活动落实到每一个具体的部门和岗位，确保“人人有事做”。另外，组织中的每一项活动终归要由人去完成，组织部门设计就必须考虑人员的配置情况，使得“事事有人做”。第四，分工与协作相结合的原则。亚当·斯密的分工理论认为，分工是提高生产力的重要因素。分工是提高管理的专业化程度和工作效率的必然要求，把组织的任务、目标分解成集团各个层次、各个部门及各个人的任务和目标，明确他们各自应该做的工作，以及完成工作的手段、方式和方法。协作就是指明确部门与部门之间及部门内部的协调与配合。只有二者结合才能提高办事效率。2．“公司化管理”在W集团顺利的进行了“组织部门化”以后，集团各中心（部门）新的管理问题逐步出现，主要体现在两个方面：首先，是随着公司规模的迅速扩张，集团总部的管理幅度、管理范围、管理难度加大。在集团管控架构搭建完成后，很多中心（部门）员工数都近百人，甚至是几百人，管理需要跨区域（总部基地、北京、广州、南京）、跨职能，使得各中心（部门）领导整天忙于日常管理工作无法脱身。其次，是各中心（部门）领导班子的管理能力亟须提高。组织设置可以在一夜之间完成，但管理人员的管理方式、管理能力、管理习惯不可能随之就马上转变到位，需要一个不断提升、不断转型的过程。甚至某些中心、部门的领导依旧按创业阶段时管理几十人的方法来管理现在上千人的队伍，原因或是对部门职能的有效发挥不够重视，或是找不到有效的管理方法。为此，2013年年初，我们提出了“公司化管理”项目。通过此项目的推动，使各中心（部门）能像对待公司一样去管理一个部门，以强化部门基层组织建设，推进精细化管理，提高部门执行力。项目具体的细化工作分为两个阶段推进：第一阶段，优化部门职能、强化监督管理。（1）设置专职的管理专员岗位。经过研究，我们规定：一定规模以上中心（部门）需要设置专职的管理专员岗位；一定规模以下的中心（部门），必须设兼职管理专员，有特殊情况的也可申请设专职管理专员，其职能主要是协助中心（部门）领导进行内、外部工作的系统管理与督办，同时能够对集团及中心的制度、流程进行体系性的梳理，建立、完善、补充、执行情况分析等，从而在组织、人员层面上，对制度、流程的体系建立、实施给予保障。集团管理中心是所有专职、兼职管理专员的对口管理部门，通过定期开展基础管理知识、管理体系知识培训，检查其工作情况，提高各中心（部门）的基础管理水平。（2）优化各中心部门职能权限分配。定期对部门工作的情况进行分析，以升级、调整中心各部门之间、部门与所属三级、四级部门之间的职能，对涉及的流程进行优化，实现充分授权、充分监督，提高工作效率。（3）强化内部交办督办机制。对中心（部门）的重点工作实行交办督办机制，由管理专员对集团级与中心（部门）级交办的重点工作列表汇总，并交办给相关责任人，并予以全过程提醒和监督、考核。管理专员要结合中心（部门）涉及的制度、流程定期进行检查，形成检查报告。（4）强化计划和总结。中心（部门）实行周报、月报、周例会、月例会制，员工人数较多的科室，或核心岗位一并实施周报、月报制。第二阶段，实现部门工作标准化。“让错误只发生一次”，即减少工作中错误的发生，提高工作质量和工作效率；同时“让成功可以复制”，就是要能够快速复制现有成功经验，让新员工迅速了解、掌握岗位技能。通过对部门工作的流程化、制度化、标准化，实现企业有效的知识积累与知识管理，更好地进行知识共享，奠定企业管理基础，使企业的管理平台发挥作用更大。具体要做到以下几个方面工作：（1）建立、完善各中心（部门）内部管理制度。为了满足企业高速发展需要，各方面的管理工作都要达到标准化、流程化、制度化。通过这项工作的开展，目的是减少各层级管理者的日常工作量，使他们有精力、时间聚焦在重点核心工作上。（2）梳理、修改、优化核心岗位的流程。要求各中心（部门）排出专项工作计划，对重点岗位先梳理，并草拟出最新的工作标准或作业指导书。试点试用后，再分步出台其他岗位的标准、流程、制度、模板。（3）建立中心部门各岗位的工作标准。工作标准化是一项长期工作，要求中心（部门）领导亲自参与在各岗位的工作标准化体系工作，由各岗位骨干执笔编写、内部作充分的沟通和讨论，达成一致意见。同时，分管领导要亲自过问、审核重点岗位的工作标准。标准的编写不局限于现有工作流程或内容的描述，重点应关注关键环节，总结工作中的经验、教训，对容易出错、曾经出错、需重点控制的环节要描述清楚。工作标准化体系建立后，各中心（部门）要对标准进行动态管理，根据工作实际情况随时调整变更，即使工作无大变化，每年也要全面回顾确认一次。（4）内部考核的系统化。员工“不做你要求的、只做你考核的”，在规范集团各岗位层级、各职能条线的绩效管理制度后，各事业部、分子公司、中心、部门要制定本单位的细化考核方案，体现集团的绩效管理指导思想，落实年度工作计划要求。
  
    
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