热门：快消品零售营销老板

1.​ 德国的亚当·斯密

马克斯·韦伯（MaxWeber，1864～1920）是20世纪初期德国最伟大的学者之一。他1884年起就学于海德堡大学和柏林大学，攻读法律，兼修中世纪史、经济理论和哲学，1889年获博士学位。毕业后,曾先后在弗莱堡大学(1893～1896)、海德堡大学（1896～1898、1902～1919）和慕尼黑大学（1919～1920）任教。1903年与桑巴特等人共同发起创办《社会科学和社会政策文库》杂志。1910年与滕尼斯、齐美尔等人联合发起成立德国社会学会,对社会学在德国的发展起了重要推动作用。按照他自己的观点，他的学术研究范畴属于社会学，后世也公认韦伯是现代社会学奠基人之一。其实他的学术贡献并不限于此，韦伯在学术上的贡献可以说是全方位的，在多个学科都有广泛而深远的影响。除了社会学以外，哲学、政治学、经济学、法学、管理学、历史学，乃至宗教与艺术等多个领域，都有韦伯的大名。就连中国的《史学理论》杂志，都开辟过韦伯专栏。仅仅以管理学领域而言，找不出一本不提韦伯的管理学教科书。可以说，韦伯关于社会组织的理论及其研究方法，已经成了管理学不可或缺的基础之一。凡是谈到管理学发展历程的地方，都把韦伯和泰罗、法约尔并列。古典管理学时期的这三位大师各有特色。如果说，泰罗是以新教徒的执着和认真，把企业管理导向科学；法约尔是以高瞻远瞩的睿智，构建了管理学的宏观大厦；那么，韦伯就是以哲学家的冷峻和严密，创立了组织理论。这三位，都无愧于管理学界的大腕称号。韦伯时代的德国，正处于以传统社会向工业社会的过渡之中。1871年刚刚统一的德国，在欧洲大陆上高歌猛进，拿列宁的话来说，“1871年以后，德国实力的加强要比英法快两三倍”（《论欧洲联邦口号》，《列宁选集》第2卷，人民出版社1995年第2版第553页，《列宁全集》第2版第26卷第366页）。然而，对普鲁士传统的因袭，使德国的近代工业后面拖着一条军国主义和容克贵族的尾巴。这种情形，正如亚当·斯密时代那样，英国纺织业的迅猛兴起和对自由贸易的渴望却受到重商主义的抑制。斯密的理论，摧毁了阻挡英国发展的障碍——重商主义的国家干预政策。韦伯的贡献，则正是以专业化的工具理性，打破了德国的传统经济制度和政治控制。正是在这一意义上，美国的管理学家丹尼尔·雷恩引用米勒（S.M.Miller）的观点，把马克斯·韦伯誉为德国的亚当·斯密（《管理思想的演变》，中国社科1986年版，第256页）。但是，韦伯在生前却并不那么幸运。他的一生总是那么不尽人意，而且总会出现戏剧性的阴差阳错。他的青少年时代平淡无奇，并没有显示出特别的早慧和睿智，唯一的长处就是喜欢读书，沉浸在书籍中遁离现实，既没有持之以恒的刻苦用功，也没有对权威的适当尊重。一直到韦伯进入海德堡大学读法律时，他除了无书不读外，同那些浮躁浅薄的普通学生没什么两样。据说，这些学生的通病就是学得少，玩得多，看书少，喝酒多。在那些学生的胡闹中，韦伯自己也上过决斗场，还常常自豪地给人展示身上的刀剑疤痕。“经过三个学期，他在外表上已从一个纤弱、妈妈的乖儿子，变成一个壮实的、嗜喝啤酒的、脸上有斗剑疤痕的、口叼雪茄的帝国时代典型德国大学生。母亲曾因此在他脸上掴了一掌。”（《韦伯作品集》第1卷，广西师大2004年版，导论，第41页）不过，情况很快有了变化，在他服了一年兵役后，可能是受军队严格纪律的影响，当他再次返回校园时，刻苦用功，彻底告别了以前的浮奢社交。看来，有时候当兵也是有收益的。经过几年的努力，韦伯以对中世纪贸易公司的研究拿到了博士学位，此后，他以对罗马农业史的法学意义研究论文获得了大学讲师资格，从此开始了他的学术生涯。但好景不长，他同自己严厉的父亲关系一直较僵，在海德堡，两人发生了剧烈争吵。不久他父亲暴卒，使他非常悔恨和内疚，导致自己精神失常。有人说，如果弗洛伊德能够与韦伯碰面，绝对能有所收获。疾病的折磨使韦伯放弃工作去度假，他到处旅游，1904年，他到了美国。这块新大陆上的生机勃勃和社会平等，使他转向了社会学。美洲的启发，孕育出了他的名作《新教伦理与资本主义精神》。从此，他在社会科学各个领域到处耕耘，法律、历史、经济、文化、社会、宗教、政治等，似乎任何一个领域都是他的专长，近代科学的专业分工在韦伯那里失灵了。韦伯的成就在学术，但他本人的志向却不在学术。“他虽然是一位学者，置身于大学讲座上却觉得不安，只有在政治讲坛上才真正得其所。”（《韦伯作品集》第1卷，导论，第37页）他一直热衷于现实政治，从他写的大量关于德国现实的评论和文章就可以看出，他渴望从政而且充满了自信，却始终未能如愿。例如，在第一次世界大战德国失败后，韦伯曾以专家身份参加巴黎和会。他提议让以鲁登道夫为首的战犯自刎谢罪，认为这样方可恢复德国国家和德国军人的荣誉。为此，他与鲁登道夫当面激争数小时，这种冲突可以看出韦伯在现实政治中遭到排挤的端倪。而作为学术上的大牛，韦伯在学术活动中也常常身不由己。他最拿手的是社会学，但慕尼黑大学在聘任他为经济学教授时，在聘书中明确要求他不得在大学讲授社会学课程。韦伯只能听从这种命运安排，同时又不甘心，好在大学的自由度较大，使他能够挂羊头卖狗肉，给学生在讲授经济学时不断夹带他的社会学思想。虽说人们并未给马克斯·韦伯冠以管理学家的桂冠，但他的社会学研究与管理密切相关。他提出的权威理论与官僚制组织理论，奠定了现代组织理论的基础。不管是现代企业组织还是政府组织，不管是管理体制还是管理思想，现代管理学深深打上了韦伯的烙印。管理离不开组织，韦伯的组织理论，构成了管理学的基石。所以，有人把这位大师称为“组织理论之父”。韦伯的学术影响是在他死后形成的。他的夫人玛丽安娜坚信自己丈夫的学术成就是非凡的，不遗余力地出版介绍韦伯的著作，但并未引起当时人们足够的重视。真正把韦伯推到大师地位的，是社会学家帕森斯（TalcottParsons，1902～1979）。他在德国上学时，就以韦伯作为自己博士论文的研究对象。回美国后，帕森斯不但翻译出版了韦伯的《新教伦理与资本主义精神》，而且在自己的结构功能主义成名作《社会行动的结构》（TheStructureofSocialAction，1937）中系统介绍了韦伯的思想。此后，韦伯在全世界有了越来越大的影响。反过来，这种“出口转内销”，又引发了德国对韦伯研究的热潮。历史在这里又开了个玩笑：韦伯的理论致力于“祛魅”，但他自己在身后却被人加上了种种耀眼的光环。“天才”“学术巨匠”“一代伟人”等头衔数不胜数，哲学家雅斯贝尔斯（KarlJaspers）就认为，韦伯是历史上最伟大的学者。研究韦伯的著作连篇累牍，甚至韦伯与弟媳爱尔莎之间的“柏拉图式”爱情也成了学术题目，可以人们对他多么重视。韦伯在学术上的深远影响，从科学研究方法论的讨论和发展上就可以看出。20世纪60年代，一些世界级的跨学科泰斗们展开了一场关于社会科学方法论的论战，长达十年之久。其中最有名的，包括科学哲学大师波普尔（KarlPopper）与法兰克福学派创始人阿多诺（TheodorLudwigWiesengrundAdorno）争论的社会科学逻辑问题，社会学大师帕森斯与马尔库塞（HerbertMarcuse）争论的社会学“价值中立”问题，德国社学会学会主席达伦道夫（RalfDahrendorf）和绍伊希（ErwinK.Scheuch）、阿多诺争论的后资本主义社会问题。这些重大争论，有的是直接来自韦伯的命题，有的是间接受韦伯的影响。可以说，韦伯的思想在当时引起了整个社会科学的一场风暴，而且余音一直波及现在。
案例18：厨邦——区域市场分级运作，实现有节奏的聚焦拓展
一个企业的成功，产品或品牌的推出只是表面现象，能否获得成功的关键要看企业是否具备一套清晰的市场运作策略与模式。在这点上，美味鲜采用的市场分级拓展策略也取得了很大的成功。美味鲜将全国的市场划分为五级，然后针对每一级市场制定有针对性的拓展策略，从而聚焦资源取得了良好的业绩。1级市场——属于成熟市场，包括广东、浙江，覆盖到村一级，厨邦的市场份额超过20%。2级市场——包括福建、广西、海南等，覆盖到县、乡两级。3级市场——东北、江西市场，覆盖到地级市和县级市场，厨邦市场份额超过10%。4级市场——华北市场，覆盖到地级市场。5级市场——西北市场，覆盖到省会市场。从美味鲜的市场分级运作策略中，我们可以看到其遵循了聚焦和有节奏两大原则：（1）聚焦。在调味品行业中，在全国市场都具有竞争力的品牌极少，可能只有一个海天。因此，许多企业采取的都是聚焦区域市场来获得竞争优势的策略。比如东古酱油聚焦于东北，仅该区域就实现销售收入8亿多元；欣和酱油聚焦于华东，凭借着六月鲜品牌牢牢地占据了市场；加加酱油则在华中市场占据优势，通过渠道下沉构建了壁垒。美味鲜同样如此，在华南市场（广东、广西、福建、海南）建立了战略根据地，甚至在部分市场获得了领先地位，如2014年厨邦在广东市场商超渠道的市场占有率超越李锦记成为行业第二，这种区域聚焦为企业的持续发展构建了稳定的市场基础。（2）有节奏。美味鲜在华南市场打下了战略根据地之后，紧接着就加强了对华东市场的拓展，尤其在浙江市场获得了较快的发展。据中金证券资料，厨邦在浙江市场的占有率一直保持第一，2014年进一步提升到41%，接近第二名的两倍。在此基础上，美味鲜又逐步加强了对东北市场和华北市场的拓展，尤其在东北市场取得了较大进展，2014年在辽宁的市场份额提升了3%，而六月鲜、李锦记的市场份额出现了下滑。这种有节奏的市场梯队建设，使美味鲜在整个市场推进的过程中显得不疾不徐、游刃有余，既不固守大本营，也不盲目推进，这种有章法地拓展有力地推动了其核心竞争优势的形成。其实，区域市场的分级运作并非多独特，不少企业也都是采取这种方式进行区域拓展，这在消费地域特征强的调味品行业尤为突出。而聚焦的思想也并不稀奇，实力不足的企业通常会这样做。但问题是为什么美味鲜能够将分级运作的策略运作得如此成功呢？笔者认为关键在于节奏，其他企业的区域分级运作没那么成功，就是因为没有把握好节奏。比如市场分级运作，何时从成熟市场向外围扩张、扩张的程度如何、用何种方式来扩张、与成熟区域如何形成关联等，这些都与区域分级运作的节奏有关，显然美味鲜找到了诀窍。
（四）先吃软面条，再啃硬骨头
解决难缠投诉关键是寻找并打开突破口，突破口即是薄弱点或环节，选择十分重要。难缠投诉的突破口常存在于辅助问题，或细枝末节中。张先生在装修时铺装了一套电热地暖装置，并铺装了实木地板，但在冬季取暖时，一百多平方米的木地板全部变形翘起。起初，他认为是木地板有质量问题，可木地板厂家拿出了有力的材料、生产、实验资料、检验报告等证据，难以确定是其存在问题。于是张先生认为问题应出在电热地暖上，要求电热地暖生产商解决问题，赔偿全部损失。由于在投诉木地板厂家时，问题没有得到解决，张先生情绪非常激动，全部的怨气都聚集到了电暖地热生产厂家，而且一口咬定责任承担者就是电热地暖生产商。处理人员经过分析梳理出了5个问题：第一，确认电热地暖是否存在问题，如果涉及核心问题即是赔偿额度问题，应负的责任有哪些？第二，由于当地已经进入冬季，顾客如何解决现在的取暖问题？第三，因为此事，顾客心理受到伤害，如何安抚？第四，由于责任还没有界定，顾客焦虑问题能否得到圆满解决？第五，地板生产商是否真的没有问题？对此投诉，通常的做法是分析责任这一核心问题，尔后，再来解决其他问题（也许一些投诉处理人员根本就没有梳理问题的习惯）。如果按照这个思路，会延误很多时间。此情况下，造成顾客焦虑持续时间越久，情绪化的程度就会增加，后续处理带来困难也会相应增大。处理人员是这样处理的：先不分责任，首先给顾客送去三台移动式电暖器，解决临时取暖问题。给顾客以心理安慰，表明态度，如果是本厂商品问题将义不容辞地承担应负的责任，否则，也会帮助顾客解决问题，同时，立即派人查找问题。从心理上，此做法拉近了公司与顾客的情感距离，使其看到解决问题的希望，了解了企业对待问题的态度，减弱了心理上的“敌对”情感。
二、职业规划，新人家规
2009年9月的一天，来自河南大学、郑州大学、升达大学及河南技工学院等学校的30多名大学毕业生，加入了娃哈哈豫北团队，成为娃哈哈豫北团队的新成员和新鲜血液。他们天真活泼可爱的坐到了骆总专门为他们举办的职业规划培训会场，每人脸上都洋溢着自信的微笑，认真地记录着，静静地聆听着。骆总说：“大学生们，职业规划就是一年后你成为什么，两年后你又成为什么，三年后当上主管，不用干活，管着一帮人，拿到更多的钱，很有面子，对不对？”大家纷纷点头，说对！骆总说：“你们这是梦想”。骆总的这番话顿时让整个会场一下子鸦雀无声。“今天不给你们讲这个，给你们讲讲什么是真正的职业规划，保证你们大学这么多年都没有学到，今天免费给你们讲，让你们受用一辈子，大家要不要好好听？”“要！要！要！”会场响起了热烈的掌声。“真正的职业规划包括内在职业规划和外在职业规划，外在职业规划是别人能拿走的，如靳晓峰你在某公司上班，给你的工资是4000元每月，我说你来我们公司吧，我给你开5000元每月，可是一个月过去后，我发现你根本不值得开5000元，找个理由给你开3500元每月；内在职业规划是别人拿不走的，如你懂得如何拜访客户，什么时候拜访什么客户……”。豫北市场有自己独特的内训风格，对于刚加入的新人，一般不会先培训在企业墙上张贴的文化，就算你培训了，又有几个人能真正领会到企业文化的内涵？基本上领会不了。所以，进入豫北团队的新人，首先要培训的是心态，是思想意识，还有对当下产品的认知、对眼前工作的兴趣，他们感受到的是轻松愉悦，是不一样的工作环境和团队氛围。这批新人进步很快，有的很快就晋升为区域部门主管，有的被集团公司选走，晋升到了总部的要职部门。培训的最终目的是构建系统机制，让知识转化为生产力，最直接的体现在企业效益上，有良好的效益才是企业生存的关键，有突出的业绩才是员工发展的核心价值。因此，培训就是一种管理，管理好了才能出效益，而管理的核心问题就是管理业绩。如何管理？管理包括考核、培训、员工关系等，只要是同人有关的系统，你必须说明白对我的好处有多大，就是看到这件事情对自身要有好处，我才认同，这就是成年人的特点，也是人的本性。对我没好处的事情，就算说得天花乱坠我也根本不会听，因为那事儿跟我没关系。因此，豫北人力和培训组结合当下的市场特点，专门构建了一套系统的培训流程机制，通过系统流程机制培养出了具有快速适应环境和创新思维的高效率团队，鉴别了员工的能力，激励了员工的潜力，发挥了员工的聪明才智。这套流程机制是代表先进管理理念的业绩管理工具，而且这套工具不管是谁接着都能用。娃哈哈豫北市场的培训工作，为企业的生存和品牌形象建设打下了坚实的基础。
1.餐饮渠道特点
我们通过渠道特点、进货规律、进货渠道、结账方式、服务形式等加以区分，如表1-3所示。
四、货源筛选和供应链
品质优良、供应稳定的货源是关键。除此之外，经常调价的供应商不是好的供应商。判断供应商好坏，还要看资质、经营历史，最好能去考察一下。这样万一出现质量问题，你能找到责任人；必须要选择源头的货，大家都在做的产品一定不是好的选择，最火的产品也不一定能赚到钱，需要品质好，服务好的产品。从产品知识培训，到营销实操，有团队做支撑服务，无论哪个环节都要做到最好。
第四节 PLM（产品生命周期管理）系统应用
什么是PLM系统？早期为了配合研发模块IPD流程的功能实现，应用的是PDM（产品数据管理）系统。PDM（ProductDataManagement）是一门用来管理所有与产品相关信息（包括零件信息、配置、文档、CAD文件、结构、权限信息等）和所有与产品相关过程（包括过程定义和管理）的技术。但是在实际应用中慢慢发现，其功能不足以支撑完整的产品研发流程，所以就有了PLM（产品生命周期管理）系统。PLM（ProductLifecycleManagement）是一种以产品创新为主的战略管理方法。支持企业内或企业间从产品概念设计到产品使用及退市过程中产品信息的协同设计、生产、管理、分发和应用。PLM系统的出现解决了IPD流程的固化问题，国内企业的文化大多是靠人盯人，这就造成了流程落地的难度，而通过PLM系统固化流程，很多规范的操作就不需要人来追踪，还可以通过系统进行防呆防错，并对文档进行统一管理。下面为大家介绍下PLM系统的功能，更详细的信息大家可以查看更专业的PLM系统介绍书籍。如图3-15所示。图3-15PLM系统功能需求分析
8、第八步：总额预测算
能力薪酬设计主要从能力薪酬支付的条件、所占的比例等因素设计能力薪酬。表27：能力薪酬设计模型
四、斜杠青年
一个企业可以既有主营业务收入，也可以有其他业务收入，并且，主营业务和其他业务可以不只一项，而是多项同时存在，有点类似于“斜杠青年”。“斜杠青年”是最近几年出现的概念，来源于英文Slash，出自《纽约时报》专栏作家麦瑞克·阿尔伯撰写的书籍《双重职业》，指的是一群不再满足“专一职业”的生活方式，而选择拥有多重职业和身份的多元生活的人群。这些人在自我介绍中会用斜杠来区分，例如，张三，律师/演员/投资人，“斜杠”便成了他们的代名词。与斜杠青年类似的说法，还有“两栖青年”。斜杠青年的出现，有着社会发展的必然性。近现代的工业社会生产方式，将人类限制在了固定的场所和岗位，“专业”、“分工”是那个时代的主要特征。人们从小接触的教育就是要掌握“一技之长”，以便成为社会生产的“螺丝钉”。我们很难想象《摩登时代》里卓别林扮演的流水线工人能够成为斜杠青年。在后工业时代，服务业得到了极大发展，知识和创造力在生产要素中发挥的作用越来越大，生产组织方式变得更加灵活多样，人们获得了更大的自由度。有了存在的客观条件后，个人才能释放需求和金钱函数驱动则成了斜杠青年们的主观条件。无论是正在加班的头顶出现“地中海”的90后，还是受到老小房车四面夹击的80后，中年危机都让人不时地内心瑟瑟发抖，于是很多的人踏上了斜杠青年之路。打开朋友圈，信息最多的就是微商这类斜杠青年；喝酒后喊一个代驾，估计也是一个斜杠青年；朋友结婚，婚庆公司的主持人，也可能是个斜杠青年。斜杠青年由过去的“走穴”的演员、医生、主持人、官员等扩展到了更为广泛的民众，斜杠青年已随处可见。借用“斜杠”的概念，很多企业也是斜杠企业，并且在斜杠方面搞得不亦乐乎。联想给大众的印象是一个生产电脑的企业，再多就是还生产手机，实际上联想是一个非常典型的斜杠企业。查阅联想控股2017年财报发现，全年共实现收入3163亿元，业务单元包括IT产业、金融服务、创新消费与服务、农业与食品、新材料等多个领域。很多餐饮企业除了在店内营业外，都增加了外卖业务。楼下一家中餐馆最近兼营了包子、馒头的对外销售，成为一家“斜杠餐馆”。将斜杠青年看作一个经济主体，他的多重职业和身份相当于企业的多种经营，从多个渠道取得收入。很多人在工作之外还进行了各种投资，购买理财产品、股票、P2P、外汇、期货等，从这些渠道取得的经济利益流入可以看作利得。从财务视角来看，个人和企业是一样的，都有收入和利得。昆仑万维（300418）以游戏起家，后来先后投资了信达天下、银客网、趣店、映客、Opera等项目。2018年半年报显示，昆仑万维实现营业收入17.68亿元，实现归属于上市公司股东的净利润5.63亿元，净利润中有44%是出售趣店的股权所得，其余利润多是由收购的游戏公司闲徕互娱贡献，其依靠自身研发推出的游戏，最近几年收入一直都不太理想。从财务报告历史数据来看，昆仑万维的投资活动已经从最初的利得变成实质上的主营业务。如果“守株待兔”中的农夫经常可以捡到撞上树桩的野兔，或许也能将这项利得当作主营业务。2015年股市处于牛市的时候，一位朋友投资的股票出现了大量浮盈，恰好那段时间工作不太顺心，于是辞职专职炒股，结果6月份上演了多次波澜壮阔的千股跌停，一下子击碎了他的想法，后来不得不又重新找了工作。斜杠企业多元化经营有着众多看似合理的理由，但多元化也会带来很多问题，中外历史上有很多失败的案例，但也有很多目前仍然成功的案例。斜杠青年也是一样，通过多重职业、多重角色来扩大收入来源，激活闲置时间、充分发挥才智是值得点赞的一件事情。但是，这个路途也许不会一帆风顺。但无论如何，成为斜杠青年意味着开源，意味着有了更多的可能收入，从而增加收益率，提升金钱函数。在感情函数中，有人为了确保感情收入的实现和丰厚，可能会扮演“斜杠青年”，用“脚踩两只船”的方式保持多个交往对象。在国际政治中，有些处于战略地理位置的国家为了自身收入，也会采取八面玲珑的做法，在朋友、朋友的敌人、朋友的朋友等多方面下注。在劳动力是重要生产资源和养老资源的年代，人们也倾向于生育更多的子女，这样就可以在子女身上获得更多的收入。总之，无论是个人追求各个幸福函数子函数的产出更大，还是国家、家庭抑或其他组织为了获取更多的收入，常常都会采取“斜杠青年”的策略。但这个策略也具有两面性，它一方面可以确保更多的可能收入来源，但同时也意味着资源的分散，并不是“斜杠”越多越好，反面案例也比比皆是。
一、做法：一级驱动
产业经营在各维度的做法是：（1）资金：以自有资金启动，靠经营利润追加投资。经营期间需要资金时，会优先选择银行贷款；其次是民间借贷，少数会有股权融资，没有固定的融资机构设置和稳定的融资渠道。（2）资源：会根据企业需要，以资金购入资源。（3）资产：各项资产均以自有资源构建为主。资产用来自营，一般不出售。（4）运营：企业的重心，是老板的关注点和主要精力所在。企业的价值创造，主要依靠这一环节。（5）利润：经营所得利润，要么用于追加投资，要么用于分红，没有其他价值放大举措。该种模式的发展为一级驱动。即驱动力只有一个，就是利润（运营很重要，但其最终的价值表现还是利润）。企业有利润，就可以追加投资，以此获得滚动发展。企业没有利润，只能止步不前，甚至走下坡路，故该模式对利润的依赖性很强
马国锋：制造企业下半年管理策略与强基创新路径
马国锋资深顾问，曾就职于机械工业部第六设计研究院，松下电器等著名企业，历经4年工厂设计、8年企业管理、12年管理咨询，为8大行业数百家企业提供过服务，帮助企业节约成本数亿元，在卓越运营、精益管理及企业规划设计方面具有丰富的实战经验。著有《世界一流制造企业这样做管理》马国锋老师：制造企业下半年管理策略与强基创新路径一、市场现状与企业两极分化态势时间39:25当下企业发展呈现明显的两极分化现象。部分企业上半年订单充足，甚至出现暴增情况；但另一部分企业受贸易战等外部环境变化影响，订单情况不甚理想。这种变化并非今年上半年才出现，而是过去几年一直存在且未来有愈演愈烈的趋势。从市场整体来看，大部分行业已从快速增长阶段进入产能过剩阶段。“卷”和“变化快”成为未来伴随企业的普遍规律。产品寿命周期大幅缩短，以汽车行业为例，过去一款新产品周期为八年，丰田时期缩短至四年，而新能源车领域未来可能一年就有一款新车推出。同时，价格、技术等各方面的竞争愈发激烈，不过这种“卷”也有积极意义，它能促使企业成长，推动企业在市场中摸索建立自身模式。二、企业应对市场变化的核心方向时间42:04在这样的市场环境下，企业不能过度依赖跟随战略，因为市场资源会向头部企业集中，跟随者在资源和市场方面会处于劣势。企业需要从内部管理入手，做好两件关键事情：强基和对标创新。（一）强基：夯实企业内部管理基础强基的核心是企业要具备独特的生产模式或管理模式，以获得技术、人才和资金支持。具体可从以下几个方面落实：1.    战略落地与指标化管理l 企业制定战略后，要明确战略落地的具体状态，包括营收、利润、产品合格率、生产效率等内部管理指标，并以清晰的指标化方式呈现，让全体员工理解战略目标及达成后的发展机会。l 以日本企业的事业计划或国内的商业策划为例，将战略转化为可执行的具体指标，这是管理者首先要思考的问题。2.    制定管理课题与工作计划l 确定战略指标后，思考达成指标的手段，如降本增效。各层级管理人员需制定相应的管理课题，涵盖降本增效、创新研发、管理提升等方面。l 以降本增效为例，明确具体的课题方向，如生产流程优化、原材料采购成本控制等。3.    细化工作计划l 将管理课题转化为详细的工作计划，明确每件事的负责人、时间节点和完成程度。例如，某生产流程优化课题，规定由生产部经理在一个月内完成现状调研，两个月内提出优化方案。4.    日常执行与反思改善l 在执行过程中，严格跟进工作计划、课题和指标。每月对执行情况进行反思、总结和分析，找出达到目标的工作和存在欠缺的地方，明确短板后进行改善。通过这种方式激发企业内部人才的能动性。二、创新：推动企业发展的持续动力时间51:45创新并非高不可攀，它可以是在现有基础上的一点突破。对于企业来说，创新可从内部管理和产品两方面开展：（一）内部管理创新在对标的基础上，借鉴其他行业的发展方式，对自身管理模式进行挑战和改进。例如，将其他行业高效的流程管理方法引入自身企业管理中。（二）产品创新通过市场调研、行业资料及其他行业资料的对比，找出产品缺陷，进而进行产品创新。比如，某电子产品企业通过分析市场需求和竞争对手产品，改进自身产品功能。三、对标：在比较中寻找差距与突破时间53:49对标是企业实现强基的重要手段，包括对标行业头部企业、管理方式、数据等多个方面：l 对标行业头部企业优势：企业应全面对标行业内甚至超越行业的头部企业，分析其优势和管理特点，如中粮曾对标小米、华为、京东、阿里巴巴等企业的管理指标和数据。以食品行业为例，可突破行业界限，借鉴电子行业等其他行业的先进设备和设施，将其好的方面吸收为自身发展的参照。l   对标管理方式方法：无论何种企业，只要有更优的管理方式，都可与自身管理方式对标，找出差距。例如，某制造企业发现自身在人才管理方面存在不足，可对标优秀企业的人才激励机制。l   对标数据挖掘短板：企业在数据管理中，要区分增长是源于行业发展还是自身努力。若增长主要来自行业发展，而自身增长低于行业，就需高度关注，避免落后。通过数据对标，从数据中挖掘短板，使对标更全面。四、半年总结与下半年工作推进思路时间53:49上半年已过，企业需要做好总结分析，为下半年工作奠定基础：l 回顾上半年工作结果与过程：不仅要看数据，还要关注管理过程中的深入度、精确性和准确性等方面是否存在短板。例如，检查生产计划的完成率是否达到预期，生产过程中的质量控制是否到位。l 分析行业未来趋势与企业发展方向：思考行业未来的发展趋势，明确企业如何跟随趋势更好地发展。比如，在新能源汽车行业快速发展的背景下，相关零部件企业需调整发展战略。l 总结内部人才与管理模式差距：对内部人才管理和技术状态进行总结，列出存在的差距。如发现技术研发人员的专业技能与行业先进水平存在差距，需制定培训计划。五、总结与行动建议时间55:47在当前市场环境下，企业要清晰认识到“快”和“卷”的趋势，从强基和对标创新两方面入手，做好战略落地、指标化管理、课题制定、工作计划细化、执行与反思改善等工作。通过全面对标，挖掘自身短板并弥补，同时注重创新，推动企业内部管理和产品的提升。具体行动步骤如下：1.     立即开展上半年工作回顾，从数据和管理过程两方面进行分析。2.     组织各部门制定下半年的管理课题和详细工作计划。3.     建立每月反思总结机制，及时调整工作方向和方法。4.     选取行业头部企业进行对标，制定差距弥补方案。5.     鼓励员工提出创新想法，推动企业在管理和产品上的创新。通过以上措施，企业能够在激烈的市场竞争中夯实基础、提升竞争力，实现可持续发展。 
五、孙子兵法的商战逻辑与年度经营计划
5.1孙子兵法的商战核心逻辑孙子兵法的商战逻辑可总结为“分析-规划-执行-控制”四个环节：分析环节：核心是“知彼知己，知天知地”，全面了解外部市场环境（政治、经济、社会、技术等）、行业趋势、竞争对手情况，以及自身的资源、能力、优势和劣势。规划环节：基于分析结果，依据“道天地将法”制定战略规划和年度经营计划，明确企业的使命愿景价值观，设定合理的目标，配置相应的资源，建立完善的制度保障。执行环节：遵循“以正合，以奇胜”的原则，在夯实基础业务（守正）的前提下，通过创新的产品、服务、营销方式等（出奇），实现市场突破和目标达成。同时，要注重“速战速决”，提高运营效率，避免资源浪费。控制环节：建立有效的绩效考核和奖惩机制，通过“指标竞赛”等方式激发团队积极性，及时跟踪目标完成情况，发现问题并调整策略，确保战略规划的有效落地。孙子兵法强调“百战不殆”而非“百战百胜”，“不殆”指没有危险，强调企业要在安全的前提下实现发展，不能为了短期的胜利而牺牲长期的利益，如信誉、员工利益、社会责任等。企业要追求可持续的发展，而不是盲目追求胜绩。5.2孙子兵法对年度经营计划的指导年度经营计划的制定和执行，与孙子兵法的商战逻辑高度契合，核心要点包括：充分调研，知彼知己：制定年度经营计划前，要做好外部市场调研和内部资源分析。外部要了解市场容量、行业增长率、竞争对手的战略和目标等；内部要评估自身的产量、人力、研发能力、资金状况等，确保目标的合理性和可行性。明确目标，分解到位：基于调研结果设定年度经营目标，再将目标分解到各个部门、区域和个人。分解过程中要结合“平衡计分卡”“业财融合”“价值树”等方法，确保目标与企业战略一致，责任到人。配置资源，保障执行：根据目标分解情况，配置相应的人力、物力、财力等资源。例如，若目标增长30%，要确保生产能力、销售团队、研发投入等能够匹配这一增长，同时建立“增量绩效”激励机制，将增加的收入按一定比例作为奖金发放给团队，激发执行动力。优化组织，完善制度：组织架构要与年度经营计划相匹配，明确部门职责和岗位说明书，确保流程顺畅。同时，建立健全绩效考核、奖惩等制度，为计划的执行提供制度保障。动态调整，控制风险：年度经营计划在执行过程中，要定期召开经营管理会议，跟踪目标完成情况，进行绩效评估。对于表现好的团队和个人给予奖励，对于未完成目标的要分析原因，制定改进计划。同时，要做好风险管控，预判可能出现的问题，制定应对预案。以宁波某企业为例，该企业去年营收6亿，今年目标8亿，增长30%以上。在制定年度经营计划时，首先分析了国家政策、行业发展趋势和市场容量，明确了老产品和新产品的销售赛道；然后梳理了组织架构，根据目标需求调整了部门设置和人员配置；接着制定了绩效考核和增量激励方案，与主管签订军令状，明确责任和资源支持；最后通过定期跟踪和调整，确保目标的实现。年度经营计划的制定要避免“拍脑袋”决策，要像孙子兵法中“多算胜，少算不胜”所强调的那样，充分论证目标的合理性，制定详细的执行方案，确保每一步都有章可循。只有这样，企业才能在新的一年里“多算多胜”，实现经营目标。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载