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　　第三部分 仁治理论
（1）“仁从千心”。儒家从礼之“亲亲”中挖掘出更具普遍性的人之“恻隐之心”，“恻隐之心”作为人之通性而成为人之所以异于禽兽的根本。　　（2）在中国儒家“仁”的学说里，这种“恻隐之心”作为人之端绪被视为是一种人之“潜能”，故人的伦理行为的实现并非“我”之让渡而是一种自我的生成。　　（3）中国古人的“天人合一”的逻辑，决定了这种生成论的“仁”和宇宙中生生不已的“道”是完全同一的。仁既是人之“伦理”又是宇宙之“本体”地被赋予了绝对的意义。　　（4）中国古人的政治不过是中国古人的伦理的放大形式。政治被视为我之“恻隐之心”由近及远、由己推人的“移情”过程。这就导致了充满博爱精神的儒家的“王道”理想的应运而生。　　（5）把仁的原则落实为人的具体行为就是所谓的“义”。与“利”相比，“义”具有本体论的优先地位。　　（6）仁的“内在超验”的性质表明仁是“极高明而道中庸”的，故仁学并没有流于“唯爱”、“唯义”的形而上的独断，而是“从容中道”地与“权”的原则有关的。　　（7）仁作为人的本己的、固有的属性，决定了仁的实现并非“外索”而是“内返。”反求诸己”成为“为仁之方”的关键。　　（8）能否“返求”取决于人能否克服物欲对自己人性的遮蔽。儒家“克己复礼”学说的提出，以及由此出发形成的中国古人的“修身”传统。　　（9）“修身”落实到“明教。”对人性的“教化”不啻成为儒家治论的最终结论。　　第四部分法家论　　（1）法家学说之所以作为儒家学说之“反题”，溯其理论渊源，实出自其一反中国古代”天人合一”传统的所谓“明于天人之分”这一哲学命题。　　（2）突出“天”与’人”的各自有别，必然重视认识上的“征知”。法家的注重“辨合”、“符验”的经验主义、实证主义的哲学路线。　　（3）宇宙中的天人二分的思想反映在人学领域，就导致了“性恶”、“为善”这一人之“性”、“伪”之二分。法家的强调“法正”作用的法治理论因此而产生。　　（4）“性恶论”使法家视人为趋利避害的动物，故法家不惟不反对人的“利取”原则，反而主张用人之自利之心以实现天下之治道。　　（5）功利主义使法家鄙薄“仁义”。其从实证立场出发，极力反对先王的“王道”而积极鼓动吹后王的“霸道”。　　（6）法家的“法”的理论包括“法”、“术”、“势”三个方面。“法”、“术”作为君主之“制”，“势”作为君主之“资”，二者互为发明、互为服务。法家“抱法处势”理论的提出，实际上开中国专制主义治论的造始端倪。　　（7）法家学说的得与失。法家理论的失误在于其以“法”释“道”而把法本体化、绝对化的倾向。这种体、用之颠倒，是对中国古代“人本主义”治之传统的历史反动。
关于领导力的尴尬反馈
“两天里，我和您参加了4次会议，记录了很多有助于我们找到问题的瞬间。“现在，用一点时间一起回顾一下，可以吗？”听我这么说，他有点紧张，像被揪住了错误的小学生。“放心，这个过程不会让人尴尬，而且我认识的很多优秀的企业家，比如某公司郑总和某公司任总，都曾经是这个风格。”“第一天上午研发会议中，你的下属请教你一个研发上的问题，说新产品的成本超出预算，应该怎么办？“你当场给出了解决方案，让他牺牲一定的产品性能来降低成本。“你还记得吗？”看他有些犹豫，我拿出了已经剪辑好的录音，给他放了这段对话。听完了对话录音，他好奇地看看我，不觉得自己的建议有什么问题。“下午，销售会议上，销售总监提出问题，说这个季度的销售额超过预算了。按照销售制度，下个季度要将预算调高。但这个季度的一笔大单是意外获得的，不具备参考价值，所以，他不能调高预算。“你直接否定了这一建议，希望他遵守制度调高预算，劝他努力实现。如果实现不了，后期再调回来。“他还想就此说点什么，但你讲完话没有给他说话的机会，直接宣布进入下一个议题了，对吧？”“是的，这有什么问题吗？”“别急。第二天上午财务会议，财务说流动资金有些短缺，问您有什么办法。主要原因是在新产品的投产上，采购备了很多元件库存。“您回复，自己会看看手上的现金或者问问银行，稍后回复他。“不知道您有没有注意到，她当时欲言又止。”“是吗？我没注意。”我又拿出一些真实的会议记录展示给他。但他始终没觉得有问题。于是，我引导：“您来参加此次咨询，是希望寻找办法培养出能独立解决问题的员工。当他们在一线工作时，遇到了特殊的问题，自己能有办法来处理，是不是这样？”“我们不妨做一个假设，假设他们都成了您想要的员工，也就是说，虽然遇到了问题，但是有解决方案。“您觉得，在会议上，他们会说出来吗？”“为什么他们不告诉我自己有解决方案了？”“举个例子，总工程师说，按照目前的物料清单，产品会超出成本预算。您马上回答，牺牲一部分性能来解决这个问题。“您有没有想过有另一种可能，也许总工程师有办法在不牺牲性能的情况下就解决了问题呢？“他也许只想和您确认一下这个物料清单上内容，是不是有调整的可能性。“结果，您直接下令，让他牺牲性能。您是老板，他能怎么办？在会议上直接说出自己的办法，让您难堪？还是鼓起勇气私底下找您反馈？“如果他私底下找您，您会不会一听他提起这个问题就打断他，告诉他这个问题已经解决了，无需再讨论？”“好像，我会的。”他开始直接面对自己了。这段摆事实的咨询过程，让他从其他视角来审视自己的个性。“我在会议后面问过总工程师。他的确有好办法来解决问题，只需要将一个物料由进口的换成国产的，成本就达标了。这个物料的技术非常成熟，无论是国产的还是进口的，性能非常接近。要说差别，仅有一点点，但在我们的产品上，这点差别根本体现不出来。也就是说，国产物料完全可以胜任。”“您说的是真的吗？”他有些不敢相信事实竟然是这样。“事后您可以亲自问总工程师。销售总监的问题，他也是有解决方案的。他想提出建议，把公司的销售预算制度升级。新的预算制度会将销售额的产生分为两部分：第一部分就是预算内的订单；第二部分针对意外的订单。“预算内的订单还按照原来的方法管理。意外的订单，由哪个销售人员接到的，就由哪个销售人员研究为什么公司能接到这个订单。是纯粹的幸运，还是这里存在新的机会。“如果经过研究，存在新的机会，那么销售人员就可以开发这个新客户或者市场。在销售预算制度上，给予这样的情况一定的奖励：负责研究新市场的销售人员可以获得较高的奖金。同时，可以在一段时间内不背负预算内的销售预算额度。“您觉得这个想法怎么样？”“这是销售总监的想法？这简直太好了！这是在开发新的市场啊！”他不由地赞叹。“财务、人力资源的员工，都有很好的想法来解决自己的问题。您可以找他们了解一下。”
3.质量异议
顾客对质量问题的担心，可以从以下四个方面讲述：第一，是通过产品的外在表现来佐证产品的质量。如产品细节、产品的相关指标、产品的功能演示等，无需面面俱到，强化一两个比较“震撼”的角度即可。第二，看案例。通过介绍案例，“这是我们最近做的顾客案例，您看看，您是哪个小区的，我帮您查查您的小区的顾客。”通过大量的案例，制造羊群效应，让顾客感觉到选择这个产品是对的。同时，还可以告之这些购买过的产品，使用效果都很好等。第三，讲故事。顾客有时对一些指标满意了，但怎么就能知道多年后的产品表现到底如何，还是不放心。这就可以通过以前成交顾客的反馈来强化顾客的信心，如讲述几个高满意度、忠实顾客的故事。故事可以跌宕起伏，但表情应轻描淡写。故事也可以是“反面教材”，讲述某顾客为了贪图便宜（当自己品牌“高大上”时）或偏爱广告品牌（当自己品牌弱小时），而没有买自家品牌出现产品质量问题、不良体验等后悔莫及的事情。要充满同情和无奈，一副知心大姐的模样，早把成交这等鸡毛蒜皮小事抛之脑后的感觉。平时要把这些正反面的故事进行收集、梳理、演练，保证顺手拈来。第四，给保证。通过上述沟通，还有顾客觉得虽然产品好、反馈也好，但怎么就能保证自己买的产品也是如此呢？产品质量问题总是有概率的，万一就是他买的产品“中奖”了呢？那就来最后一招——釜底抽薪！质量证明重要还是保证重要？关键是保证！顾客担心什么，顾客要什么保证，就承诺什么保证，彻底解决其后顾之忧。若顾客问产品能用多少年，能用10年吗？怎么说？不要说“保你用10年”，要说“用了10年还是这样，还是完好无缺。”
33如何做到有效监控
监控的目的是为了不让不希望发生的事情发生，也就是说我们要控制未来，而不是事后的校正。这实际上是监控的本质。   我们为什么好多事情落实不下去，就是因为我们没有足够的监控的工具和监控的措施。我经常会被企业界的朋友问：一方面信任自己的下属，但在中国信任意味着失控。你相信了他，那么后面的事情你就没有办法控制了，怎么办？我的回答是，应该把信任和控制放到一起来看。如果只有信任没有监控的话，那么这个信任是没有办法走远的。反过来，如果一个管理者只会监控别人，让别人觉得你对他没有一点信任的话，那么这个监控实际上最后也要失效的。所以我们一方面要学会信任，另外一方面，我们要知道监控，让别人不滥用我们的信任，这是我们作为管理者必须完成的一个任务。那么我们怎么样才能够做到有效的监控呢？第一点，我们不要想监控得太多，也就是说我们只去监督和控制最重要的环节。大家看看汽车上的表盘、仪表，实际上都是给我们做监控用的。在汽车的表盘上我们发现没有多余的仪器仪表。为什么呢？所有的都是对我们有用的，没用的东西我不去控制它，不去检测它。做管理实际上也是一样。如果我们去监督控制过多的东西，反倒最后会把最应该监督的东西给落掉。第二点，从监督的方法上来看，我们通常要抽查，而不一定要逐一地检查。因为逐一地检查意味着我们要花大量的时间，同时也意味着我们对员工的不信任，而抽查能起到很好的监督的作用。第三点，我们监督和控制的目的是为了实现目标，而不是为了搜集信息。我知道有很多管理者很喜欢搜集各种各样的信息，他手中有大量的报表和数字，但是没有什么用处。所以从这个角度来讲，那些跟我的目标不相关的信息，我们不用去搜集。第四点，监控的目的是为了改变未来，是为了让未来照我们的意愿去发展，而不是事后的校正。我给大家讲一个阿凡提的小故事。 有一天阿凡提让仆人下山去打水，他告诉他的仆人说：你一定不能把我的水洒了，一定不能把我的桶砸了。如果你把水洒了、把桶砸了，那我会扇你耳光的。他说完这句话之后，啪啪打了他仆人两个耳光。他的朋友在旁边觉得很奇怪，问阿凡提：为什么现在就打他耳光？阿凡提说：如果他把水洒了，把桶砸了，我再打他耳光不就是没有用了吗？！ 这个故事告诉我们：监控的目的是为了不让不希望发生的事情发生，也就是说我们要控制未来，而不是事后的校正。这实际上是监控的本质。再举一个现实中的小例子。 一个企业家跟一个合作伙伴一起做了一个很好的商业计划书，做出来了之后，他的伙伴把整个计划书拿走自己去做了。花了几百万，最后替他人作嫁衣裳！他问我该怎么去对付他不守信用的对手？实际上，我们事后想去改变这件事情是很困难的，但是如果他在开始事先跟他的合作伙伴有一个很好的协议，那么这件事情可能就根本不会发生。 管理者做好控制要走一个闭环，要完成六个步骤：第一步确定控制的范围；第二步确定要控制的关键元素是什么；第三步确定控制的标准；第四步搜集数据和信息；第五步要衡量效果，到底我们的标准是达到了没有；第六步是做修正。在这个周而复始的过程中，重点范围是成本的控制、业务流程的控制和风险的控制。     宋博士管理微博◎没有信任，所有改善企业文化或提高积极性的努力都会白费，甚至会产生负作用。下属会认为管理者的措施是不真诚的，是玩弄权术。信任的成本最低。所以在选人时道德底线重要。有能力，但不能信任的人，带来的管理成本非常高。
第三节 医药流通企业示例
问题3：为何战略难以落地
1.针对问题有战略定位目标却总是无法落地；发展规划目标却总是难以达成；价值定位缺乏组织团队能力支撑。战略定位价值，规划明确能力；战略价值目标实现，需要实施能力支撑。市场价值定位，只是明确前进的方向和目的地；能否到达目的地存在许多不确定性！塑造市场营销能力，然后整合其他资源可以实现价值目标；构建技术研发能力，然后带动其他资源的整合发展能够达成目标；通过全产业链的延伸整合形成规模优势，也可以实现价值战略目标。采取何种模式、依靠什么能力实现战略目标就是发展规划的核心。如何形成资源价值优势，需要多长时间形成优势？需要什么组织能力，谁来承担相关目标达成责任？这就是发展规划必须明确界定的问题。2.企业发展规划要素图7-3能力发展规划战略定位解决企业生存发展的价值问题；发展规划解决价值创造能力培育问题。价值目标达成需要路径、周期、资源配置、责任划分等系统规划。没有具体配套规划的战略还是梦想。企业发展规划基于战略要求编制。包括三年、五年的发展目标，达成目标的方式及衡量标准；目标对组织的规模与能力要求，分解专业职能模块责任目标；确定市场、服务、产品、技术、工具、人才、文化等资源价值状态数据指标。三年、五年发展规划的经营管理约束力，体现出企业经营管理规范性。经营定位是否明确，取决于发展规划的合理性、具体性。经营管理混乱的根源：首先在于发展规划不具体、不合理；其次在于发展规划对经营管理的行为约束力不强。3.如何制定承上启下的发展规划能力发展规划的设计编制复杂性高于战略定位。价值战略定位缺少能力配套规划，必然成为空中楼阁；成为行业的龙头企业，可能只是个梦想；设定了市场、产品、技术、组织、品牌、服务等价值目标才能实施。战略始终无法落地的根源就在于规划不具体。什么时候要达成目标，达成目标需要什么样的组织与能力？市场、产品、技术、组织、品牌、服务等目标，谁来承担实施与达成的责任？缺乏严谨的目标分解与责任落实，以及管控措施，战略仅仅是战略而已。能力发展规划具有承上启下的功能。缺失能力发展规划则价值战略无法落地，这是承上功能；能力发展规划不具体，资源配置和运营管理混乱，这是启下功能。什么时候需要什么人、需要多少人，什么时候需要什么团队，团队必须达到什么能力状态，什么时候必须配置什么资源、资源价值达到什么标准等。缺少这些能力要求要素，战略在实施过程中就会陷入混乱。战略目标总是落空，必须反思规划的合理性、严谨性！能力发展规划是对价值战略定位进行细致分解。一是发展周期规划。长远价值战略定位通常需要划分为几个周期实施；每个规划周期通常跨度为3~5年，包括目标、策略及路径。二是组织发展规划。目标、策略、路径、周期确定之后，谁来做、做什么、做到什么程度？需要什么样的组织、规模多大、责任怎么界定、需要什么样的能力？这些问题必须在组织发展规划中明确。组织规划、组织能力培育要求不清楚，发展规划也只是空架子。三是资源配置规划。资源配置规划相对复杂，它以市场竞争力目标为依据。确定技术领先战略，自然是以技术资源为核心来配置其他资源；以品牌营销优势为竞争力核心，则市场、服务、品牌资源就成为配置重心。成本领先、产品领先等不同竞争力定位，资源配置要求不同。完善的发展规划，有目标、周期、路径与模式，有价值责任、能力要求界定，有市场、产品、技术、服务，人才、资金、品牌、文化等要素资源配置需求数据。4.高管经营会讨论重点（1）企业战略定位是否无法落地实施？（2）企业战略定位是否有具体的发展规划支撑？（3）发展规划是否有具体数据目标？（4）发展规划是否有组织、团队、人才数据目标？（5）发展规划是否有目标达成责任与权力界定？
第一节 工业品VS消费品
一、工业品及工业品市场（一）工业品的定义工业品是相对于消费品而言的一个专用统称，泛指一切非消费品。工业品是在企业与企业之间或企业与其他组织机构之间进行交易的产品，这类产品是用来间接或直接生产消费品的，处于价值链的中间部位。唐纳德（DonaldD.Lee,1984）从供应商、加工商、用户这一价值链的角度，将工业品划分为工业初级产品和工业加工产品两大类，忽略了系统集成等工业工程服务产品。结合中国的实际情况，工业品通常可分为五大种类：原材料、零配件、基本设备、附属设备、系统集成与服务。如图1-1所示。图1-1工业品五大种类原材料：指生产某种产品的基本原料，是用于生产过程起点的产品。原材料又分为自然原料和人造原料两大类。自然原料即自然形态下的森林产品、矿产品，如铁矿、石油等；人造原料，又称合成材料，是人为地把不同物质经化学方法或聚合加工得到的材料，如纺织纤维、钢制品、建材等。零配件：指已经完工，构成用户产品一个组成部分的产品，如集成电路块、仪表、仪器、汽车配件等。基本设备：指保证企业进行某项生产的，直接影响企业产品质量和生产效率的基本设备，大多为固态资本，包括重型机床、流水线及成套设备等。附属设备：指价值较低的标准化设备，相对于基本设备而言，其对生产的重要性低一些，如机械工具、电气设备等。系统集成与服务：指企业内部运行及主要流程用IT技术等新技术组成的优化集成，包括运行软件及硬件设备，如电力自动化系统集成、智能监控系统集成、水处理系统集成，等等。（二）工业品市场特征工业品市场是由制造产品或根据业务需要购买商品或劳务的组织或个人所组成的市场，通常也称生产者市场。除消费品市场之外的市场都泛称工业品市场。工业品市场主要包括制造加工业、化学工业、建筑业、建材业、运输业、服务业等。工业品市场按客户的性质可以划分为：企业市场、机构市场、政府市场。由于工业品是不直接面对普通消费者的，因此，工业品市场与消费品市场相比具有其显著特征。1.客户数量相对较少，但比较集中，单次购买量大工业品的客户主要是企业、政府、机构、组织等，因此，其客户数量相对消费品来说少很多，而目标客户就更少了。但另一方面，工业品的客户数量十分集中，客户市场掌握在少数“巨头”手中，客户的单次购买量大。以一个中型工程项目为例，客户购置成套电气设备时动辄花费几千万元。因此，有的企业的业绩主要来自几个大客户的大项目，可以说，他们是靠几个大客户来生存的。这样，他们的前途就系在了几个大客户的身上，大客户的决定将直接影响到企业的命运。所以，工业企业在做广告宣传时就不能像消费品企业那样“铺天盖地”“大众情人”，而必须树立品牌，对目标客户进行重点突击，有的放矢。2.专业、理性购买，购买决策复杂工业品一般都是大宗产品，单次购买费用高，购买次数较少。客户购买工业品时目的性非常强，不是出于生产或工作的需要，他们是不会购买的，而且，客户对产品的采购时间、采购数量都有严格的计划。因此，在购买工业品时，客户显得十分谨慎、小心，时时担心买错了或者买贵了。客户对工业品的技术指标、规格、用途等都有很高要求，一般会将任务交由专业知识深厚、经验丰富的专职采购人员完成，遇上成交金额大、非常重要的产品，客户还会召集工程部、技术部、财务部以及企业高层领导等组成采购小组，对生产产品的企业、产品本身以及售后服务等进行层层考核。所以，客户购买工业品属于专业、理性的购买，而且是一个复杂的决策过程，少则几月，多则几年。不过，如此长的决策过程，为企业的项目公关争取了足够的时间，企业可以充分利用这段时间，做好客户的公关工作，赢得客户的信任，树立企业的形象，与客户建立良好的伙伴关系。3.通常采取直接买卖方式由于工业品成交金额大，客户往往会直接与生产企业联系，实地考察，亲自考核，实施直接采购。而生产企业为了将企业形象、产品信息更好地传达、展示给目标客户，会采取直销的模式，组建企业自己的直销队伍，面对面地与客户沟通，利用形象颇佳、产品知识过硬的直销人员树立良好的企业形象，赢取客户的信任。当然，企业也可能挑选、培训一批实力、能力都比较强的代理商或其他中间商。4.定制采购，注重服务工业品的技术含量一般比较高，并且客户对产品会有一些特殊要求，因此，许多客户会通过招投标的形式提出自己的技术要求和相关条件；而供应商往往会根据客户的需求组织技术力量，定制化设计产品，满足客户需要。由于定制加工的产品不具有通用性，只能由定制客户使用，因此，客户不再需要的时候，这批产品也就不再生产了；而客户中途不要时，产品就很难卖出去，这样就加大了供应商的风险。供应企业会与客户签订《工业品买卖合同》，约定双方的权利与义务、违约责任等，还会要求客户交付一定的订金。工业品是再生产产品，技术含量相对较高，因此，对用户来说，产品服务就显得尤为重要，包括售前、售中以及售后服务等。5.派生需求，缺乏弹性工业品市场可以说是派生的市场，工业品市场的需求也是派生的需求，是消费者对消费品的需求派生出来的需求。没有对消费品的需求，就不会有对机械设备的需求，也不会有对原材料的需求。由于工业品市场的需求是派生的需求，因而只要消费品的需求存在，工业品的需求就必然存在，而且它不会受消费品市场的波动而波动。这是因为工业品市场的需求取决于生产过程、生产特征，只要企业不改变生产方式或产品种类，需求就会存在。例如：彩电生产企业不会因为显像管的涨价而少买或者放弃购买显像管；汽车生产企业也不会因为轮胎价格的下跌而大量采购轮胎。二、工业品购买的影响因素工业品的购买行为同消费品的购买行为一样，都受到诸多因素的影响，美国的韦伯斯特（FrederickE.Webster）和温德（YoramWind）将影响工业品购买行为的各种因素归结为四个主要方面：环境因素、组织因素、人际因素和个人因素。如表1-1所示。表1-1影响工业品购买行为的因素环境因素组织因素人际因素个人因素经济环境需求水平资金成本技术变革社会发展目标政策程序组织结构制度职权地位志趣说服力年龄收入教育职位个性文化1.环境因素经济环境是影响工业品购买行为的重要因素，经济大环境的好坏、企业的经济状况都直接影响到工业品的购买需求。经济不景气时，企业就会减少投资，压缩库存，减少采购，工业品的购买需求就会减少；相反，经济快速发展时，企业就会加大投入，采购需求也较旺盛。同时，购买行为也会受到政治、文化、国际形势、社会发展等的影响。2.组织因素我们已经知道，工业品一般是由采购部或由多个部门组成的采购小组进行采购的，每个企业都会有他们自己的采购需求、采购目标、决策组织、采购程序，其中的每一环节都影响着购买行为的进行。市场营销人员首先应该做好全面的前期调查，调查内容包括客户的真正需求、具体的采购目标、采购决策人、采购参与人员或部门，等等。只有对这些信息都了如指掌，营销人员才能知己知彼，有的放矢。3.人际因素采购企业内部的人际关系对工业品购买行为的影响也是至关重要的。客户在购买大宗工业品时会将此工作交由专门的采购部或临时采购决策小组来进行。这些人的个性不同、地位有异、权力有别，他们之间的关系也是错综复杂的，因此，他们的购买要求会有所不同，他们每个人对购买决策的影响也有所不同。营销人员应该摸清决策成员的个性、喜好、权力、地位，弄清采购企业的采购标准、决策方式，有目的、有计划、有区别地与客户成员建立起良好的人际关系，为营销成功打好“人际通道”。4.个人因素工业品市场的购买行为虽具有专业性、理智性、目的性，但也有其个人性。参加购买决策的是一个个的个人，每个人都有自己的个性特征。年龄、教育、生活背景、职位的不同，以及购买风险与自己的利害关系的不同，使得每个人在采购决策中都会表现出不同的立场和态度。摸清每个人的个性特征，把握每个人的态度、立场，是营销人员在营销公关时必须要做的功课。个人因素在工业品购买的决策过程中往往是最重要的影响因素。掌控好个人因素，你就在营销之路上开启了成功之门。三、工业品购买过程及参与人员企业在采购工业品时面临复杂的购买规程和购买决策，一次工业品全新购买过程可分成八大阶段，并有五类人员参与。（一）工业品购买过程的八大阶段工业品的价格都比较高，交易额很大，所以，企业在购买产品时会反复考察，细细盘算。决策过程不但复杂，而且相对漫长。排除企业直接重购的情况，工业品全新购买过程可以分成八大阶段。如图1-2所示。图1-2工业品全新购买过程1.产生需求有需求才会有购买计划与购买过程，需求既可能是企业内部生产、工作的需求，如企业扩大生产、改进工艺等；也可能是外部环境的刺激引起的需求，如竞争加剧、技术水平普遍提高，或者供应企业的广告宣传或上门推销等。2.确定需求需求产生后向上级提出，还需进一步研究确认。简单的采购由采购人员直接决定，复杂或重要的采购由企业决策者或者由使用部门、技术部门、采购部门等组成的决策小组共同决定。3.确定产品规格专业的技术人员会对所需产品的规格、型号、性能等技术指标做具体的分析和详细的说明，以供采购人员参考。对于大批量或者大交易额的采购，企业还可能通过招投标形式提出对所采购产品的详细要求。4.寻求供应商为了花最少的钱获得最优的产品，采购企业会派专人收集产品企业名录、参加展会、向目标企业发传真函或电子邮件，发布需求信息。有实力的企业还会在电视、报纸、杂志、网络等专业广告媒体上发布需求信息，吸引供应企业前来洽谈。5.征询供应方案在收集到一定数量的供应商之后，采购企业就会邀请合格的供应商提交供货方案。供货方案可能是简单的一张纸，有的供应商也可能派一个营销代表亲临汇报。但对于大额的采购，采购企业对这一步骤的要求非常严格，往往会要求供应商提供详尽的背景资料和供货方案，有的还会联合招标公司，将需求信息及各项要求做成招标书，供应商可以通过购买招标书获得详细的采购信息，并以投标书的形式拟出详细的供应方案。6.筛选供应商通过发布需求信息吸引来众多供应商之后，采购企业就需要对他们进行比较、筛选。在此过程中，采购企业不仅要考虑供应商的技术能力、产品质量、价格水平，还要考虑其供货周期、服务质量等。通常，采购筛选由采购经理或者分管副总完成，但对于大额的全新采购，企业还会联合正规的招标公司通过评标小组评标选出中标企业。7.正式签单企业在多方面的比较之后筛选出最终的供应商，并和供应商签订供销合同，约定产品名称、数量、规格、单价、交货期等。对于直接再购买类型，供应商在收到正式书面购货请求后，就会按原定的产品规格和价格及时供货；对于修正再购买类型，双方只需要按协商结果对原来的合同稍做修改就可以了；对于全新购买类型，双方就要按事前的约定签署详细的《工业品供销合同》，详细约定产品的品牌、规格、技术条件、数量、单价、付款方式、运输方式、交货地、交货日期等。8.绩效评价产品采购完成后，采购企业还会对供应商进行绩效评估，考核供应商的履约情况、后继服务质量等，并根据评估结果来判断是否继续由原供应商供货。评估方式通常有三种：一是直接与使用者沟通，了解产品使用情况及售后服务情况；二是采用不同的标准，通过加权计算来评价供应商；三是把各种不理想效果的开支求和，形成一个含价格在内的修正成本。（二）参与工业品购买的人员工业品的采购决策过程中往往有多方面、多层次的人员参与，而且他们的角色不同、地位不同，在决策中所起的作用也不同。一次较大宗的工业品的采购一般由以下五类人员组成，如图1-3所示。图1-3参与工业品采购的人员1.使用者使用者是产品的直接使用人，一般也是购买需求的提出者。产品使用者会根据企业的生产及发展需要，提出购买计划，对产品的品种、性能、规格等提出要求，这些要求是购买决策的重要依据。但产品使用者对产品的购买很少具有决策权，而且对产品的最终购买决策产生的影响也不是很大。2.采购者采购者是由企业安排的具体执行采购的人。他可能是一个人，也可能是一个团体。采购者按照采购要求，进行供应商的选择和具体谈判。3.影响者影响者是一些直接或间接影响产品购买决策的个人或团体，如企业内部的高层领导、技术人员及维修工等；企业外部的影响者有政府部门、行业组织、咨询机构、亲戚、朋友等。4.决策者决策者是企业购买决策的最终拍板人，具有购买的决定权。在通常的采购中（小单量），采购者就是决策者；但在进行大单量或大价值的采购时，决策者往往是企业的高层领导，甚至是企业的老板或企业的最高领导者。5.控制者控制者是指控制工业品买卖信息的人，如产品代理商、技术人员、企业秘书、门卫等。企业一般有自己专职的采购人员或独立的采购部门，对于大单工业品的采购，企业还会成立采购小组，由采购小组专门为采购做出决策。工业品营销人员必须了解工业品购买的决策组织、决策参与者及其个性特征、角色、作用，等等。
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三、OKR 成功实施的八步法
（一）第一步：统一思想，明确使命愿景与战略目标“人无头不走，船无舵不行”，实施OKR首先需统一思想，明确企业的使命、愿景、价值观，以及战略目标和年度经营目标。使命：企业存在的社会价值，即“为社会带来什么贡献”，如阿里巴巴早期使命是“让天下没有难做的生意”。愿景：企业长期发展目标，即“经过5-10年努力要达到的状态”，如阿里巴巴愿景是“存续102年，跨越三个世纪”。价值观：企业和个人在行动中遵循的核心原则，通常以客户为中心，强调服务客户而非单纯服从领导。美国一家公司调研发现，认同公司价值观的员工，能为企业带来超过25%的投资回报率。统一思想后，需基于使命愿景制定战略目标和年度经营目标，为OKR实施奠定方向基础。（二）第二步：分解目标，实现各级OKR精准对齐目标分解（对齐）的核心是“公司级OKR→部门级OKR→个人级OKR”的层层承接，上级的KR可作为下级的O，形成“接龙式”目标传递。以北京控股水务下属子公司为例：公司级O2：扎实基础运营，打造标准工厂；对应的KR1：推进六S全面质量管理系统（TBM系统）；KR2：打造标准标杆工厂，优化率超50%；KR3：启动智慧水务初期建设。运营副总的O：打造六S样板工厂并通过验收；对应的KR：第二季度完成4个六S工厂打造，其中2个通过验收并启动运营。目标分解过程中，允许员工结合自身岗位和部门实际，提出优化或补充建议，集合众人智慧完善OKR，体现OKR的动态性和协同性。（三）第三步：设定完成标准，明确时间节点每个OKR都需明确“内容描述、可量化完成标准、时间节点”三要素，确保目标清晰、可衡量、可落地。以北京控股水务的OKR为例：O：扎实基础运营，打造标准工厂；KR1：推进六S全面质量管理系统（TBM系统）；完成标准：6月30日前完成系统上线并全员培训；KR2：打造标准标杆工厂，优化率超50%；完成标准：12月31日前完成4个工厂优化，优化指标达标率≥50%；KR3：启动智慧水务初期建设；完成标准：9月30日前完成项目立项和方案设计。设定完成标准时，需遵循SMART原则：目标具体、可衡量、可达成、与工作相关、有明确时效性。同时，员工需评估自身资源和能力，对目标达成有清晰预期，信心度设定在60%-70%左右为宜，既保留挑战性，又避免目标过高导致绝望。（四）第四步：进度管控，动态调整优化OKR实施需建立常态化进度管控机制，每月拆分到四个周，跟踪每周进度，每月进行一次评估，包括自我评分和领导评分。管控过程中需重点关注：完成进度：是否按时间节点推进，偏离计划的原因是什么；问题障碍：实施过程中遇到的资源短缺、技术难题、协同阻力等；资源支持：领导和公司需及时提供必要的资源支持，帮助解决问题。可采用红黄绿灯管控模式：绿灯表示正常推进，黄灯表示存在轻微问题需关注，红灯表示出现重大障碍需紧急处理。与KPI不同，OKR具有灵活性，若外部环境发生重大变化（如政策调整、市场突变），可及时调整目标，确保其始终贴合企业实际。（五）第五步：科学考评，量化与质化相结合OKR考评需结合量化指标和质化评估，确保全面、客观反映目标完成情况。1.量化考评（百分制）为每个O设定总分（通常100分），根据KR的重要性分配权重（如3个KR可分别分配30%、30%、40%权重）；按KR完成率计算得分（完成率=实际达成值/目标值×100%）；O的最终得分=Σ（KR权重×KR完成率得分）。例如：O“扎实基础运营，打造标准工厂”（100分），KR1权重30%，完成率80%（得分24分）；KR2权重30%，完成率70%（得分21分）；KR3权重40%，完成率90%（得分36分）；O最终得分=24+21+36=81分。若员工同时负责多个O，可根据O的贡献度和难度调整总分权重（如3个O分别分配30%、40%、30%权重），最终得分=Σ（O权重×O得分）。2.质化评估（非量化目标）对于研发项目、市场开拓、工程建设等难以量化的OKR，可采用“效果-效率”评估法，按表现分为优秀、良好、一般、较差四个等级，赋予对应分值（如5分、3分、1分、-1分）。例如：O“研发新一代产品原型”，KR“完成产品原型设计并通过内部评审”；评估标准：提前完成且评审通过率100%为优秀（5分），按时完成且评审通过率≥80%为良好（3分），超时完成或评审通过率60%-79%为一般（1分），未完成或评审通过率＜60%为较差（-1分）。（六）第六步：赛马比武，促进经验分享与人才培养谷歌采用同事评审（类似360度考评）的方式评估OKR，但结合中西方文化差异和企业发展阶段，国内企业可采用“赛马比武制”替代。具体做法：OKR负责人需撰写总结报告，梳理成功经验、存在不足及改进方向；组织公司级或部门级OKR成果发布会，让负责人上台分享实施过程、成果和心得，接受台下提问和点评；设立奖项，根据OKR完成质量、创新价值、团队贡献等维度评选一、二、三等奖，颁发奖金（如一等奖50万、二等奖40万、三等奖20万）和荣誉证书。赛马比武的核心价值：一是促进经验共享，让优秀做法在企业内快速推广；二是锻炼人才，提升员工的表达能力、思维能力和专业技能；三是营造竞争氛围，激发全员参与OKR的积极性。（七）第七步：经验总结，持续迭代优化OKR实施需建立阶段性总结机制，通过周会、月度复盘会、季度复盘会等形式，定期回顾目标达成情况。总结重点包括：目标达成情况：是否达到预期，超出或未达标的原因是什么；成功经验：实施过程中有效的方法、工具和协同模式，需固化推广；问题不足：遇到的障碍、未解决的问题，需提出改进措施；优化方向：结合外部环境变化和企业战略调整，明确下阶段OKR的优化重点。可借助信息化工具（如仪表板）实现总结可视化，通过数据沉淀和分析，让OKR体系持续迭代升级，逐步适配企业发展需求。（八）第八步：保障支撑，夯实实施基础1.领导支持OKR实施是企业管理变革，需高层领导带头推动，统一认知，提供资源支持，指导员工解决问题。领导需以身作则，参与OKR制定和复盘，营造开放包容的实施氛围。2.人员保障技能培训：针对员工能力短板，开展OKR制定、目标分解、进度管控等相关培训；心态引导：通过价值观宣传和激励机制，调动员工积极性，让员工从“要我做”转变为“我要做”。3.配套措施组织保障：将OKR实施列为“一把手工程”，成立专项推进小组，明确责任分工；制度保障：制定OKR实施细则、考评制度、激励制度等，形成完整的制度体系；工具支撑：初期可通过Excel表开展工作，随着实施范围扩大，建议采用信息化工具（可自主设计或采购），搭建网格化管理系统，将组织架构、岗位与OKR绑定，提升管理效率。4.定期检查遵循PDCA（计划-执行-检查-处理）循环，定期检查OKR实施情况。正如郭士纳所说：“员工不会做你希望的，只会做你检查的”，只有持续跟踪检查，才能确保OKR落地见效，避免流于形式。
二、提升团队内部有效沟通的八个方法
方法一，指挥统一，有序沟通。具体的做法是，从完善团队组织架构开始，确定人员的分工和岗位职责，制定清晰的管理流程，如促销和市场政策方案审批流程、费用核销审批流程、出入库管理流程、市场开发流程等，实现上下有序沟通的渠道，让每个人都知道该向谁负责，向谁汇报。方法二，沟通要充分，决定要服从。具体做法是，进行工作沟通前，要先做好沟通前的准备工作，按照SMART原则，从明确的目标、确定可衡量指标、明确时间要求等方面进行准备，不要自己都没考虑好就匆忙做决定或进行工作安排。与此同时，接受者在接受指令后必须坚决服从，按照要求去实施，并做好监督和考核工作。方法三，听完再说，有问必答。具体做法是，在进行沟通时，被沟通者要做到先听完、听清后，再说话、再提异议，沟通者要对被沟通者提出的问题给予百分之百的回答和解释，身为上级管理人员更应该如此。方法四，尽量形成文字材料，减少口头传递。具体做法是，为了保证工作的严谨性，在沟通后，必须要有书面的文字材料进行确认，尽量减少口头传递造成的“公说公有理、婆说婆有理”的扯皮现象。比如，在给销售人员下达销售指标时，可以通过下达《销售任务书》的方式进行，在其中写清楚相对应的要求。方法五，可越级沟通，忌越级管理。在工作中，上级管理人员要按照逐级管理的要求进行管理，防止出现管理错位，进行跨部门、越级的管理。同理，下属人员也要遵守逐级汇报的工作原则。方法六，不要说时不听，更不要没听清就去做。这主要是要求下属人员在和上级进行沟通时，要仔细倾听、进行确认，在确定听清了、理解对了后，再去实施行动。方法七，对事不对人。管理者需要明白，任何一个人只要做事就可能出错，不犯错的人是不存在的。因此，在工作沟通中，要坚持对事不对人的原则，就事论事，一切以工作为重点；对于反复出现的工作失误，要学会先从方法上找原因，切忌因人而事，单纯归罪于个人。方法八，先处理心情，在处理事情；先解决问题，再讨论对错。对于出现的一切问题，管理者不要把自己的情绪带入工作中，再面对问题，第一时间去解决问题，在解决完问题后，再进行反思，分析对与错的问题。
四大模式和“五毒”
品牌买断运营是个时髦的话题，形形色色的买断运营商之间的同与不同有什么方法可以界定呢？依据品牌的影响力进行模式归类，品牌买断运营可分为四大模式，如表9-2所示。表9-2品牌买断运营的四大模式 全国性品牌区域名酒本地品牌杂牌关键考量1.买断运营的目标区域在品牌认知和香型口感认知方面的界定2.品牌“借势”（首选子品牌、其次分品牌）3.建立相应组织机构运作买断品牌4.精简主打产品1.了解意欲全国化的区域名酒动向，首选易获厂家支持的品牌2.分析目标品牌在根据地市场的品牌价值3.全线产品下的主导产品结构1.品牌全线买断2.厂家市场支持3.本地市场的掌控4.本地厂家至少在某一产品或某一市场表现强劲1.成本优势2.产地优势“借势”（当地主流品牌的产地或四川、贵州产地）3.主控地位与运作灵活度具体操作步骤1.买断品牌筛选分析2.建立品牌厂家沟通渠道3.谈判4.建立相应组织机构1.区域名酒战略意图分析2.与目标厂家建立联系3.谈判4.建立组织机构专业运作市场1.厂家决策人客情关系的建立，便于获得更好的支持和信息2.对区域渠道和终端强力的控制1.寻找目标厂家2.酒质的保障3.对产品包装、品牌名称的细致设计达到能够借势的功效4.对区域渠道和终端强力的控制在四大模式中，全国性品牌与区域名酒具有很强的品牌力，这种品牌力可以转化为消费者拉力，继而转化为渠道驱动力，因此这两种品牌买断运营对资金的要求高于对渠道掌控力的要求。本地品牌与杂牌在成本和灵活度上的优势远远大于其品牌拉力，更适合小区域深耕细作、对渠道有较强掌控力的经销商。无论哪一种模式，厂商合作都将落实到产品上来。产品的设计，是品牌买断运营第一关。精心打造产品，为产品投入“五毒”，如表9-3所示，实现产品力突破，才能更高效地实现品牌买断运营。表9-3精心打造产品，为产品投入“五毒” 名称毒酒质毒包装毒促销毒契合毒特点1.亲和力2.有文化、内涵丰富3.定位法则（政务、商务、家用）1.口感柔和，能喝八两的，喝一斤没事2.总体要求：入口柔、落口甜、回味香，3.依地区特点1.色彩与材质的组合，既要有特点赚人眼球，又不要走入误区2.勿忘低成本1.促销品要灵活多变，根据产品发展的不同阶段开展相应促销2.促销品要有溢价率，性价比要高1.契合地缘，借势产地优势2.契合度数，借势主流度数3.契合文化，借势主流文化能够符合以上五大特点的白酒产品，即可称为“五毒产品”。每一种毒，都是一种极强的吸引力，为产品快速获得消费者青睐提供了基础保障。
成为优秀员工关键是做到三点，很多人强调的能力都没排上号
人无论做什么，如果选择的方向错了，更艰苦的努力只会是离目标越来越远，职场人生更是如此，这也就是很多人累没少受、能力有提高，而进步与成长却很慢的原因。有人将‘是金子总会发光’视为座右铭，将主要精力放在了提高能力上，看似没有什么问题，但却是忽视了更重要的内容，以至于其虽然成了业务上的尖子，但在人生上还是个矮子。多年的现实证明，如果想在职场有所成就，关键是要做好三点，但能力不在其列，这并不是否定能力，因为做到了这三点，能力也就自然而然地显现出来了。主动性多数情况下人们喜欢看到过程，因此，在工作中你更应该重视过程，而过程的第一表现常常是人的行为态度，即主动或被动。大多数人喜欢用过程定位人性。如，当一个人遇到事情时积极主动地迎上前去，即使最后没有达到预期的结果，也会受到人们的同情或肯定，它远比只有一个结果对人的触动要深的多。所以，在组织中，无论是接受任务还是履行职责，或是对待领导交办事情，首先应该表现出一种积极的态度。很多人之所以不讨人喜欢，关键是在接受工作任务时总是先考虑有没有能力完成，而不是去不去做、以什么样的心态去做。由于任何事情都会有诸多的不确定性或困难，当你先考虑有无能力做好时，必然会产生消极情感，进而影响到接受的态度。给人以疲沓、啰嗦、畏手畏脚的感觉。客观地讲再简单的事情也有失败的可能，先考虑自己做的能力不但会影响自己的士气，更会给别人留下消极的印象，而以积极的心态接受，不但是对自己的鼓舞，更会让他人刮目相看。因此，很多时候并不是你做出来了结果令人敬佩，而首先是你接受的态度让人感动。责任心如同‘莫斯科不相信眼泪’一样，职场上仅仅有积极接纳的态度是不够的，还要有做成事的责任心。责任心通俗地理解就是人对待事情的态度。是认认真真地将事情做好，还是敷衍了事得过且过地搪塞应付；是不怕苦累、克服困难积极完成，还是遇到阻力即停滞不前，体现着一个人的职业品格。不在于事情的大小，不在于其对组织的影响程度，责任心强的人只会在乎一点——将事情保质保量地完成。当你对待所有的工作都呈现给组织一颗这样的责任心时，你在他人心目中的形象也在一步步变得高大。全局观这并不是个只属于领导者的名词，它对员工也同样适用。如，对待奖金应该拿多少，没有全局观的人当然是越多越好，一旦不如意便会牢骚满腹，而有全局观的人则能正确对待，认为无论是多还是少都是组织全局衡量的结果。再如，全局观强的员工对待工作不会挑肥拣瘦，而全局观弱的人对待轻松的工作会沾沾自喜，对待难度大的工作则会推三阻四。还如，全局观强的员工不管在工作中遇到何种困难，都会以大局为重，不顾自己的得失，而全局观弱的员工只会顾及自己的得与失。拥有全局意识是对领导者的基本要求，但出现在员工身上则是高职业品格表现。成为优秀员工做好这三点非常重要，它是成就业绩的基础，更是能力提升之根，囊括了一个人在工作上的态度、行为与思维。单纯注重技能、能力的提升并不是成就人优秀的唯一条件，而养成主动、积极、顾及全局的品德与习惯，才是优秀员工的根本。
  
    
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