热门：快消品零售营销老板
后记
到目前为止，如果说我对西蒙《管理行为》这部著作还算有一点儿粗浅的理解，也已经全部集中在这本书中啦。在这本小书即将付梓之时，我还想和大家分享一下我研读《管理行为》的起因和这一过程中的一些体会。在中国人民大学读书的时候，导师郑明身教授十分重视学生对经典文献的研读，西蒙的《管理行为》当然也赫然列入书目。经典著作的研读对我帮助很大，在巴纳德、德鲁克、麦克雷戈、马斯诺、明兹伯格、本尼斯、柯林斯、科特等一批管理学大师的思想影响下，在对福特、斯隆、韦尔奇以及柳传志、张瑞敏等企业家的管理实践剖析中，我逐渐明确了自己的研究选题，设计了切实可行的研究方法，比较顺利完成了博士阶段的研究任务。在那一阶段，西蒙的《管理行为》一书我读了，但说实话，看不大懂，看不下去。如果一定要说当时西蒙的书对我有什么影响，可能有两点：一是我牢记了他在《管理行为》这本书第1章所说的一句话：“令人遗憾的是，管理者所面临的问题，并没有按照价值、事实两类要素区分妥当。210”而记住这句话恰恰是因为我的确搞不清他接下来要说的“价值命题”和“事实命题”到底是什么，也可能由此我还放弃了对决策价值化这个问题的关注，转而进入对领导信任问题的探讨；另一个影响就是他让我领教了决策之难，我在此后的管理咨询业务和培训教学中，再也没敢直接碰过决策这个问题。时间一下子就到2018年。经历10多年的管理实践研究和管理者培训工作后，我又回到西蒙这里。原因有三：第一，更多的管理实践研究与管理者培训经历，让我有机会与很多管理实践者密切接触和深入交流，但也让我产生一些迷茫：管理学到底是不是科学，管理问题到底能不能进行科学研究？第二，毕竟西蒙是唯一一位管理学领域的诺奖获得者，我不能连西蒙的一本书都没有读完；第三，说实话，我自己管理的一个20人左右的小团队竟然一度成了我难以跨越的障碍，这让一个管理学专业背景的人情何以堪！怎样才能理性地看待管理学专业知识的学习和管理实践所需要的智慧之间的关系呢？我希望在西蒙那里得到一些教诲。这一次出发是值得的。三年以来，我工作之余的主要精力几乎都集中在《管理行为》这本书上，相关文献的查阅都是为了理解这本书而展开。开始是逐章逐篇阅读，后来是对照身边发生过的一些实际问题逐句、逐词求证，还要和朋友们深入分享交流。这本书就是这一过程的直接成果。在读这本书的过程中，我有时候会拍案叫绝，觉得西蒙对组织管理问题的洞察和理解实在是太深刻、也太奇妙啦！竟然能用决策这条主线完美地将个体与组织对接起来，紧接着将决策的价值要素和事实要素的“加工组装”用理性有限性的概念框架予以整合，然后又放到组织环境中去演绎和浑成，这实在是一段精妙的思想之旅；有时候我也会陷入一种玄思之中而不能自拔，比如理性的有限性、组织均衡、权威的角色、沟通、效率、组织认同，还有预算、计划、审查等等，这些建构其理论体系的基本概念无一不带着艰涩，带着抽象，更带着浓重的哲学思辨色彩。对它们的理解既要从词义本身与管理实践的对照中进行辨析，又要找到它们在理解组织问题中的维度和层次。恰如西蒙自己所说，他并不想创立一门关于管理领域的应用学科，他的志向是创立组织的“解剖学”。而要解剖就必须深入组织的内在和本质；要深入组织的内在和本质，就不得不调动抽象思维的力量。西蒙的抽象思维能力太强大啦！每一个概念都需要“刨根问底”，然后还要用这些概念间的联系来构建一座理论大厦，这是何等的不易。很多次临睡前我都有一种感觉：我弄明白啦！但第二天醒来再琢磨，还是不清楚！我喜欢用写诗填词的方式记录这段心路历程，其间大概写了不下二十首，其中的一首《浣溪沙》可以和大家分享：浣溪沙•读《管理行为》品嚼鸿篇妙味多。信言深旨自嵯峨。涵今茹古独婆娑。千度阻疑千度索，一分解悟一分磨。寄心幽处任蹉跎。这首词中，“千度阻疑千度索，一分解悟一分磨”这句话，最能反映我的感受。说实话，读这种逻辑性非常强的理论著作实在有点儿自讨苦吃，但又乐在其中。前面我们曾经说过，西蒙是一位科学家。他的著作和文章大多充满了符号、公式、模型，即使没有这些可怕的“物件”，文章中严密的逻辑推理和在概念层面探讨问题的范式，依然让人望而生畏。他在自传第11章用“没有牛头人身怪物的迷宫”来比喻他对世界的认识，也唯一一次用一篇命名为《苹果》的故事来叙述他探索未知世界的感受。但说实话，西蒙的确不善于讲故事，如果不能将这个故事和他一生从事科学研究的经历结合起来，这个故事所要表达的意思还是不好懂，至少对我来说如此。一直到2020年3月初的那个晚上，织布机和母亲织布场景的出现似乎让我豁然开朗。我从来没有想到过自己会为了清晰描述织布机并理解织布机的工作原理而多次向父亲打电话求助，也从来没有如此怀着虔诚之心回忆当年母亲织布的场景，脑海里一遍又一遍地回放着母亲挑灯夜织的动作。后来，又蒙何子轩先生根据我的叙述精心绘制织布机的图片，使我得以更为清晰地传达自己对西蒙的理解。或许关于织布机的故事和图示一如西蒙那篇命名为《苹果》的故事，并非诗情画意，并非栩栩如生，但它的确让我觉得似乎触摸到西蒙思想世界的边沿。谨以此书——向伟大的西蒙先生致敬！感谢导师郑明身教授的谆谆教诲!感谢我的家人一路上的呵护和陪伴！感谢生命中每位朋友的慷慨相助和不吝赐教！2020年12月17日
第二节中国企业并购五次浪潮
改革开放以来，随着社会主义市场经济体制的确立，企业并购逐渐成为企业间优胜劣汰的市场手段活跃在经济体制改革的前沿。截至2017年，我国的企业并购已经经历了四次浪潮，第五次并购浪潮正在全球兴起2。
1.商用车经销商客户管理现状
2015年，深远团队对某品牌60家经销商客户管理的状况进行了调研，分别从组织及人员、客户管理工具、客户管理意识及流程、客户管理制度、客户经营等5个维度进行了定量的指标测评。结果如图5-1所示，综合评分仅为39分。目前，商用车行业经销商客户管理工作评分基准参考值一般为70分，显然，该品牌经销商在客户管理工作上还有很多功课要补。图5-1某商用车品牌60家经销商客户管理工作调研评分调查结果显示，因为各种原因，商用车经销商在客户管理工作中，普遍缺乏相应的基础性制度保障，无明确组织及人员，缺乏有效的工具、流程及制度，导致客户管理管理工作难以执行落地，使得客户信息总体利用程度很低。一般来说，客户管理工作包括六个方面的内容：客户信息档案管理、客户关怀与维护、客户满意度调查、客户投诉处理、客户信息数据分析及应用、重点客户开发与维护等。其中最基础的就是客户信息档案管理，它是开展其他客户管理工作的信息源头，决定了这些工作的成效。然而，很多经销商一直做不好这个最基础的工作。具体表现就是：（1）总体缺乏客户管理意识，很多经销商都未设立专职客服管理人员，而是由销售顾问自行管理客户信息。这样做有两个严重后果：一是信息记录缺乏统一要求及标准，导致经常出现销售顾问的手机通讯录里有20多个“李老板”的现象；二是容易导致宝贵的客户信息严重流失，最终可能会给企业带来巨大的损失。下面这个真实的案例就以惨痛的代价说明了这个道理。从2007年到2013年，某商用车品牌战略经销商累计销量超过3000台，但是企业客户信息基本是由销售人员私人掌握。不过，这段时期员工比较稳定，这个做法似乎没有什么不妥。不过到了2014年，某区域直营店长离职去做了二级经销商，他不仅带走了3000个基盘客户，还带走了300个保有客户和30个忠诚客户。这对该战略经销商来说，犹如当头一棒，直接导致该经销商在当年的业绩直线下滑，最后到2015年不得不放弃该区域市场。（2）一些已经使用客户信息建档工具（CRM系统或《客户信息档案表》）的经销商，由于未能有效把关，在信息的完整性、真实性与有效性未做严格审核，加上缺乏明确清晰的流程与更新维护缓慢，导致现有的客户信息利用价值很低。在辅导某商用车经销商时，深远团队让其导出并重新筛选CRM系统内的客户信息，结果发现2600余条客户信息档案，有效的仅1000余条。（3）存在大量的“僵尸档案”。所谓“僵尸档案”，就是客户信息有效，但是长时间无人跟踪，客户与企业之间的联系未被激活的档案。统计数据表明，开发一个新客户需要的成本大概是维系一个老客户成本的8倍。也就是说，经销商每开发一个新客户，都要投入很大的成本，去做市场活动进行集客。然而，很多经销商却是收集了客户信息之后，但没人去跟踪、去维护，结果就是花了代价，却不见成果，让很多潜在客户变成一堆无效的“僵尸档案”。
一、小弟的“三拼三不拼”
所谓狭路相逢勇者胜，并不适用于产业地产，小弟对决大佬，只可智取,不可力敌。中小产业地产商/园区运营商做到“三拼三不拼”，不失为明智之举。这“三拼”是拼园区品质、拼园区特色、拼园区耐力。1.拼园区品质什么构成园区品质，无外乎园区的硬件建设与软性管理。硬件建设涉及园区规划设计的前瞻性与合理性、区位交通的便利性、载体空间及配套标准的适用性、设施设备的性能质量、建筑品质与环境装饰等。软性管理方面涉及园区物业管理、商业配套服务、产业运营服务，等等。此外，智慧园区则兼容了园区的硬件设施与软性管理。园区品质是行业竞争中最基础与最硬核之处，需要一定创新，更依靠匠心打造，也需要事业情怀的支撑。2.拼园区特色如果说评价园区品质会有多个固化指标，甚至说是对匠心的评鉴，那么园区特色是相对宽泛和灵活的，是对“创心”的评鉴。拼园区特色就要突出园区的差异化或者独特调性，这个差异化与独特调性可能是园区建设应用了新技术、园区营运采用了新模式、园区招商推出了新政策、园区服务实施了新举措……也可能是园区建筑产品类型独具特色、建筑环境怡人诱人、产业集群效应显著、公共平台夯实落地、运营服务持之以恒、创业投资孵化获益……园区的特色有时候是十分明显的，一看便知、一听便响，但有的特色需要挖掘、包装和持续地宣传推广，并从园区的亮点逐渐形成园区品牌的组成部分，特色多了、亮点多了，园区品牌资源树越繁茂，园区品牌越强势。其实，园区品牌打造就是口碑营造的过程，通常说“口碑口碑，三口成品；好口碑多了，品牌就出来了”。以园区特色为基底打造的园区品牌，是差异化品牌、专业化品牌，业界及目标群体（企业、政府及相关客群）寻找的就是“众里寻他千百度，蓦然回首，那人却在灯火阑珊处”的感觉。深圳星河World几年间一手营造文化氛围，一手推进产业运营，项目成了复合功能的产商副中心，商业、产业、文化融为一体，品牌迅速铸成并成了业界亮点。东莞松湖智谷看上去很美的大厦却是生产加工厂房，工业上楼成了园区最大的特色与卖点。3.拼经营耐力高周转、快回报是地产界挥不去的经营原则，以碧桂园、万科、融创为代表的地产诸强把此追求经营到极致。但高周转、快回报恰恰与园区的基础营建逻辑不相吻合，相对而言，产业园区是个慢工细活，偏向长线与“慢钱”业务。笔者在与碧桂园、万科等企业的沟通中了解到，他们想做产业地产业务，也投入了相当财力、人力与精力，但在经营理念、业务逻辑与营运管控上，仍然脱不开传统地产架构的禁锢束缚，高周转、快回报的系列指标像一把利剑始终悬压在头顶，让产业地产业务一直处于徘徊、摇摆之中。与大佬相比，中小产业地产商虽然也看重高周转、快回报，但没有那么极端，尤其是中小产业地产商必须做好一个或几个单体园区项目，才可能在区域和行业立足，所以需要在实现高周转、快回报和打造精品园区之间寻求平衡。基于此，这些小弟级别的中小产业地产商必须保持耐性，拼耐力、拼定性、拼长期向好经营，方能在与大佬的对决中寻得发展空间、保有胜机。静下来、稳下来，积蓄能量、伺机爆发。而“三不拼”指的是什么呢？中小产业地产商/园区运营商与行业大佬不拼资源、不拼规模、不拼地块即是务实之举。1.不拼资源我们都清楚大牌企业、大型园区往往在产业资源上具有优势，无论是早先拥有的资源还是后期整合的资源，这就是“大牌”先天具备的人脉、资本、品牌优势的集中体现。伴随恒大电动汽车面世并以此在各地拓展新能源汽车产业基地（园区），2019年11月，恒大在广州召开新能源汽车全球战略合作伙伴高层峰会。峰会云集了来自德国、英国、法国、奥地利、意大利、西班牙、日本、韩国、美国等国家的206家汽车产业龙头企业，包括13家世界500强企业，广州市市长、中国工程院院士也亲自前来为峰会助威支持，会议规模之大、规格之高、影响之广，堪称世界汽车发展史上前所未有的史诗级“聚会”，如图13-1所示。图13-1恒大新能源汽车全球战略合作伙伴峰会主席台合影场景碧桂园2016年千亿元科技小镇战略开篇启动就集聚思科、富士康等全球产业大佬和清华大学等顶尖高校，创新工场的缔造者李开复博士也前来助威，这不是每家产业地产商都能搞定的。随着人工智能产业的快速发展，风口浪尖上的机器人产业的龙头新松机器人公司凭借自身的产业IP，实施产业资源拓展战略，让新松机器人产业园迅速在各地开花结果。中小产业地产商没有那么大的综合实力与光晕效应，不大可能吸引和拥揽一批顶尖“政产学研资”的资源在身边，寻觅对等的资源合作，将资源整合做得更务实、更扎实，待自身实力与品牌逐渐成长，能够与行业大佬比拼之时，再吸引、整合一批高端的“政产学研资”资源，展开更高阶的行业竞争。2.不拼规模招商蛇口“前港、中区、后城”模式可以再造一个城市，华夏幸福的每个产城项目都在数十平方公里以上，碧桂园一出手就要千亿元打造全国上百个科技小镇，联东U谷已在全国建设200多个园区……请问，你家产业地产业务有这等规模实力吗？规模即体量（整体规模与园区单品体量）。产业地产建设讲究分量、体量和流量，体量不够，单个项目的分量要足、含金量高，要有吸引眼球的USP（有长效USP、短效的昙花一现）。分量足了，也可以引人关注、吸引流量。3.不拼地块产业地产商都想进驻好区域、拿到好地块，同为产业地产商，小弟在与大佬同场竞争时，很难占得先机，难以抢得发达城市的优质地块、理想地块。小弟在与大佬的地域竞争中，拿地策略可以不同，面对存在竞争关系的大佬，你在一线城市，我在二线城市，你在二线城市，我在三线城市；同在一个城市竞拼，你在一类中心地块，我在二类次级地块。小弟拿取的地块不如大佬，就输在起跑线了吗？地块好当然好，但地块不如意，并不等于没有希望。就像木雕艺术家可以把烂树根、破树枝雕成一件极致艺术作品一样，只要我们心中有创意、手上有技能，就可以变废为宝、化腐朽为神奇。具体到产业地产、产业园区，根据区域和地块调整园区产品策略，在产业新城、工业园、科技园、文创园等产品类型中选取相应产品或产品组合，针对原本不甚理想的地块，规划建设符合区域产业基础、满足企业生产需求的园区产品，产业定位也要因地而变。比如研发办公混合标准厂房；将科技+文创园打造成低密度的“5O”研创园；结合当地原有产业，在推进产业提升的基础上搞产业集群等，并通过适宜的运营服务赋能企业、赋能园区。其实，不拼地块是被迫之举、是相对而言的。在与大佬同城竞地时，借助广泛资源抢得好地块也不是不可能的，只是几率较小。如果先期小弟曾经打造过标杆园区或具备强大产业IP，那么在与大佬同城竞地时，也是可以小露锋芒的。当然，现实中产业地产小弟与大佬有可能同时拿到同一区位的邻近地块，此时，差异化战略中的拼特色、拼品质，就是小弟赖以竞争制胜的法宝。
德法英中汽车工业用词的不同
德语表达法语表达英语表达中文表达PZSprocessaudit/VDA6.3过程审核/VDA6.3rampup爬坡VDA6.3ToolingbuyoffVDA6.3工装完成ISIR初始样件检验报告PPAP生产件批准程序APbuyoff试生产完成APQP先期产品质量策划Retexexperiencefeedback经验反馈lessonlearn经验总结DOC（DirectOrderingConfirmation）直接订货确认RG:Maturitylevel成熟水平PC:Cubing匹配PIH:PartinHouse零件到位PVL:ProcessPreRunner提前过程启动VS:Preseries提前过程审核AP:StartupProduction试生产SOP批产开始
第三节战略性任务：推动组织进化与前瞻布局
在AI时代，HR的角色正在发生深刻转变——不再只是流程执行的支持者，而是逐步成为连接业务、人力与组织未来的关键策动者。要达到这一角色状态，必须具备战略性任务的承接能力。一定位关键人才能力：战略节奏下的人才升级在组织不断演进的过程中，人才不应被视为静态配置，而是随着战略方向变化持续调优的“动态变量”。业务如何变、组织如何走，决定了关键岗位的设定逻辑，也重塑了能力模型的构建标准。对于HR而言，识别和塑造关键人才的胜任力，早已超出传统人力配置范畴，成为推动战略落地的核心支点。谁能接住未来的任务？哪些能力是必须储备的“组织底盘”？对这些问题做出系统性判断，不仅关乎组织能否穿越周期，更决定其是否具备持续竞争力。接下来，我们通过Y公司“兽医专家”岗位在两个阶段的演化历程，剖析关键人才能力如何随着战略节奏精准升级。案例：兽医专家角色变迁背景：Y公司是一家成立于1998年的大型养殖企业，始终将履行社会责任视为企业发展的重要使命。到2017年，公司已形成三大核心业务板块：养猪事业部（年出栏生猪约150万头）、销售服务事业部及饲料事业部，初步构建起“养—产—销”一体化产业链布局。阶段1：2017年人力资源部启动任职资格标准开发工作。围绕“兽医专家”的角色定位，内部出现了两种不同的观点。​ 有人认为，应聚焦疑难杂症的解决能力；​ 有人主张，重点应放在高效、低成本地解决常见疾病。我们模拟还原当时场景，试着让AI进行分析判断。输入指令：你是一名资深的任职资格体系专家。请你结合Y公司背景信息，分析哪种定位合理？请你详细阐述判断理由。AI反馈：（节选）兽医专家定位为“能够快速、低成本治疗普通疾病者”更为合理。以下从四个维度详细分析：​ 战略匹配性：规模化养殖的核心需求是稳定生产与成本控制。​ 行业痛点：抗生素滥用与政策风险倒逼预防性兽医能力。​ 经济效益：预防性投入的长期回报率更高。​ 风险控制：平衡短期应急与长期稳健。疑难杂症虽重要，但发生概率低，完全靠内部解决性价比不高。结论与建议：优先将兽医专家定位为“快速、低成本治疗普通疾病者”，同时建立疑难杂症的外部协作机制（如与高校、科研机构合作）。阶段2：2023年近年来，Y公司实现了稳健且快速的发展，逐步构建起“从农场到餐桌”的完整产业链布局。业务涵盖饲料生产、基因育种、种猪繁育、肉猪养殖、屠宰加工、食品制造、智能设备研发以及产业互联网平台等多个环节，已形成纵向一体化的经营体系。在养殖端，公司首创“智能楼房养猪”模式，融合数字化管理系统，显著提升单位产能与运营效率；在消费端，推出“AI厨房+智能烹饪”服务，积极探索产业链向餐桌端的智能化延伸。截至2024年，Y公司已设立80余家子公司，员工总数超过8000人，业务覆盖全国十余个省份。2023年，公司实现营业收入126亿元。与此同时，企业持续加码科技创新，先后与多所高校建立产学研合作关系，累计获得专利超过300项。输入指令：请你根据最新背景信息，判断兽医职位序列专家的角色定位是否需要调整？请说明结论和分析理由。AI反馈：兽医专家的定位需从“快速、低成本治疗普通疾病者”升级为“全链条健康管理专家”，重点强化预防性医学、数字化技术融合及产业链协同能力。以下从四个维度展开分析。1.业务场景变化：全产业链对兽医职能提出系统性要求。1）基因育种端需通过兽医专家参与种猪遗传疾病筛查，优化核心种群健康度。2）屠宰加工端需建立疫病追溯体系（如非洲猪瘟病毒残留监测），保障食品安全合规性（对接食品板块需求）。3）产业互联网平台兽医需输出标准化疾病防控数据模型，赋能上下游合作伙伴（如向家庭农场输出智能诊断SaaS工具）。4.）楼房养猪模式的特殊需求高密度养殖环境（如智能楼房养猪）加剧呼吸道疾病传播风险，传统治疗型兽医难以应对。需转向“环境—疾病联动防控”能力。2.新风险挑战：产业链延伸倒逼兽医角色转型​ 公司业务已延伸至餐桌端，兽医需从“保障猪群健康”升级为“阻断人畜共患病传播链”。​ 开发替代抗生素的养殖端解决方案（如噬菌体制剂），降低屠宰环节药物残留超标风险。3.规模化扩张下的生物安全复杂度提升​ 80余家子公司覆盖全国，需通过兽医体系实现“标准化防控输出”。​ 制定分区域的疫病防控地图（如南方雨季附红细胞体病高发区差异化方案）。​ 搭建中央兽医智库，通过产业互联网平台远程指导子公司处置突发疫情（降低专家资源分散损耗）。4.技术赋能空间：数字化重构兽医能力模型。1）从经验驱动到数据驱动​ 智能设备数据应用：要求兽医专家能解读智能耳标采集的体温、采食量等实时数据，结合算法预测疾病暴发（如体温上升0.5℃+采食量下降10%自动触发蓝耳病排查流程）。​ 经济效益建模：评估不同防控方案对全链条成本的影响（例如种猪群伪狂犬净化投入与肉猪死亡率下降的ROI关系）。2）技术协同创新需求​ 公司拥有300余项专利和产学研合作基础，兽医需成为研发转化枢纽。​ 与智能设备部门合作开发非接触式诊断工具（如红外热成像猪只发热筛查系统）。​ 联合基因育种团队开展抗病育种研究。定位升级建议：三级兽医专家体系结论：这一定位既延续了原有成本控制优势，又能支撑公司从养殖企业向食品科技集团的转型，契合“智能养猪科技创新十大品牌”的战略定位。需要特别指出的是，不同的AI可能反馈差异化甚至相反的结论。人机协同的关键在于，AI提供参考，HR做出判断。在完成对人才队伍能力发展规划后，结合前述“任职资格标准”的构建流程，可进一步制定一套面向未来的能力培养体系。如此一来，HR支撑战略落地，就有了切实的“抓手”。二打造文化落地工程：让理念从墙上走进心里企业文化的重要性已成管理共识，但多数企业仍受困于“理念—行为”脱节、价值观空转等问题。突破这一困境的关键，在于如何将其系统化嵌入组织运作，将文化理念转化为日常行为规范。接下来，将结合某游戏企业的实践案例，探讨如何借助AI，构建一个可评价、可跟踪、可持续优化的文化落地系统。案例：L游戏公司文化落地工程背景：L公司是一家拥有约100名员工的移动端棋牌与休闲游戏企业，专注于地方特色棋牌游戏细分市场，用户规模已突破1亿。旗下多款产品在山东、东北等地区持续保持市场领先。当前，公司正布局东南亚市场，业务与组织正迈入“从本土经验到跨文化管理”的新阶段。作为传统棋牌行业数字化转型的代表，L公司通过“深耕垂直市场、打造技术中台、推动组织机制创新”，逐步建立起可复制的增长模式。但在快速扩张的过程中，公司意识到：如果文化理念无法有效落地、激发共识与行动，组织执行力将面临“割裂风险”。基于此，公司与咨询机构共创，L构建了其文化体系的核心框架——“123模型”。“1”项使命：创造简单而纯粹的快乐让玩家的乐趣回归游戏本身，通过富有创造力的互动体验，建立起人与人之间的情感连接，增进交流，拉近距离，唤起那种“和朋友、家人一起玩游戏”的轻松愉快感。同时，企业也致力于通过游戏规则与机制设计，引导玩家在体验过程中激发更多正向思考，让快乐不仅停留在娱乐，更成为情绪调节与关系润滑的一种方式。“2”个愿景​ 让L成为精品游戏代名词；​ 打造玩家首选的娱乐休闲游戏平台。“3”条价值观​ 观念：用户反响和数据是检验产品的唯一标准；​ 态度：昨天的成就只是今天的最低要求；​ 方法：注重细节才能触动人心。目前，HR正面临文化落地的设计任务，需将“123模型”转化为组织成员可理解、可认同、可践行的行动方案。Step1：理论调用输入指令：请你扮演一位资深的企业文化咨询专家。首先基于华夏基石关于企业文化落地方法的公开内容，总结“知信行”模型的核心含义，并梳理经典的文化落地方法。AI反馈：1）“知信行”模型核心含义该模型强调文化从认知到信仰、再到行为的系统转化，分为三个阶段：知：通过文化墙、培训、故事传播等多渠道方式，使员工理解核心理念，确保“高层讲得清、员工听得懂、利益相关方看得见”。信：通过领导示范、制度匹配、仪式强化等手段，让员工真正认同价值观。行：通过行为规范、标杆引领、绩效考核等机制，使价值观内化为员工的日常习惯，形成组织行为惯性。2）经典文化落地方法论传播策略：​ 正式传播：企业内刊、文化墙、员工手册等规范化渠道。​ 非正式传播：通过“文化意见领袖”讲故事、扩散影响力。​ 物化传播：理念可视化，例如办公空间设计体现文化意象。制度保障：​ 制度审计与设计：确保政策与价值观一致（如通过制度强化领导力与协作文化）。​ 人力资源体系匹配：招聘标准、绩效考核与价值观挂钩。行为转化：​ 榜样示范：设立文化标杆人物（如海尔“创客标兵”）。​ 行为规范分层：既有操作性规范，也允许适度灵活创新。Step2：方案设计输入指令：请你结合知信行模型以及L公司背景，分别在三个层面推荐文化落地方案，请详细说明推荐理由。AI反馈：1）知：构建“数据+故事”双通道认知体系（1）数据可视化文化墙在办公区设立动态数据大屏，实时展示用户活跃度、付费率、互动量等核心指标，标注与价值观关联的行为数据，如“某棋牌玩法因社交互动率提升30%被保留迭代”。（2）玩家故事日每月组织“纯粹快乐故事会”，邀请家庭用户、老年玩家分享情感联结故事，剪辑为视频用于内部传播，强化“创造简单快乐”的使命认知。推荐理由：​ 公司规模小、结构扁平，适合高频触达；​ 用户群体以亲友社交为主，故事感染力强；​ 数据文化基因强，需用具象化方式增强理念认知。2）信：设计“细节成就精品”的信仰转化机制（1）细节大师认证计划设立季度“细节触动人心奖”，奖励UI、规则等微优化实践，如按钮延迟优化、语音方言适配，获奖者享有晋升优先权和海外项目参与机会。（2）用户反馈闭环机制搭建看板系统，48小时内响应玩家建议，并纳入团队KPI考核。（3）绩效挂钩机制将价值观拆解为具体指标（如版本迭代频率、玩法复用率降低）并绑定项目盈利分成。推荐理由：​ 抽象价值观可通过制度转化为行为标准；​ 现有项目制激励可强化文化认同；​ 东南亚市场扩展需积累细节适配型人才。3）行：推行“敏捷文化实验室”行为养成模式（1）文化沙盒机制每周预留2小时“文化实验时间”，鼓励员工基于价值观自主发起微创新，并通过原型测试快速验证，如设计亲子互动玩法、优化反沉迷提示。（2）​ 快乐指数评估体系基于用户情感反馈（如好评关键词）、留存率等指标，量化实验成效。推荐理由：​ 企业具备敏捷迭代基因，沙盒机制可持续激发创造力；​ “精品游戏”愿景需依靠高频试错形成差异化；​ 数据化评估有助于将文化落地与激励系统长期绑定。Step3：设想验证输入指令：请判断L是否适合建立员工价值观评价机制。如果适合，设计一套轻量化、灵活性强的价值观评价工具，需满足以下要求：​ 操作简便，员工普遍认为公平合理；​ 方案包括：评价内容、打分方式、评价主体、评价周期、结果界定与应用方式；​ 说明与华为、阿里巴巴等企业在价值观评价上的差异及原因。AI反馈：适合。方案设计如下：​1）评什么：聚焦核心行为与价值观适配度（1）关键评价维度​（基于企业价值观拆解）​ 用户价值导向：是否主动收集玩家反馈并推动优化（如每月提出≥3项改进建议）；​ ​持续超越意识：版本迭代速度（≤2周/次）及玩法复用率降低幅度（季度环比≥5%）；​ ​细节触动能力：UI优化提案数（≥5项/季度）及用户好评关键词匹配率（如“流畅”“有趣”占比≥60%）；​ ​团队协作精神：跨部门协作任务完成率（≥90%）及同事匿名互评满意度（≥4分/5分制）；​ ​文化认同度：参与价值观培训学时（年度≥40小时）及场景测试得分（如突发需求决策选择匹配度≥80%）。（2）差异化设计​ ​基层员工：侧重执行层行为（如需求响应时效≤24小时）；​ ​管理层：增加战略贡献指标（如东南亚本土化功能验收通过率≥80%）；​2）怎么评：打分机制​（1）三级评分制：优秀（≥90分）、合格（70-89分）、需改进（＜70分）​（2）行为锚定法：例如“用户价值导向”维度：​ 5分：主动发起用户调研并推动功能上线；​ 3分：被动执行用户反馈优化；​ 1分：无视用户投诉。​（3）动态权重：季度调整指标权重（如东南亚扩张期“战略适配”权重提升至30%）。（4）数据采集：自动化抓取，通过JIRA系统获取需求响应时间，用户行为分析工具统计社交互动率。​（5）游戏化申报：员工通过小程序上传案例（如玩家感谢信），系统自动生成雷达图。​3）谁来评：多元主体与制衡机制（1）评价主体权重自评校准​（20%）：员工可修正系统误判（如需求响应时间误差）；同事互评​（30%）：匿名评价团队协作能力，数据加密处理；上级评价​（40%）：结合业务成果撰写评语（如“优化按钮延迟0.1秒提升留存率2%”）；外部补充​（10%）：客户满意度调查（游戏内嵌评价器）。申诉机制：设立独立委员会审核极端评分（如连续3次优秀/需改进），需提交事件证明​4）评价周期：分层分级管理HR基于AI的建议的基础上，结合自身情况进行增删和补充优化，快速形成了一份文化落地系统方案。文化落地方案设计，首要在于“直接关联业务与人”——倡导的理念必须转化为员工日常看得见、摸得着的制度安排与行为规则，清晰对应工作要求、利益机制与荣誉认定等，确保理念与行动同频共振。其次在于“执行到位”——文化落地最忌流于形式或遮遮掩掩。要么不做，要么就做到彻底，通过鲜明举措和高密度行动，形成组织认知与行为的双重强化。三战略人力资源规划：从拍预算到配战略在人力资源管理实践中，人力规划通常涵盖两大核心方向：其一是人力资源规划，关注人力供需平衡、能力结构优化与人才储备配置；其二是组织能力建设，涉及职能整合、架构演进与协同机制设计。本节将聚焦前者展开分析。在现实操作中，战略人力资源规划常被简化为年度预算编制会议，流于“拍脑袋估人数、填表走流程”的形式主义，缺乏数据支撑与战略协同。这种“资源安排导向”的规划方式，虽完成了表面工作，却未能真正起到支撑战略落地、引领组织演进的应有作用。接下来，我们将结合一家科技型企业案例，拆解如何借助AI，构建一套覆盖三年的战略人力资源规划模型，实现人力与战略的深度协同。案例：G公司人力战略三年规划共创任务背景：G公司于2010年上市，是一家以“让每一个工程项目都成功”为使命的高科技企业，专注于为建筑行业提供信息化软件产品、解决方案及相关服务。当前，企业正处于转型关键期，战略方向由“数字化工具提供商”升级为“建筑产业数字化平台运营商”。人力资源部决定借助AI工具生成一版“三年人力资源战略规划初稿”，作为与管理层共创讨论的基础材料，推动组织在转型期实现人力资源与战略目标的深度对齐。Step1：梳理当前组织的战略锚点与业务增长方向输入指令：你是一名人力资源专家。请根据G公司上述背景信息及公开的战略资料，归纳出三年业务重点及其背后的能力支撑逻辑。输出包括：关键岗位群、能力群以及人才布局优先级建议。AI反馈：根据G近三年（2022–2025年）在公开年报、战略发布会与管理者访谈中透露的核心战略意图，结合其“从工具走向平台、从产品走向生态”的整体演进方向，我们可以归纳出其未来三年的业务重点及所需的能力支撑体系如下：G公司组织能力正在从“产品能力”向“组织协同与生态共建能力”跃升。因此，未来三年的重点，不再是单点岗位数量的增加，而是“复合型、结构型”的能力重组与跨界协同。HR在人力资源规划中，应同步考虑岗位能力模型、内部人才盘点机制与组织资源灵活配置机制。Step2：提炼关键岗位与关键能力清单输入指令：请你根据G公司岗位JD、团队构成与目前主要项目内容，分析现有岗位所需能力，并输出未来缺口预测，做成表格形式呈现。AI反馈：1）​ 现有岗位所需核心能力分析3）总结与建议G公司在推进数字化转型和平台化战略的过程中，对高端技术人才和复合型人才的需求日益突出。​建议公司在人力资源规划中，重点关注以下方面：​​ 人才培养：​内部培养与外部引进相结合，提升现有员工的技能水平，同时引进高端人才。​​ 校企合作：​与高校合作，提前储备优秀毕业生，满足未来的人才需求。​​ 企业文化建设：​营造创新、协作的企业文化，吸引和留住优秀人才。​通过以上措施，G公司可以有效应对未来的人才需求，支持公司的持续发展和竞争力提升。​Step3：预测人力供需差距输入指令：结合公司统计的离职数据、业务线人才增量计划，预测未来36个月的人才供需趋势，并输出图表展示。AI反馈：未来36个月人才供需趋势预测：图表展示了未来36个月内模拟的人才供需趋势预测：​ 上线表示企业各季度的人才需求总量，呈持续上升趋势；​ 中线表示现有供给侧人力资源的成长速度，提升相对缓慢；​ 蓝色区域显示了两者之间的缺口，即人才紧缺趋势。解读建议：​ 结构性缺口扩大：从第2季度起，人才供需缺口开始拉大，至第12季度达到高峰，企业将面临较大的招才压力；​ 优先关注领域：建议重点监控关键岗位群，如数据算法、平台架构、行业解决方案等岗位的补给节奏；​ 应对建议：可结合校招+社招双轮驱动、内部人才流动、数字孪生式能力预测等手段提前规划。Step4：人力资源规划初稿输入指令：将以上内容整合为“岗位数预测+能力池供需+成本结构”三大模块的PPT草案，便于高管共创会快速对齐。AI反馈：PPT草案提纲：未来36个月人才预测与资源配置分析（节选）模块1）：岗位数预测有了方案1.0，接下来要做的，就是围绕整体结构，查漏补缺、补强细节、完善数据，把粗稿打磨成可执行的正式版本。小结回顾三个案例可以看出：AI正在加速推动HR角色的根本性转变——从事务执行者，走向战略支持者。过去这一步转型往往需要多年积累，如今在AI的助力下，路径正在被重构、节奏正在被压缩。AI的真正价值，不止于效率提升，更体现在为复杂战略任务提供结构化、数据化与智能化的解决方案能力。它既拓展了HR理解业务的维度，也提升了我们构建认知框架和系统工具的能力。但关键不在于AI能做多少，而在于HR是否具备“与AI共建系统”的意识与能力。唯有如此，HR才能真正站上组织进化的中轴，从“被动配合者”变为“主动设计者”，在未来组织中赢得不可替代的位置。
二、培养对象
确定培养对象及其数量，即回答“谁应该被培养？”这个问题，保证最合适的人在培养池中，是项目成功的重要前期，培养对象选拔的基本原则包括：能力准备度高，成长动机强烈，企业忠诚度高，时间和地理因素合适等。基于培养背景和目的，培养对象分为两类：在岗人员提升和后备梯队加速。如果是针对某个岗位上的在岗人员培养，可忽略选拔的过程，原则上是100%全覆盖，或者区分AB班，或者根据不同人的待提升情况分类培养，例如一类人专门学习战略规划，另一类人专门学习团队打造。如果是针对后备梯队的培养，则需要认真筛选候选人，实际上通过执行上文中的人才评估和盘点动作，完成了人才的识别，确定了高潜力人才和继任者队伍，相关人员就顺理成章的进入后续培养动作。如果没有完备的人才评估和盘点，可以执行简易的选拔流程，通过公布入围基本条件，例如司龄、绩效、职级、必备经历等，邀请管理者提报和自荐的方式收集候选群体，随后可以通过基础条件对比、述职答辩和专项面试相结合的形式，选择几个重要的能力项进行打分评定，最终确定入池人员。后备梯队的培养数量，一般根据多个因素确定，例如未来人才需求、现有人才厚度、执行的可能性和培养漏斗，通常执行一个班次，人数规模在40人左右。
商业模式创新
“我提供几个思路，看看是否有可能实现？”“我提供三个方案，实现的难度分别为高、中、低。当然，越困难的越有价值。“因为难度对任何人来说都是一样的，所以，我们觉得困难的事情，后面的竞争者和模仿者也会觉得很难。因此，一旦事情进展顺利，公司将有很高的竞争壁垒。”“首先说最难的，那就是我们直接以品牌商的身份进入同一市场。“这意味着我们要和现在的客户竞争。之所以称之为最难的，就在于此。我们和现在的客户直接竞争，先不说竞争的结果如何，一旦这么做，公司就会没有订单。“如果事后，我们的品牌运作失败了，那么公司就必须放弃这个市场。“所以，我建议就算一定要做自己的品牌，也要避开客户的主要市场，从一些同质的边缘市场开始做起。“但这件事很难。运作服装品牌非常难，影响成败的因素非常多，投入也大。“一旦公司决定这么做，假如能取得成绩，股份的升值将是巨大的。因此，一个期权方案就会变得非常有激励性。“这也是巨大的挑战，有挑战的事情才会吸引优秀的人才。”我停了停，给对方一点时间消化。不多时，两位女士表示理解了我的意思，示意我继续说。“当然，就算是做品牌，在销售渠道选择上也有很多办法。比如我们可以组建跨境电商团队，或者进驻目标市场的电商。这意味着我们将失去现有客户的订单。“难度适中一点，就是帮助现有客户一起进入电商销售模式。“比如我们组建团队做电商，然后将订单按照客户下单地址分配给零售商。“零售商在我们这里订货是批发价，分给他们的订单是按照零售价销售的。这里就有了一定的利润，我们可以和客户一起按照某种比例分享这部分利润，用于维持电商团队。当然，也可以将这些利润完全交给客户，以便让他们更有积极性来配合我们。“在这样的商业模式下，相当于我们将客户当成合作伙伴，改变了客户这一最大的利益相关者的性质。客户可能会开始配合我们，比如在店里推荐我们的产品，让到店的客户关注我们的线上零售店。“这个线上零售店，可以是我们自己开发的网上商城，也可以是亚马逊的店铺。我建议在亚马逊开店，更容易。“这套商业模式中有一个基本假设，就是美国的线下零售店也和中国一样，在经历电子商务的挑战。“真相很容易获得。据我所知，服装类目基本上是全球电商最大的类目，全球都一样。“这就会对线下店铺产生极大的冲击。“这种模式因为把现有的客户当成合作者，大家互相帮助。我们公司会持续获得来自老客户不断增长的订单，相当于投入低、风险小。“加入电商环节，公司的收入增长还是会有一个井喷式的发展。稍后，我们可以一起深入分析为什么会如此。“这是中等难度的变化。其难度在于我们要找到优秀的电商运营团队。“那么，最简单的办法呢？“我认为，想办法帮助客户解决库存，以这样的方式来调整利益相关者之间的关系，交易结构也发生了变化。”说到这里，对面的两位女士瞪大了眼睛，她们似乎从没想过把库存这个大麻烦揽到自己的身上。“我相信两位都知道唯品会吧？”“您的意思是我们做一个美国版的唯品会？”总经理问道。“如果公司有这个能力，当然可以。不过，我的建议不是这样的。”“我们关注一下唯品会商业模式的核心要素：低价的高品质库存。“我们的客户也有库存。但客户A的库存，可能是客户B需要的。同样，客户B的库存，A可能感兴趣，C也可能感兴趣。“只不过，这些服装零售商中间，没有人来协调这些库存。“如果我们能把这么多年积累的不同客户信息汇总一下，投入一个小小的沟通团队，帮助客户消化掉一小部分的库存。“那么，我相信公司的客户不会不成为我们的铁杆客户。“要实施这个办法，只需要对实际情况做一下调研，看看上述关于库存的假设是否真实。如果是真实的，那么这个模式是可以的。“不过，我们可能还要投入一个更改品牌标签的二次服务。由于客户处理库存时的价格很低，公司也可以获得一定的利润覆盖掉成本。“我认为，如果这个商业模式可行，是最简单、最容易实施的，也能以最快的速度给公司带来改善。“公司一有改善，员工就会觉得有奔头，备受鼓舞。但这种方式的缺点也是很明显的，一旦我们取得成功，很快就会被竞争对手模仿。到时候，我们还需要找其他办法获得持久的竞争力。”两位女士的表情已经告诉我，她们对这套方案最感兴趣，甚至很激动。她们忍住不打断我，让我说完。等我示意她们可以发表意见时，董事长激动地说：“老师，您说的最后一个方法，极有可能给公司带来变化！”总经理也赞同这个表述。实际上，我觉得公司只有采取中等难度的那套方案，才会获得更持久的竞争优势。不过，她们对自己的企业更了解，认为第三个方案最有把握实现，也未尝不可。商业模式是可以随着竞争环境迭代的。【后续进展】不知道是什么原因，轻咨询结束后，这家公司的管理者似乎并没有采取任何改变商业模式的行动。事后，我有机会再次接触到那位年轻的总经理。她道出了实情。其实，她的兴趣并不在公司管理上，相比承担总经理的职务和责任，她更愿意成为一个简单的业务人员。同时，公司的董事长必须花相当多的时间办理移民手续，很难亲自管理公司。这个咨询案给我最大的提示就是：没人领导，变革肯定不会自动发生。【管理提示】（1）管理者往往会因为只关注表面现象而找错问题。而找对问题是解决问题的关键，建议管理者不要在找对问题这件事上花费精力和时间。（2）商业模式的定义是利益相关者的交易结构。当一家公司在创新商业模式时遇到困难，十有八九是因为没有认真考虑过利益相关者的利益。如果我们能多考虑一下客户、供应商等利益相关者的收益，就很容易发现创新商业模式的机会。（3）管理者应该多了解一些商业模式相关的知识，这样就可以在决策时，参考更本质的商业规律。【咨询提示】（1）董事长和总经理一起参加的咨询，往往会造成一些有意或无意的信息隐匿。案例中，董事长在咨询现场，总经理自然不会提出自己对管理工作毫无兴趣。但这个关键信息的缺失，影响了咨询效果。（2）优秀的咨询顾问，不是上来就为客户的问题提供答案的，他首先要和客户一起，找出正确的问题。（3）战略顾问必须是博才，这个毋庸置疑。博才意味着要求战略顾问要有多种战略分析工具，要了解影响战略落地的各种相关因素，企业中不同角色的行动动机、企业组织结构对战略落地的影响等要素。因此，优秀的战略管理者和战略顾问，永远都是稀缺的、有价值的。
3.怎么开例会
（1）要有固定的办公地点和会议室。经销商经销多品牌多门店达到一定数量后，即使不注册公司也要配备固定的办公室和会议室，这样便于开展业务，也便于内部日常工作的开展。对于树立自己在生产工厂及内部员工对老板的良好印象有重要意义。经销商老板的会议室可以小点，装修简单一点，但是会议室一定要大一点，装修舒适一点，设备齐全一点，为开例会和日常的各种技能培训提供便利。（2）建立例会制度，并将内部的例会制度标准化、模板化、流程化。为了使例会更有效率和总结分析的全面性，根据自身的运营管理体系、营销目标、考核机制、市场竞争状况等，将确定要开的例会标准化、模板化、流程化是很必要的。这样既可以抓住总结分析的重点，同时老板也能得到想知道的信息，避免例会工作总结出现千人千面、五花八门、与围绕销售工作无关的信息大量出现在工作报告上。要求参会人员在例会前将总结报告书面上交上级，从书面的工作报告上也可发现报告人的工作业绩达成情况及对问题的解决思路。对于经销商老板甄选、培育、任用、提拔、人员调整是有积极意义的。（3）要建立会议纪要确定事项责任人签字确认制度和会议报告整理存档制度。每次开完会后，都应将确定的工作事项，以会议纪要的形式让参会人员在上面签字，作为对参会人员的约束。一旦参会人对于其会议上承诺的事项反悔或推脱，会议纪要就是有力的证据，从而约束参会人员的承诺行为，使其养成承诺必兑现的习惯。在这一点上，作为经销商的老板，首先要以身作则，自己首先要做到，否则就谈不上对员工的管理。在现实的操作中，有的经销商制度做得很好，但是老板总是做不到，慢慢的员工也就把承诺也不当回事儿了，久而久之，就出现开会不决（开会不做决定）、决而无果（决定的事没有执行结果）的情况，开例会成了形式主义。甚至有的老板开了一段时间的会，老板自己就不主张开会了。开会表面上看起来是一个简单的活，实际上开会是一门管理艺术，会开会的经销商老板往往能轻松悠闲地管理团队，不会开会的经销商往往事必亲躬，天天累得半死，到头来还忙不出效果。做一个会开会的经销商吧，让自己能够闲下来，去思考本应该属于自己思考的规划、方向、策略、趋势，而不是天天去当员工的“秘书”。
5.微信报单模板
微信模板+售卡、签单合影。【实时战报】捷报！捷报！捷报！×××品牌，张三经过艰苦卓绝的努力邀约客户一户收保证金100元此户为×××品牌总第×户各位精英加油啊6.内购会客户核查表内购会不过高要求客户数量，但要重点把控客户的质量，要对售卡客户进行核查。表1-2员工内购会审核表
4.你以为的营销，真的是营销吗？
在某一年央视的年度经济人物评选，当时获奖的有看上去还有点稚嫩的马化腾。在马化腾领完奖项之后，CCTV安排了一个十分微妙的环节：让多年后成为“江湖大佬”的马化腾向当时已经是“江湖大佬”的张瑞敏推销QQ。于是，这位日后成功俘获近十亿网民，建立全球最大社交帝国的的商业奇才，使出浑身解数，饱含深情的向张总推销了QQ。张瑞敏十分感动，然后拒绝了他。台上的马化腾显得非常尴尬。时至今日，腾讯的市值已经是海尔的几十倍，这段视频又曾被拿出来了。于是，一个崭新的“当年你对我爱搭不理，今天我让你高攀不起”的逆袭故事，又在网络上“鸡汤”了，这次轮到张瑞敏“尴尬”了。当然，老苗是不灌鸡汤的，咱撕点别的。首先，张瑞敏接受不接受QQ，跟海尔是否互联网化完全是两个概念，张瑞敏作为个人，凭偏好、习惯来决定是否用QQ包括现在的微信，完全是私人化的选择，无关傲慢、无关落后保守，更没什么尴尬不尴尬。实际上海尔的互联网推广做的非常成功，海尔的微博和社群都是成功的典范。就像老苗从不买苹果的产品，却十分推崇苹果的营销。其次，如果看官熟悉老苗一直给大家叨叨的“创新扩散”理论，您就会知道，对于QQ这样的产品，张瑞敏应该是保守者。他不应该是QQ营销的对象，而是营销上要注意摒弃的对象，营销资源如果使用在这个群体上面，会造成极大的浪费。第三，张瑞敏先生有句名言，没有成功的企业，只有时代的企业。海尔早年的成功是，腾讯现在的成功也是。现在的时代有个颠覆性的变化，就是原来那些“意见领袖”，那些站在舞台中央聚光灯下万众瞩目的人，影响面越来越小，而新的意见领袖，正在多样化和分众化，连罗玉凤都能为一些群体代言；我们甚至可以判断，如果当初马化腾向张瑞敏推广QQ成功，对于QQ可能是灭顶之灾。第四是老苗要重点撕的，为什么会安排“马化腾向张瑞敏推销”这样环节，纯粹是看热闹不嫌事大吗？营销是企业最重要的基本能力之一，在很多人眼里，营销就是卖货啊：一样东西，我卖不掉，而你能卖掉，你就比我牛。某人本来不想买东西，你让他买了，你就牛。和尚本来不需要梳子，你让他买了，你就牛。有人想买个鱼钩，你最后让他买了一艘船，你就是销售之神。马化腾现场游说张瑞敏，按“常理”应该是台上的巧舌如簧，施展各种套路，台下的沉着应对，或机智看穿，或不小心着了道，这样才能碰撞出火花，就像董明珠跟雷军的赌局一样，被人民群众喜闻乐见。不少企业招聘营销人员，都喜欢让被应聘者现场向主考官推销个东西，来表现其营销才能，还有夸张的是让应聘者跑到大街上找陌生人推销。很多的销售培训课程则是教“如何把梳子卖给和尚”、“把冰卖给爱斯基摩人”，告诉人们“皮要厚”、“下手要狠”，再夸张点就让人到大街上见人就搭讪、套近乎，或者站在电线杆子底下喊“我的病有救了”，美其名曰提升“心理素质”。这是很多人心目中的营销。令人失望的是，视频中的马化腾并没按照“常理”出牌，没有任何的销售套路，而是一五一十的卖力介绍着自己的产品“QQ是一种新的互联网沟通工具，提高了沟通的便捷性，互联网以后肯定会深入人们的生活，这种新的沟通方式将成为他们生活中重要的一部分。”张瑞敏也没“语重心长”的对晚辈进行勉励，而是很平和的表示“现在还没有打动我”，一场推销电视直播秀就这样无疾而终。然而，这才是真正的营销，而不是看似热闹的推销。马化腾没办法也不需要让张瑞敏接受QQ，就像老苗不需要让老家全村人关注“老苗撕营销”一样。营销者需要的是创造价值给你的受众，而不是不管对方需要与否，利用人情、套路等，让对方购买你的产品。营销是企业最重要的基本能力，而推销不是，德鲁克大师的总结最为一阵见血：某些推销工作总是需要的，然而，营销的目的就是要使推销成为多余。营销的目的在于深刻地认识和了解顾客，从而使产品和服务完全适合它们的需要而形成产品的自我销售。
二、利益呈现
利益呈现是整个拜访流程里的一个重要部分，能否打动客户，最重要的是利益呈现是否真的准确。利益是指产品给客户带来的好处，使客户从情感上领会到的产品给他们带来的益处。客户在选择产品的时候只对产品带来的利益有兴趣，产品本身其实没有那么重要。这里不是说产品本身不重要，药品是特殊商品，产品本身很重要，但是，更重要的是一定要让客户了解产品能够给他们带来的利益。当然，这里所谈到的“利益”，并不是非专业的药品销售业务员所理解的“金钱”。如何有效地呈现产品利益，在这里给大家一个经典工具——FAB（特性利益转换）。（1）F：Feature，特性产品的特性就是它的物理、化学的属性。​ 成分、工艺、药理、医药代表。​ 外观、颜色。​ 装量、包装、价格。​ 用法、制造厂家。（2）A：Advantage，功效从特性发展而来，指产品的特性会做什么或有什么作用。​ 适应症。​ 解决症状。（3）B：Benefit，利益从功效发展而来，指客户能够从产品及其服务中获得的价值或好处。​ 提高周转率、提高口碑。​ 持久耐用、安全可靠、方便等。FAB看上去很简单，大部分医药代表会说：“我就是这样介绍的。”实际工作中，我们会看到，大部分医药代表最擅长的是把F和A说得非常清楚，往往会忽略B。原因是F和A在说明书和产品资料里有，B在说明书里没有，资料里即使有也不一定很清楚。面对不同的人群（患者、医生、护士、药剂师等），我们的产品能够给他们带来的B是不同的。我们经常会把针对患者的B去向医生描述，然后让医生思考针对自己的产品利益，也就是B。很多时候，医生不一定能清晰地思考清楚，所以我们必须把针对医生的产品利益提炼出来，并向医生清晰地表达出来。我们先做个自我测试，看看大家对“FAB”这一工具的理解，请大家判断下列语句是在描述产品的什么，是F、A还是B？​ 这是一瓶矿泉水。​ 这瓶矿泉水可以喝。​ 喝了这瓶水让我觉得很舒服。​ 这台复印机可在3秒钟内复印出清晰、干净的复印件。​ 这台复印机可在3秒钟内复印出清晰、干净的复印件，特别适合大批量复印。​ 这台复印机可在3秒钟内复印出清晰、干净的复印件，特别适合大批量复印，能为你节约大量的时间，减轻工作量。​ 你看中的这两款化妆品，加起来能得到200元返券。​ 你就省了近200元。​ 商场现在有节日促销活动：购买化妆品，满100元送20元。有判断了吗？让我们看看上述各表述的参考答案如表4-1所示。表4-1FAB的参考答案1.F2.A3.B4.F5.A6.B7.A8.B9.F与你的判断一致吗？如果不一致，请回顾定义。那么，为什么要这样强调利益的呈现，因为我们经常会遇到的问题是，反复跟医生谈产品，发现医生不为所动。其实不是我们的产品不好，而是医生没有听到足以打动他的理由。谈产品的特点F和功效A，可以增强产品或信息的可信性；呈现利益B可以增强我们的说服力。如图4-7所示。图4-7满足客户需求
  
    
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