热门：快消品零售营销老板
第五章高盈利五部曲之一：引流
五、不同层级的改善重点与行动指南
（一）一线员工：从基础改善入手，培养改善意识一线员工的改善重点应聚焦岗位范围内的“小事”，门槛低、易落地，逐步培养改善习惯：标准作业优化：确保每道工序都有明确的SOP，实现“张三李四操作一致、效率一致”。例如，员工可提出“调整操作顺序，减少弯腰次数”，将工序时间从30秒缩短至25秒；5S改善：做好个人工位1-2平方米区域的整理、整顿、清扫、清洁、素养，例如“工具按使用频率摆放，常用工具放在手边”；设备基础维护：参与设备的日常清扫、点检，发现设备异常及时上报，例如“清扫设备时发现螺丝松动，及时拧紧，避免故障”；品质改善：践行“三不原则”（不接受不良品、不制造不良品、不流出不良品），例如，员工发现上工序来料不良，及时反馈，避免后续返工；浪费识别：识别岗位中的七大浪费（等待浪费、搬运浪费、库存浪费、过度加工浪费、过量生产浪费、动作浪费、不良浪费），并提出改善建议，例如“减少物料搬运次数，将物料存放点移至生产线旁”。对一线员工而言，改善并非额外工作，而是“让工作更轻松、更高效”的手段。生产经理应多鼓励、少指责，即使提案未被采纳，也要肯定员工的参与意识，避免打击积极性。（二）班组长：承上启下，推动班组级改善落地班组长是改善落地的核心执行者，其改善重点应聚焦班组KPI（PQCDSM：产量、质量、成本、交期、安全、士气）的提升：日常管理与改善结合：将班组日常问题（如效率波动、不良率上升）纳入改善课题，例如“针对A工序产量波动大的问题，开展线平衡优化”；5S推进：带领班组落实车间5S管理，划分责任区，制定检查标准，确保班组区域整洁有序；线平衡优化：针对流水线生产，分析各工序CT时间（周期时间），消除瓶颈工序，例如“将瓶颈工序的部分工作拆分至其他工序，使线平衡率从75%提升至90%”；快速换模（SMED）：针对多品种小批量生产，优化换模流程，减少换模时间，例如“将换模准备工作移至换模前，将换模时间从40分钟缩短至20分钟”；品质工具应用：掌握品质七大手法（检查表、层别法、柏拉图、因果图、直方图、控制图、散布图），针对班组质量问题开展专项改善；员工辅导：指导下属填写提案表，组织班组内部改善分享，培养员工改善能力。班组长的核心职责是“带着员工干、教员工干”，通过“干中学”让员工掌握改善方法，形成“班组有课题、人人有提案”的良好氛围。（三）中层管理者（生产经理）：搭建体系，推动跨部门系统性改善生产经理作为精益转型的核心推动者，其改善重点应聚焦“体系搭建”与“系统性问题解决”：建立持续改善体系：制定企业改善管理制度、激励机制、流程标准，确保改善有章可循；培养精益种子：选拔核心骨干，组织系统培训，建立改善教练队伍；推动跨部门改善：针对涉及生产、技术、采购、销售等多部门的复杂问题（如交期延误、库存过高），牵头成立专项改善小组，明确责任分工，推动问题解决；精益课题攻坚：聚焦企业核心痛点，开展价值流优化、生产布局改善、库存优化等系统性改善，例如“通过价值流分析，消除生产流程中的浪费，将产品交付周期缩短30%”；指标监控与复盘：建立改善指标监控体系（如全员参与率、提案采纳率、改善收益），每月召开改善复盘会，分析问题、总结经验、优化方案；向上汇报与资源争取：向总经理汇报改善成果，争取改善专项基金、人员支持等资源，为改善推动创造条件。生产经理需避免陷入“事务性工作”，应将50%以上的精力用于改善体系搭建与团队培养，确保企业改善能力持续提升。（四）高层管理者（总经理）：定方向，提供资源支持高层管理者的核心职责是“定方向、给资源、造氛围”：明确改善战略：将持续改善纳入企业发展战略，提出明确的改善目标（如“未来3年，通过持续改善降低成本15%”）；提供资源支持：保障改善专项基金、培训资源、人员配置，为改善推动扫清障碍；营造改善文化：在企业内部强调“改善是每个人的责任”，容忍试错，鼓励创新，避免因一次改善失败而指责员工；参与改善活动：出席月度改善发表会，为优秀改善者颁奖，带头提提案，树立重视改善的榜样；建立长期思维：认识到改善是一个长期过程，不追求短期速成，给予改善团队足够的时间与耐心。丰田的成功，本质上是高层长期坚持改善战略的结果。从1937年成立至今，丰田始终将持续改善作为核心竞争力，即使在市场低迷期，也从未削减改善投入。
【案例10】华强复合肥为什么这么“黑”（郭双）
2015年，在华强化工切入复合肥的第五个年头，年销量正稳步迈向50万吨。虽然仍无法比肩金正大、史丹利、新都等品牌厂商，但考虑当下复合肥行业所面临的复杂环境，华强化工作为后起之秀仍算得上是行业的一匹黑马。华强化工以珍珠泉尿素起家，进入复合肥既是战略性下游延伸，也是对新业务领域的探索。但相比尿素行业简单的价格导向，复合肥一直处于过度营销的纷乱状态。新的口号此起彼伏，新的概念层出不穷，新的模式争先恐后，新的技术眼花缭乱，互联网+更是以“行业生态重塑者”的身份要革传统营销的命。但这一切都被一心埋头赶路的华强忽略了，没有挑动人心的口号，没有神乎其神的技术，更没有新奇的潮流模式。在大家看来，华强的营销也许太落伍了，但5年的坚持和50万吨的销量证明了华强不只有“初生牛犊不怕虎”的勇气，更显示出华强“行到水穷处，坐看风云起”的潇洒。
一、分类控制各类采购物资
根据采购物资对产品质量的影响程度，对采购物资进行分类，根据分类来决定对采购活动控制的方式和程度。按采购物资对产品质量影响程度，将其分为三类：（1）重要物资。直接影响最终产品使用或安全性能，可能导致顾客投诉的物资。对重要物资，在选择评定时，一般要进行书面调查、现场调查、样品测试和试用。对重要物资，可能要求供应商随发运的货物提交质量控制记录。（2）一般物资。不影响使用性能或存在影响，但可采取措施予以弥补的物资。（3）辅助物资。包装材料及在生产过程起辅助作用的其他物资。对一般物资和辅助物资可根据企业的具体要求实行批次抽样检验，AQL值也可设置得比重要物资稍高一些。
二、企业价值评估
企业价值评估又称公司估值或企业估值，是指把被评估的企业作为一个有机整体，通过对其整体获得能力（现实的和潜在的），并充分考虑影响企业获利能力的各种因素，对其整体资产公允市场价值进行综合性评估。企业价值为公司的市场价值，它是企业股权价值和企业债务的市场价值之和44。简单的企业价值等式：企业价值=净债务+股权价值。其中，净债务是指融资性债务与现金的差额，即净债务=债务－现金。所以简单的企业价值等式为：企业价值+现金=股权价值+债务。这里的“现金”是指没有投入到公司运营中的多余的现金及其等价物，即从货币资金总额中扣除用于维持日常经营所需要的现金后的剩下的余额。在对企业估值时，有时对于与主营业务不相关的非核心资产（如公司的交易性金融资产或者投资性房地产，因其未来的收益具有较大的不确定性，难以预测，因此对于与主营业务不相关的非核心资产，其对应的价值不包含在企业价值中）需要进行剔除处理。严格地讲，“企业价值仅是指公司拥有的核心资产运营所产业的价值45”。关于股权价值，在实务中很多目标企业的合并财务报表中都有少数股东权益一项。对于有少数股东权益的公司，评估的股权价值只是属于母公司股东的股权价值。因此，股权价值一般分为：少数股东股权价值与归属于母公司股东的股权价值。在价值评估中，价值的一般等式为：企业价值+非核心资产价值+现金=债务+少数股东股权价值+归属于母公司股东的股权价值。在实际的价值评估中，经常会使用价值的一般等式在企业价值和股权价值之间进行转换。如评估一个未上市公司的股权价值，则首先可以用估值方法、模型评估出该公司的企业价值，然后再利用价值的一般等式“从左到右”，推出该公司的股权价值。对于发行带有选择权的金融工具的的企业，如可转债、认股权证等。在计算企业价值与股权价值时，需要考虑相应的金融工具的价值，其价值等式为：企业价值+非核心资产价值+现金=短期债务+长期债务+可转换债券+认股权证+少数股东股权价值+归属于母公司股东的股权价值。
第二节构建专业供应链
关键词一：新业态
（1）社区店过去的社区商业，更多是从地产开发商维度的阐述，是相对非居民的商业而言。今天，社区商业则在地理、内容、要素和范畴上更为浓缩，针对性更为明显。超市社区店因截去了边缘商圈，服务客群更集中而与往不同，经营中需要增加的品项设置考量、消费频率的照顾、社区服务厚度及顾客互动的黏度等内容，更加聚焦社区居民和社区生活！最为关键的是相对过去大卖场业态发展规划，绝大多数超市零售业将未来发展业态中心调整为发展社区店。从这一角度讲，社区便利店、社区小业态、社区生活超市、社区购物中心等都是。各品牌企业战略规划的概念各异，但内容相似。物美制订了向社区转型的战略，将商业业态划成32种业务类型，超市中增加了更多包括餐饮、面包房、洗衣店、理发、儿童教育、珠宝等服务型内容。东莞嘉荣拟定大力发展170㎡生活超市、家乐福开出四家EASY、乐城生鲜传奇围绕着厨房打转、苏果乐购EXPRESS是升级版的便利店等。从效果上讲，社区服务是由分摊开来的多业态组合供应的，超市要想组合创新很难，因此，2015-2016年间涌现的社区新店，更多是在环境、氛围、电商+、社区便民、社区厨房等方面相对原来纯销售为主的老超市而言的微创新！但在具体的营运上，经过近几年的积累，生鲜传奇、厨鲜生、邻聚、蛙声一片、美好生活、果多美等一大批小而美社区店开始在行业内不断发声（图1-2），模式雏形初现，社区商业盈利破局可期可待!图1-2一大批小而美社区店（2）精品超市除老牌BHG（北京华联集团）、Ole'精品超市、城市超市等，近两年，随着消费需求升级，加上出境游、跨境电商等消费教育，精品超市重新变热，新进入者不少，如大润发尝试精品超市业态RHLavia润辉精超、永辉尝试小型会员店、绿地精品超市、居然之家“安康进口食品超市”（图1-3）、步步高开出首家精品超市等。这些业态大多结合了跨境进口、生态有机等概念，在供应链方面进行了延伸，都是零售集团业态求新的有益探索。图1-3居然之家“安康进口食品超市”（3）购物中心化最明显的尝新者为家乐福和沃尔玛。沃尔玛中国首个社区型购物中心“乐世界”（TheMallZhuhai）落户珠海（图1-4），2017年将拓展至南昌。家乐福除发展小业态之外，北京四元广场购物中心首家尝新。而过去已有积累的如高鑫广场、乐都汇（图1-5）及永旺梦乐城等，亦算超市购物中心化的代表，也在持续拓展业务。从业态来看，以超市为主的购物中心更像大卖场的升级版，超市线外招商及运营同样面临购物中心化运营挑战，定位区域及社区同样存在严重同质化及顾客无感的问题。图1-4乐世界落户珠海图1-5乐都汇（4）会员店代表是2015年8月开业的物美尚佳会员店（如图1-6所示），此外，沃尔玛也加大了山姆会员店的拓店力度。由于会员店运作更需要在价格、价值、服务及会员费中进行综合平衡，特别需要供应链和运用方式的大力变革，因此目前的会员店仍需要持续提升！全美第二大会员零售商好市多进入武汉，将给中国会员制零售带来更多经营启发，我们期待更多的会员店经营内容。图1-6物美尚佳会员店以上种种，一定程度上体现了零售人不懈的探索与实践，也需要后续更多的实证，但很多方面也值得我们自豪。其他的如买票才能进的服装店、袖珍便利店、无人超市、移动货柜等，初听奇葩，但说不定哪天哪些模式中蕴含着颠覆!
第二节更换经销商，化干戈为玉帛的策略
某卫生洁具公司负责销售的张经理最近十分烦心，他们公司年初更换了一个经销商，因为这个代理商把产品价格做得太高，市场一直没有做好，公司希望换一个经销商更好地开拓市场。谁知原来的经销商换掉之后，大半年过去了，市场不但不见起色，反而因为一些遗留问题，让张经理焦头烂额。原来在年初解除了代理合同的经销商处，有张经理公司的大量库存，该经销商在自己原有的专卖店里进行特价促销，让利幅度达50%左右，原零售价2480元的卫生洁具一下降到1200元，并且时间长达半年之久。该经销商的举动严重扰乱了市场价格，使新的经销商无法正常销售。取消资格是极刑，厂家一定要经过深思熟虑，充分权衡，不要让经销商轻易出局。断别人财路不是小事，碰到性格偏激的人，有可能导致对渠道经理的严重后果。在我的销售生涯中，看到的最极端的案例是由于取消代理权引起的血光之灾。也可能给厂家带来很多后遗症，公司希望换一个渠道成员打开市场局面，往往是市场不但不见起色，反而因为原有经销商“有意”清库存，扰乱了市场价格，使新的经销商根本无法正常销售。因此，不要轻易取消经销商的代理资格，不得已取消和更换经销商，也要注意方式和方法。
第三节 如何制订年度经营目标
年度经营目标，是从企业的长期战略目标出发，在分析企业外部环境和内部条件的基础上所制订的公司下一年度各种经营活动所要取得的结果。年度经营目标是企业经营思想的具体化。企业年度经营目标是企业发展战略的具体体现。许多企业在谈到年度经营目标时只是想到销售额要达到多少、利润要达到多少。在我们的企业年度经营目标里不仅仅包括产品发展目标、市场竞争目标，更包括社会贡献目标、职工待遇福利目标、员工素质能力发展目标等。企业制订年度经营目标主要有如下步骤和方法：第一，进行战略梳理、战略分析及战略规划。年度经营目标是战略规划中的里程碑，又是经营绩效的一个考核指标。因此年度经营目标的设定既要考虑战略方向，又要考虑现实的可行性和具体性。明确行业未来发展趋势、竞争对手动态以确定3~5年战略目标规划，在此基础上再制订年度经营目标，如图6-7、6-8所示。图6-7年度经营目标（一）图6-8年度经营目标（二）某公司是一家精密塑料制造企业，为应对激烈的市场竞争，重新梳理和规划了业务战略：大力发展工程塑料业务、充分关注模具与注塑业务、稳定高端风叶业务并择机进入二、三线空调厂商。有关竞争维度的战略思考，如表6-1所示：表6-1有关竞争维度的战略思考说明：此企业（当时）主要有风叶、模具与注塑、工程塑料等三大块关联业务，其中，风叶业务贡献了85%以上的销售额，占据绝对优势地位。第二，结合行业环境、竞争对手和自身产品的市场处境进行综合评估选取最关键因素，回到企业本身进行SWOT分析，制订阶段性的重点经营目标，比如各年度预计销售增长率、股东回报率、品牌提升的目标、产品研发的目标等。第三，确定公司总的目标。包括经营性目标：公司销售目标、利润目标、客户开发数量、区域市场份额占比等；非经营性目标：员工发展目标、团队建设目标、组织管理提升目标、社会责任目标等。第四，对公司目标进行相应分解。按时间进行分解，即把一周期内的经营目标分解到每个小周期内（如每月、每周甚至每天）；按组织分解，即把总的经营目标分解到不同的组织或个人（每一个区域、每一个团队、每一个人等），如企业根据市场竞争与内部资源，下达企业年度目标，各个一级阿米巴提出年度目标。年度经营目标分解，一般可按相应的维度进行，如按区域维度、按时间维度、按产品维度、按客户维度等。这是目标进一步细化的过程，如表6-2所示：表6-2年度经营目标分解表6-3××公司的业务目标分解表产品1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月合计负责人产品A产品B产品C产品D产品E产品F总计第五，确定目标责任人。任何一个经营性目标都必须有相应的人对目标负责，也是经营性目标达成的必要保证。第六，确定目标达成日期。时间要求是经营性目标达成的限制点。有了时间上的明确要求，经营性目标便可以落实到具体的事项和时间中。第七，目标达成需要的资源支持。目标的达成需要人、财、物的充分保障。有相应的资源配置和支持，才能有效地达成经营性目标。第八，经营性目标达成的激励。有效的激励手段能很好地促进目标的达成及目标效果的彰显。对负责目标的团队或个人，需要在目标明确后，配套相应的激励机制（精神激励和物质激励）。
2.规范维护
管理就是要定标准，让事情有规可依。同样，交车留影板的管理也需要制定相应的标准，使其制作与维护都能有规可依。根据辅导经验，我们总结了如下几条留影板的管理规则：给交车留影板取个人性化的名字，比如：“我们的美好记忆”“开心一刻”“精彩瞬间”，等等；交车留影照片规格统一化：均为横向或者纵向的照片；交车留影的内容：除了销售顾问外，务必邀请车间主任或服务站长进行合影，做好客户服务的“交接棒”；粘贴要规范：照片可以按品系、按区域或客户群等维度进行归类粘贴；每张照片采用统一的标签标记客户姓名及时间等；照片粘贴注意对整齐；做到定期更新，被更换的照片可以做成相册，放在留影板旁；除了散客的交车留影外，还可以把大客户的大型交车仪式照片或公司的重要时刻照片放上去做长期展示。
第四篇前瞻与反思
修订记录EmendingResume
本管理体系受控文件为公司财产，严禁复印和外流。TheMSdocumentwhichisthebelongingsofSuccesscompanythatnotallowtocopyandflowout.1.目的确定我公司是否已经了解顾客工程设计记录和规范的所有要求，该过程是否具有潜在能力，以在实际生产过程中按规定的生产节拍来生产满足顾客要求的产品。2.范围所有汽车生产和服务零件的生产件核准一般要求。3.参考文件3.1APQP控制程序3.2PFMEA控制程序3.3MSA管理规定3.4数据分析控制程序4.职责4.1业务部负责提交保证书及数据。4.2品质部负责检查结果、实验和性能结果、制程能力结果、能力研究、量具研究及制作控制计划。4.3工程部负责汇总PFMEA。5.作业程序5.1生产件：指在生产场所使用批量生产的工模具、量具、生产过程、原材料、操作者、环境和制程参数（如：速度、时间、压力、温度等）所制造的零组件。用作生产件核准的零组件，应取自一定规模的生产批量，此批量一般是1至8小时生产，规定的产量至少为300件，除非顾客书面同意其他产量。5.2提交时机5.2.1使用不同于以前核准过的零件或产品的其他结构或材料。5.2.2使用新的或修改过的模具。5.2.3对现有的工模治具或设备进行重新装备或重新调整后进行的生产。5.2.4把工模治具和设备转到不同的厂房位置或另一厂房位置所进行的生产。5.2.5外包零件等材料或服务之来源变更，且影响顾客装配、成形、功能、耐久性或性能要求。5.2.6工模治具停止量产12个月或更长时间后，再生产的产品和量产产品零件相关的产品和制程变更，不论是内制或外包，且会影响可销售产品的装配、成形、功能、性能和耐久性。5.2.7测试∕检验方法的改变——新技术（对允收标准无影响）。5.2.8加工方法与生产条件变更。5.2.9运输与包装方式变更。5.2.10工艺流程变更。5.3生产件核准的资料要求：凡符合上述5.2中任何一种情况，本公司必须完成下述文件及项目：5.3.1可销售产品的设计记录（有专利的零件、其他零件）5.3.2工程变更文件5.3.3顾客工程核准5.3.4制造流程图5.3.5制程FMEA5.3.6尺寸结果5.3.7材料、性能测试结果5.3.8初期制程研究5.3.9测量系统分析研究5.3.10合格实验室文件5.3.11控制计划5.3.12产品提交保证书（PSW）5.3.13生产件样品5.3.14标准样品5.3.15检查辅具5.3.16符合顾客特殊要求的记录5.3.17检查基准书5.3.18外观件批准报告（当客户有要求）5.4提交等级5.4.1供方必须按顾客要求的等级，提交该等级规定的项目和/或记录：等级1——只向顾客提交保证书（对指定的外观项目，还应提供一份外观批准报告）；等级2——向顾客提交保证书和产品样品及有限的支持数据；等级3——向顾客提交保证书和产品样品及完整的支持数据；等级4——提交保证书和顾客规定的其他要求；等级5——在供方制造厂备有保证书、产品样品和完整的支持性数据以供评审。5.4.2每一等级的详细要求见下表：5.4.3如果顾客负责产品批准部门没有其他规定，则供方必须使用等级3作为默认等级进行提交。5.5提交资料要求：5.5.1设计资料（准备图面与规范）：本公司应有可销售产品的所有设计数据，包括该可销售产品的零件或细节的设计数据。当这些设计数据（例如：CAD/CAM数据，零件图，规格）是电子格式时（例如数据），本公司应有一份硬盘拷贝（hardcopy），（例如图样、几何尺寸和公差图表、图面）以识别量测点位置。备注1：任何可销售产品、零组件或组件，不论设计责任为何方，将只有一套设计数据。这些设计资料可以参考至其他文件而成为设计资料的一部分。备注2：对主要原物料，设计数据可包括原料的识别、成分、制程处理步骤及参数值、最终产品的规格或允收标准。若尺寸结果不适用，则CAD/CAM的要求亦不适用。5.5.2任何被授权的工程变更文件：本公司应有尚未记入设计数据但已纳入产品、零组件或工模具的任何被授权的工程变更文件。5.5.3工程核准文件（顾客要求时）：当设计数据要求时，本公司应有顾客工程核准的证据。5.5.4制程流程图：从原料进厂到出货所有步骤，要有详细的步骤与次序，明确每个工序控制特性。5.5.5制程失效模式及效果分析（PFMEA）：本公司应有一份根据并符合ISO/TS16949要求的制程FMEA程序。备注：单独的一份设计或制程FMEA可适用相同制程的系列类似产品或材料。5.5.6全尺寸结果：——按检查基准书要求对产品进行全尺测量，检测点需与图纸所标关键测量点一一对应；——如果采用一个以上的型腔、铸模、冲模、工装或加工设备、生产单元、生产线的过程设计，必须从每一部分的PPAP产品中按检查基准书要求进行全尺寸测量；——供应商必须从所测量的合格的零件中指定一件为标准样品；——针对图纸等要求中有数值及偏差要求的必须以数字的形式体现，若只有“合格”“符合”等字样是不被按受的。5.5.7材料性能测试结果记录：5.5.7.1当产品对材料有效性、性能、耐久性、可靠性等有要求时，供应商应提交性能报告。性能数据必须与样品同一生产批次且要求有说明数据，不允许只表明“合格”或“不合格”字样。无检测能力的供应商可委托有检测能力的第三方进行试验检测。5.5.7.2性能测试结果：当设计数据和计划控制上规定了性能或功能方面的要求时，本公司应对所有产品或其材料实施测试。测试报告应指出：（1）受测零件的设计数据变更阶段、编号、日期和受测零件所依据规范的变更阶段。（2）任何已被授权但尚未被纳入设计数据的工程变更文件。（3）测试进行的日期。备注：设计数据或相关规范中要求的所有测试须以可理解的格式记录，并包括测量数量。5.6初期制程研究：对重要工序必须进行过程能力研究，对使用Xbar-R图进行研究的特性，在PPAP生产过程中抽取至少25个子组的数据（至少100个）进行短期研究；当所研究的过程稳定时，使用以下接受准则：●当指数＞1.67时，该过程满足顾客要求；●当1.33≤指数≤1.67，该过程目前可按受，若在批量生产前仍没有改进，需对控制计划进行修改；●当指数＜1.33，该过程不能满足顾客要求；如在PPAP提交前，仍无法取得可接受的过程能力，则必须由供应商提出计划。5.6.1测量系统分析研究：有关评价对于控制计划所需要的量具、检具和试验设备进行适用的测量系统分析；R&R分析结果：特殊特性必须小于10%，10%～30%之间需改进，大于30%为不接受。5.6.2合格实验室文件：要求所有的性能实验，材质实验在有资格的实验室完成，当供应商的设备能力不足需要委托第三方进行检测时，第三方检测单位必须属于国家相关单位认可具有检验资格的试验室，同时需提交第三方检测单位资格证明。5.6.3控制计划：控制计划必须与过程流程图、PFMEA一一对应，如果对新零件的共通性以及通过评审，可以使用类似零件的控制计划。5.6.4产品提交保证书（PSW）：在圆满完成所有要求的测量和测试后，本公司应填写《产品提交保证书》（PSW）上所要求的资料。除非顾客另外同意，每一顾客零件号码都应完成一份个别的保证书。若生产性零组件系由一个以上的工具、模型或制程（例如生产线和∕或加工单元）所生产，本公司都应个别完成尺寸评价（参考5.5.6）。特定的生产线等资料应在PSW的“模型制程”栏加以注明或作为附件。本公司应确认所有的测量和测试结果均符合顾客要求，以及所有要求的文件均随时可得（或者对等级2、3、4而言，提交数据已包括）。本公司负责代表应核准保证书并注明日期、职务和电话号码。5.6.5零组件重量（质量）：本公司应记录PSW上交运的零组件重量，除非顾客另有规定，应使用公斤（kg）测量和表示，并写至小数后四位（0.0000）。重量不得包括运输时的保护装置、装配的辅助材料或包装材料。为确定零组件重量，应随机抽取十个产品分别称重后，加以计算并报告其平均重量。每一量产时使用的工具、生产线或制程，至少应抽取一个样品加以量测。5.6.6生产性零组件样品：从连续生产的产品（不小于200件）中提取30～100件提交，以确保样品可代表过程在稳定状态下运作，首批样品上应表明零件编号、更改水平和供应商名称。5.6.7标准样品：本公司应保存一件标准样品，保存时间与生产件核准纪录时间相同，或是直到另一相同顾客零件号码的新样品被生产出来作为顾客核准用，或设计数据、计划控制或检验标准要求使用标准样品作为参考或标准。标准样品应以前述内容标示，并应显示顾客核准日期。除非顾客另有规定，本公司应保存多模型、工具或模版，或生产制程的每个位置的标准样品。5.6.8检查辅具：对于当模具、检具更改影响到产品的本身的质量时，需通知顾客获得认可。5.6.9顾客特定要求：本公司应有符合适用顾客特定要求的记录。5.6.10检验基准书：检查基准书必须与顾客相关资料保持一致，各阶段供应商所提供检测报告，包括每批次，周期性试验以及年度形式试验均按该基准书所规定周期及频次进行提供。5.7记录与标准样品的保存：对于每一次提交，公司应保存一份完整的结果记录和标准样品，包括SPC结果，记录应显示符合所有尺寸、化学、物理及其他测试的规范，此记录包括下列文件之副本：5.7.1所有尺寸要求的检验结果，是参照顾客工程核准的设计记录而得并要附上该记录。5.7.2实验室测试报告，需涵盖该材料及产品规定的所有化学、物理和性能方面的测试。5.7.3所有关键和重要特性的初期制程能力结果，制造流程图、制程FMEA、生产计划控制，初期制程研究，外包商保证书及标准样品。5.7.4不论顾客要求提交等级为何，都应完成并保存5.3指定的所有文件。5.7.5生产件核准记录的保存时间为该产品和服务活动所要求时间加上一个日历年。5.7.6标准样品的保存时间与生产件核准记录的保存时间相同，或是直到另一相同产品号码的新标准样品被生产出来作为顾客核准用，标准样品应以前述内容标示并显示顾客核准日期。5.7.7供应商提交首批样品时，需在提交产品的外包装上标示“首批送样”字样。5.8产品提交状态：5.8.1顾客会通知提交的审查的结果，样品核准后，本公司必须确保往后仍持续符合顾客的所有要求。5.8.2在接到顾客核准前，绝对不可先行制作。5.9PPAP要求同样适用于本公司的所有原材料供应商与委外加工商。6.相关文件6.1APQP控制程序6.2PFMEA控制程序6.3SPC管理规定6.4MSA管理规定6.5实验室范围清单7.表单记录7.1产品提交保证书PSW7.2AAR外观批准报告程序文件××-02-04APQP控制程序APQP控制程序APQPcontrolprocedure文件编号Code/版本Version：××-02-04/AC制订部门：工程部
  
    
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