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四、项目风险评估
20 新希望乳业：刘永好的整合难题
经过一番跑马圈地，刘永好已经为新希望乳业的整体布局搭建了庞大的框架。但是，所收购的企业是否能够形成有效的合围之势，又该如何进行品牌、通路、产品和生产的紧密整合，从而完成新希望乳业的“战略溢出”，并形成营销战略的组合聚变？一、收购后的整合难题2004年，根据新希望的战略规划，集团介入乳品行业，确定“用3～5年时间，做成全国最大乳业联合体”，“用5年时间，成为中国乳业三强”。从2001年11月控股四川阳坪乳业开始到2004年，新希望先后控股11家乳品企业，分别是安徽白帝、重庆天友、四川华西、长春苗苗、杭州双峰、河北天香、青岛琴牌、杭州美丽健、云南蝶泉、昆明雪兰等。2004年，在东北、华南等地的收购行动也在紧锣密鼓的筹备与进行之中。可以说，在中国乳品历史上，刘永好的收购速度和出手的大气都是空前的。   2004年新希望控股的11家企业多为地方乳品企业，大小不一，状况各异，分布区域为东北（苗苗）、华北（天香、琴牌）、华中（白帝）、华东（双峰、美丽健）、西南（天友、华西、阳坪、蝶泉、雪兰）等区域。从区域上看，除了华南、西北区仍是空白之外，新希望乳品基本已涵盖了中国五个行政大区。但仔细研究，我们发现，抛开传统行政大区划分概念，新希望在2004年控股的乳品企业集中于两个地区，一个是以巴蜀、云南为主，另外一个是集中于沿渤海、黄海线，中原以下至南方还是空白，对于具有战略意义的西北片，新希望还没有介入。在2004年，新希望乳业在国内市场的整体布局上搭出了框架，但还没有完成对中国乳品战略区域的整体合围。2004年，新希望已控股和参股的10余家地方乳制品企业存在较多的优劣互补与长短重复之处。在资源整合的速度与力度上，新希望是滞后而乏力的；在战术与技巧层面，仍然存在较多和较大的整合空间。二、品牌资源的整合（一）品牌资源整合之难对于想在液态奶领域一展宏图的新希望来讲，没有一个叫响全国的品牌是难以想象的，这将严重制约新希望乳业下属10余个乳品企业的资源整合，造成严重的资源与资金浪费。2004年，新希望乳业在品牌方面面临着以下三个难以回避的难题：（1）属下品牌杂小，难撑全国江山。新希望收购的10余家乳品企业各自拥有一个甚至多个品牌，其中除了天香在酒店奶方面拥有相对广泛却不够响亮的市场知名度之外，其他几乎都是出了本省甚至本市便无人知晓的地方性品牌。即便是天香，在酒店奶方面的品牌影响也远远逊色于同一层面的妙士。可以说，以新希望属下的10余家乳品企业品牌现状，要想扶持其中任何一个，使其成为全国性强势品牌，其难度都很大。新希望强势介入乳品领域经媒体爆炒之后，虽然在一定范围内提升了地方军在全国范围的知晓度，但此类报道仅仅传递一种市场动态与经济信息，并没有给消费者太多购买新希望乳品的理由。所以，对新希望乳业和被收购企业，品牌建树与对产品销售的帮助作用也是有限的。（2）新希望品牌内涵与原有基础，难以（也不宜）延伸至液态奶领域。 新希望原有品牌的内涵与基础，对新希望乳品销售所能带来的帮助并不十分理想。严格讲，液态奶应属于农产品范畴，但绝大多数消费者会将其划归到饮料、食品等大品类范畴。若没有超群的创意与传播，新希望原有的农业内涵对液态奶产品的销售并不会带来直接的帮助。同时，知晓新希望的人大都了解其是一家从事饲料产品经营的企业（至少是做饲料起家的），而“饲料”与“牛奶”之间的关联不仅对产品销售没有帮助，甚至还会起反作用。因此我们认为，新希望作为统一后的乳品企业名称无可厚非，尽管它能够证实企业的实力、信誉和追求，但作为液态奶产品品牌则是弊大于利的。（3）新希望在收购乳品企业时许诺的“三不”，将是品牌归一的规则障碍。新希望在收购许多企业时都承诺了诸如“三不”之类的条件，其中往往包括了“不放弃或改变原有品牌”这一条款。作为取得收购成功的一个筹码，在一定时期内发挥原有品牌影响，短期内是可以理解的，但从长远看来，十几个品牌混打天下的局面是必须要改变的。于是，这又为新希望统一品牌增加了一条难以规避的规则障碍。（二）品牌资源整合策略要解决这些矛盾，我们建议新希望乳业实施“联合品牌”（或称“复合品牌”）的策略。即由新希望乳业（总部）注册一个全新的乳品品牌，如××牌，在区域市场与当地的下属企业原有品牌组合使用，如：“××－华西”，“××－双峰”，“××－白帝”，“××－琴牌”等。此外，对于在当地原本就没有什么品牌影响力的被收购企业，则可视沟通状况直接起用新品牌。与之相应，新希望在央视等全国性媒体上投入的广告宣传将全部聚焦××新品牌，而不下挂任何区域品牌，但在各个区域进行广告宣传时，则力推组合品牌。由于有全国性媒体的拉动，且不违反当初的“三不”约定，相信大多数地方企业能够接受这一建议。这样一来，便可以在借用各区域原有品牌基础上，达成对新品牌建设的目的。一旦新品牌成为名副其实的高知名度强势品牌，我们便可以与老品牌脱钩，逐步取代和统一纷乱的地方品牌。根据以往的经验推测，在保证相对强势的媒体广告投放的前提下，新品牌从推出到统一一般需要2～3年，甚至可以压缩到1～2年以内。必须提醒的是，在规划和创意新品牌时，必须慎而又慎。既要遵从常规的品牌命名原则，又要考虑到与十余个含义与语调（包括方言）各异的现有品牌的协调组合。这看似一件“几个字创意”的小问题，实则是一项系统工程，并将对新希望乳业的后期运作造成深远影响。三、产品与生产的整合结合世界发达国家经验与国内乳品消费增长趋势分析，未来的液态奶消费必将以低温保鲜产品为主。作为发展中的中国乳品市场，在相当长的一段时期内，常温产品仍旧有极大的市场需求空间。由于新希望收购的大多是地方品牌的城市乳业，各自行销半径都相对有限。于是，采用巴氏灭菌方法的短保质期鲜奶（一般保质期在2～7天，且需冷藏）自然成为其主销产品，而超高温灭菌（UHT）的长保质期奶（保质期在1～6个月）则相对处于弱势。这种产品结构，与保鲜奶必然成为城市消费主流的发展趋势是极其合拍的。但对于同处一地或临近的同门兄弟来讲，这种产品重合则是极为不利的。品牌、广告、通路、物流等诸多资源不能共享暂且不讲，“皇军打伪军”的窝里斗也一定是难免的。因此，新希望在以巴氏杀菌的低温保鲜奶为重点产品的同时，也决不能忽视对UHT长效产品地开发与推广。否则，必将失去极为可观的市场与销量。实际上，从新希望介入乳业的基础条件、介入方式、扩张速度、企业结构、资源状况、市场环境等方面看，均与当时国内其他乳业巨头有本质的区别。“收购（或新建）→整合（品牌、资源）→联动→全国（市场）→前三甲”应是属于新希望自己的战略发展思路。而在这其中的“联动（新希望乳业内部企业的呼应与联合）”，区域垄断者与市场扩张者并存，便是很好的策略搭配。华西、天友、白帝等品牌自然应该承担区域垄断者的角色，当然，所指区域并不一定是单指其所在城市，而是指以其所在地为半径的相对集中区域；蝶泉则最适合承担市场扩张者的角色，此扩张也并非是指必须占领全国，而是在运费等综合成本允许的前提下，相对扩张自己的市场半径，并与其他兄弟企业互补与联动。（一）通路资源的整合难题在分销通路方面的整合，新希望很明显是滞缓和落后的，仅举几个很小的例子予以证明。在成都和杭州，新希望均有2家乳品企业，但2家企业各自都拥有完整的市场运作班子，机构与人员的重复暂且不讲，仅就渠道建设与终端拓展方面，就存在较多的重复与浪费，两家各自组建分销网络，在与家乐福、华联、联华等大卖场和连锁超市沟通时，要分别支付各自的进场费、条码费、促销费等，这些看起来“不大”的费用，在整个新希望乳品体系中累积起来，每年费用不少于数百甚至上千万元；再如，河北保定的天香酒店奶行销全国，而它在成都又必然会遇到华西麾下的怡爽（酒店奶品牌）的拼争，两次缴纳的进场费、促消费和赠送的冰柜等费用暂且不讲，渠道与终端层面的竞争甚至“窝里斗”就难以避免。当然，这还只是表现在通路方面的一些小问题，其他诸如行销区域的规划、产品线的组合、销售队伍与渠道的共享、物流体系的整合运用、通路口碑的联合打造等等，都是新希望必须整合的重要内容。除了上述的三个方面，新希望还面临队伍与人才的整合以及体制与管理的变革等诸多问题。刘永好此番调集了国内乳品行业的精兵强将，快速组建了一支乳业“梦之队”。值得一提的是，当时新希望乳业中高层管理团队似乎以乳品专业的技术专家、产品研发、生产管理与宏观决策者为众，而具有丰富市场运作经验，能够切实进行市场规划、拓展与管理，能够亲自带兵打仗的实战型高级营销人才则相对匮乏，人才结构相对失衡。我们都清楚，结构的力量是无穷的，只有结构合理、长短互补的团队才是优秀的团队。新希望乳业这种“头重脚轻”的人才结构，必然对实际市场业绩的达成带来不利影响。另外，新希望原有体系那些“一顶草帽两脚泥”，勤勤恳恳卖饲料的子弟兵，如何与乳业的外来空降兵达成高度融和与协作，也是刘永好不得不思考和权衡的难题之一。刘永好闪电般快速收购的11家乳品企业，大多是一些传统国有或集体企业，且在空间上遍布全国8个省份，由此而带来的文化、理念、体制、管理等方面的问题错综复杂。仅从媒体的公开报道便可获知，被新希望收购的企业高层人员集体辞职，新希望派驻的财务人员在新企业找不到自己的位置，甚至发生生产工人集体罢工、停产等事件。这对于一心专注于快速收购、快速行进的刘永好来讲，不啻敲响了警钟。（二）新希望布局原则与实施手段建议新希望乳业虽然在短时间内构筑了一个遍及大半个中国的乳品网络，但是这种布局还存在很多不足。在关于新希望乳品全国布局方面，我们提出以下五点意见:（1）划小区域，以点带面。建议以省份甚至城市为布局单位，这并不是主张扩大收购或控股数量，而是指“集中优势兵力，各个击破”。比如在成都，新希望收购了阳坪（虽在眉山洪雅，但应属成都商圈）和华西两家乳品企业，同在杭州，收购了双峰、美丽健两家企业。我们认为这种方式无论是对快速布局，还是对收购后的整合运作，都不是好的选择。不如在成都邻近的绵阳或是浙江南部的温州、金华收购另外一家。这样做既可以形成区域互补、区域联动，也可以避免收购后的“窝里斗”，减少资源浪费。（2）不求多但求强，不为奶源所困。　新希望应尽量寻找当地较为强势的乳品企业。这里的“强势”并不是单指新希望入主之前就必须是当地第一，有优质奶源等硬件指标，还应该综合考虑该企业整体的发展势头是否处于强势——“腐朽的老大”与“活力四射的老二或老三”，我们宁可选择后者。在选择收购对象时，新希望更应该关注的是欲收购企业经营者的综合素质、经营理念、管理水准、对新希望企业的认可等软件指标。我们不否认奶源对于液态奶企业的重要性，国内绝大多数乳品企业是靠向农户收购奶源为主的，而饲养户对乳品企业的忠诚也许并不比每公斤多加2毛钱来得更可靠。尤其是在黑龙江等北方区域，奶源问题在短期之内可以找到快速而实效的解决方法，这并不应该成为新希望收购乳品企业的首选条件。（3）收购与新建同等重要。在当时新希望已控股的十余家乳品企业中，我们认为对于部分企业来讲，现金并不是制约其发展的关键要素。产品研发、质量把控、成本管理、企业管理、人员素质、市场营销等一系列问题都是决定企业处境的重要因素。如果一个企业在以上几方面都存在问题甚至积重难返，那就不如重新建造一个全新的企业，有时候，改造的难度并不小于新建。（4）尽快填补华南、西北等区域空白。除了要将已归于新希望麾下的现有十余家乳品企业快速地做大做强之外，在新希望下一步的全国布局中，对华南、西北两大区域也应予以足够的重视。华南作为全国UHT长效奶销量最大的市场，以及较高的消费水平，自然会在新希望乳业的整体布局中占据相当重要的地位；而西北地区虽然目前人均消费小包装液态奶的数量相对较少，但增长势头迅猛。尤为关键的是，相对于华东、华南地区，西北地区拥有奶源优势，当时已有诸如恒康、银桥等西北乳品企业杀入全国争战。新希望此时在西北区域布下种子，一方面可以拼抢迅速放大的市场，同时也能对西北地区“拼命三郎”的乳业新军，在其家门口予以有效阻挠和拦截，从而降低新希望未来的市场压力。（5）收购手段要高、中、低相结合。必须承认的是，新希望在政府、金融等高端方面的运作水准与沟通技巧比较高，。需要补充的是，当时中国的商业环境仍未进化到“资和”境界，尤其是新希望欲收购的对象十之八九都是国有或集体企业。因此在很多时候，“人和”会成为影响合作关系的第一要素。企业一线当家人，无论是出于对企业的依恋，对员工负责，还是出于对自身权力或个人利益的保护，都极有可能对被收购产生本能或理性地抵触，这必将会对收购结果与收购条件造成或多或少的影响。尤其是在收购成功之后的工作服从与配合方面，更会直接影响新企业的经营成果。因此，除了由上至下的运作之外，新希望还应加强对企业具体经营者的沟通、说服甚至诱惑。这些听起来简单的手段，在实际的运作中往往会起到重要作用。
共享经济冲击波：六个领域将被Uber+逻辑颠覆 史贤龙
在我眼里，Uber是一个新模式的代表符号，虽然优步（Uber）这家公司在中国的营销算不上成功，但这里不是讨论这家公司的成败，而是讨论Uber开创的模式与商业逻辑。   什么是Uber模式Uber模式的本质，是“供应+”与“需求+”的跨时空、无缝、实时的高效连接，进而创造出新价值。1.跨时空连接：这是移动互联时代的特点，是MI（移动互联）相对于PC（电脑(含PAD)互联网）的革命特点，也就是万物进手机。这一点大家都体验到了。2.无缝连接：也就是去中介化。Uber让供应方与需求方直接对接，使用的是基于LBS（地理位置定位）+枪单+推送条件（派单）等混合而成的算法逻辑，这就避免了淘宝等靠实力（花钱买位置获得流量）的商业逻辑。Uber是一个相对公平的、分布式的供需对接平台。3.实时连接：不管是马上使用，还是预约使用，都实现了订单的无人化、实时化，方便了用户，也方便了供应方。Uber逻辑，或者说其技术先进性，就体现在上述三种连接方式的叠加——也就是说，是不是Uber模式，可以用上述三个连接特点去考察。4.什么是“供应+”与“需求+”呢？这是个更本质的问题。观察目前Uber+的各行业、各品类，可以发现几个规律：最成功的都发生在“供应+”领域，也就是过剩产能与产品。车辆、房屋（Airbnb）等率先成为被Uber整合的资源。为什么Uber司机里有开奔驰、宝马、奥迪各种车的有钱人——这些人真的缺钱吗？他们不是缺钱，缺的是有趣的生活。那些买得起奔驰的人，也会成为Uber司机。其次，Uber要成功，还得有一个“需求+”：也就是未被满足的、高频的需求。如果是刚需，那就更容易成功，这也是打车为什么比Airbnb更成功的原因：打车更高频！Uber模式小结：充分条件，有供应+与需求+；必要条件：连接方式是去中介化的。 Uber模式的行业逻辑是什么我想了半年，还是觉得只有经典经济学原理可以解释Uber行业逻辑：优化资源配置效率。Uber降低了三大成本：渠道成本、传播成本、组织成本。简言之，交易成本大幅降低，而且明显与电商1.0（淘宝代表）、2.0(微信代表的)有显著不同，是个新的、分布式生态体。所以，我们说Uber是革命性的，会引发新一轮互联网革命。实际上，这个革命已经开始。 Uber+冲击波Uber+逻辑，将在六个层面对以下六大类领域（行业）产生冲击：第一，手艺人的价值变现。手艺人，就是所谓的“自我雇佣的专业人士”，包括厨师、手工艺人、按摩师、设计师、咨询师等类别。这里面有实体产品，有服务产品，这些领域都会被Uber逻辑击穿：智能链接将对这些行业的“中介组织”进行去中介化的“外科手术”式打击。说Uber逻辑适用服务不适用于实体产品，是不对的，Uber逻辑的适用范围，没有实体与服务的分别。从趋势看，实体产品的Uber+会比服务更猛烈，因为千百万专业人士（手艺人）一旦获得直达用户的智能链接，因此而爆发的商业革命、社会革命，会比我们今天能想象的更大。第二，垄断行业被瓦解。出租车行业是首当其冲的，因为这是刚需，也有足够的“供应+”。还有多少垄断行业？航空、电信、电力、金融、证券……以金融为例，众筹就是Uber逻辑对传统融资的颠覆。众筹是什么？众筹就是绕过银行、投行、风投、证券交易所等中介的直接融资。虽然现在有些乱象，但众筹本质代表的是革命性的趋势：相信自己熟悉的人，把闲置资金投给他。这难道比银行信贷、民间高利贷、风投等更弱智？实际上银行、风投等的投资才是弱智的，所以他们的钱永远投给不需要钱的组织。第三，过剩产能（冗余价值）再利用。Airbnb，闲置住房的短租。在中国，最闲置的产能是什么？第一是劳动力，第二是生产厂。只要智能链接解决了闲置产能与需求的柔性交易问题，就会创造出巨大的社会价值——也就是说，未来会有越来越多的产品出现，因为理论上，做产品的门槛在降低。不能说人人可以做产品，但可以明确地说，有专长的人做自有品牌产品并拥有自己的用户，这是大趋势。   设计师、咨询师、营销人员，未来不再以卖身为赚钱的出路，专家式产品会大量出现——实际上，已经在大量出现。设计师产品是比大工业、标准化产品品质、颜值更高的产品，即有更高的性价比或体验值。第四，兴趣社交聚合。私厨分享，我有饭，Enjoy等，这些属于典型的兴趣型社群，却更有商业价值。斗客、雪茄会等，都是这种兴趣（特别是嗜好类）社交聚合的形态。现在还兴起了骑车族、旗袍会、跑步族，Uber+逻辑可以改变这类社群组织的连接方式。第五，培训教育去中介化。专家与碎片化需求的智能链接。培训这个行业恐怕最需要去中介化。当下教育培训行业的痛点是：真正的智慧供应者，在价值链里只获得很少的价值；最大的价值被销售、中介瓜分。所以怎么可能买到货真价实的智慧？必然是形成劣币驱逐良币的柠檬市场。第六，体验交付代替实物买卖。越来越多的产品进入“一键约X”模式:茶，酒，服务（家政、家装）。“京东到家”这个APP，现在还不成气候，但头角峥嵘已露出来：没有什么不可以直接到家。其实，到酒店、到办公室，还不是一样？这意味着什么？意味着整个零售市场流通格局一定会被Uber+逻辑改造！有人说Uber没有创造新价值、新事物，只是做了价值连接，我不同意。我认为，以Uber+逻辑在零售行业的效果看，如“京东到家”这样的产品，要想做好，绝不是简单链接，同时也担负着品质责任。所以会促进供应链的专业化（筛选、考评等管理手段），也就是反向推动零售商、甚至生产供应商的改变。上述六大Uber+冲击波，已经够我们去想想自己如何找到自己的位置，如何进入这一波共享经济（暂且这么称呼吧）的权力与财富再分配。我确确实实感觉到，Uber+是移动互联的落地版，所有的移动互联新玩法，要在Uber+逻辑的行业运用上再提炼。互联网+的落点，可能就是Uber+；移动互联新玩法的最新进展，可能就是Uber模式。史贤龙，上海博纳睿成营销管理咨询有限公司、上海怪咖网络科技有限公司董事长。2014年创立“商业智慧创新联盟（BiiA）”、私聊会、怪咖爆品智造局。2008年创立博纳睿成营销管理咨询公司，服务客户包括喔喔、金丝猴、江西农信社、维珍移动、贵州醇、嘉士伯、三鹿（同福）碗粥、星火传媒集团、雪花纯生啤酒、茅台不老酒、金士百啤酒等。著有《产品炼金术》《老板如何管营销：高段位营销的16个关键点》，2015年增订再版《产品炼金术Ⅰ：如何打造畅销产品》《产品炼金术Ⅱ：如何用产品驱动企业成长》等。  。 
3.产品开发的挑战
中国企业惯用的“价格战”屡遭诟病。过去，因为普通消费者没有购买力，只能选择低廉的产品，因此，低价成为中国企业很长一段时间的核心竞争力，直到现在，“低价为王”仍然是一部分企业的经营理念。现在，当媒体报道中国消费者在日本抢购马桶盖，中国企业决策者开始思考为什么中国消费者会疯抢价格昂贵的智能马桶盖；当进口食品在中国市场畅销，每年销量呈现40%以上的增长率，中国的食品企业掌舵人开始思考为什么中国消费者喜欢购买价格高昂的进口食品；面对每年1亿多人出国旅游购物，中国的企业家开始思考为什么中国的消费者愿意花费巨资出国旅行消费。其实，出现这种现象很正常。过去，人们生活水平低，只能购买一些价格低廉的商品。中国实行改革开放以后，随着中国经济的高速发展，普通民众的收入增加，生活水平不断提高，人们可以购买自己心仪的产品，向往着高品质的生活，消费日趋多样化，而中国一些企业没有及时关注消费者购买力的变化，不能满足消费者的需求，消费者转而购买外国企业的商品，这个问题的确值得中国企业反思。另外，任何国家都有消费水平低的人，也有消费水平高的人。企业需要重新定位自己的目标客户，确定自己服务于哪一类顾客，只有这样，企业才能做到精准地营销，获取客户。
1.省级联动活动框架
三、加盟商资格的全面评估
潜在加盟商打分合格后，接下来企业需要对其加盟资格进行一个全面的评估，评估内容主要包括潜在加盟商的一些个人隐私，比如他在当地的人脉关系、经济能力，还有一些其他情况，包括婚姻及家庭状况、工作经验、学历、专业，他做这个生意以后有哪些阻力等，这些情况都要详细罗列出来，在表格里面呈现，企业需要了解这些情况，以便规避风险。
1用人者要学会转换角色
用人者应该是榜样。好榜样的力量是无穷的，坏榜样的力量也是无穷的。用人者还应该是首席教育官，要尽职尽责地教育、培训我们的员工和下属。用人者扮演的角色没有对错之分，只有合适与否之分。作为用人者，我们必须学会转换自己的角色；作为用人者，我们必须帮助我们的下属学会转换角色。用人者应该扮演的角色是什么？我们首先想到的可能是监督者。不错，这是用人者要扮演的许多角色中的一种，但绝对不是唯一的一种。在一次培训课上，我记录了以下学员建议的用人者角色：用人者是船长，能掌握方向；用人者是家长，是一家之长；用人者是朋友，能够互相帮助；用人者是指挥家，让一帮个性张扬的演奏者汇集完成一部完整的交响曲；用人者是将军，无论有多少士兵，都能让他们步伐一致；用人者是队长，能够组织球星打好一场比赛；用人者是教练，虽然不一定自己在场上，却能够让球员们打出好水平。我想，这些都是对的，也都是很形象的比喻。在这些角色之外，我想特别提出我们作为用人者的另外两个角色：用人者应该是榜样。许多次，我们被高层用人者请去当管理顾问的时候，要我们解决的问题是下面的问题：下面的人不诚实，下面的人不听指挥，下面的人没有创新意识，下面的人素质太差。很多次，我们发现，下面问题的根源在上面，在我们这些当领导的人没有扮演好我们应该扮演好的角色：榜样。如果我们不守时，我们的下属也会学会不守时的。如果我们不节约，我们的下属也会学会不节约的。如果我们不诚实，我们的下属也会学会不诚实的。好榜样的力量是无穷的，坏榜样的力量也是无穷的。在易中——西门子VDO流动大学的开学典礼上，我的朋友，VDO的老总阚雷博士在黑板上写下了CEO三个英文字母，然后问大家它的意义。所有的人都说：CEO=首席执行官。阚博士说：“对，但首席执行官的E的意义是Education，是教育，是培训！我相信，他是对的，教育、培训我们的员工和下属是我们作为用人者义不容辞的任务，我们也因此必须学会扮演首席教育官的角色。在这么多的用人者可能扮演的角色里面，什么是对的，什么是错的呢？我相信，我们扮演的角色并无对错之分，只有合适与否之分。当我们的产品出现质量问题的时候，我们必须是严格的监督者；当我们面临大风大浪时，我们必须是能给员工信心的船长、舵手；当我们面对激烈的竞争时，我们必须是英勇善战的将军；当我们面对需要我们扶持成长的下属时，我们必须是优秀的教练和导师。但通常，许多的用人者只善于演好一个角色，不善于扮演其他的角色。例如一个人可能是很好的销售人员，但当你把他提拔起来做销售经理的时候，他可能表现极差。作为用人者，我们必须学会转换自己的角色；作为用人者，我们必须帮助我们的下属学会转换角色。宋博士用人微博：◎（转发）我看到的顶级的商人都有四个独特能力：第一，对人性的深度洞悉。第二，对信息中包含商机的超级解读能力。第三，一针见血直逼事物本质的能力。第四，知道“合能赢能大，独会小会死”这个原理。
四、流程管理制度建设
流程建立后必须形成标准的流程管理文件，其内容包括：（1）目的。（2）范围。（3）流程的定义。（4）岗位职责与权限。（5）流程管理规范与制度。（6）流程优化方法与制度。（7）流程信息管理平台及制度。（8）流程管理的相关文件与记录。
第一篇行业发展，知彼知己知大势
第四章 德鲁克经营思想解读
德鲁克经营思想或事业理论是管理学理论体系中最为璀璨的一颗明珠，对企业经营战略理论的发展起到了极大的推动作用。本章分析了德鲁克经营思想对企业经营实质的揭示，探讨了德鲁克对公司战略理论发展和商业模式研究的贡献，并分析了德鲁克关于企业经营的基本假设问题。在德鲁克长期的咨询实践活动中，他常常会问客户一个“长期而根本的问题”——经营问题，其目的在于协助客户厘清该公司的经营理论，使他们更能以“明确、简单、清晰、具体”可操作的一套经营理论，而获得实质的助益与成果。严格意义上说，德鲁克经营思想或事业理论主要集中体现在1954年出版的《管理的实践》、1964年出版的《成果管理》、1994年发表在《哈佛商业评论》的论文《经营理论》和1999年出版的《21世纪的管理挑战》第二章“战略——新的必然趋势”等著述中。这些著述比较零散，人们理解和把握起来往往难度较大。但如果抓住一个主线条就比较容易把握，这就是解决营利性企业的经营问题必须以企业的宗旨为出发点和归属点。
（一）无纸时代的奢侈文具
人们往往会对此现象没有深思：一个失去了需求基础的产品，为什么还能成为一个庞大的消费产业？自从电子表诞生，手表的计时功能就已经大众化。到了手机时代，电子表的计时功能也失去意义。可奇怪的是，手表产业不仅没有消失，反而成为时尚界的重要支柱，从几十块钱的石英表，到百万元的奢侈品牌，手表成为服装的搭配、品味的标志。同样的，在电脑普及化的年代，除了中小学生，在纸上进行的书写记录已经越来越少，大众化文具的消费集中在学校与办公场所，moleskine作为一个超高价格的文具品牌，却在1996年之后的越来越大的无纸化世界里，崛起成为一个世界性的高端文具品牌。moleskine墨水笔从140~600元不等，笔记本从100~400元，帆布包等都在1000元以上，这些价钱的绝对值与奢侈品价格相比不算昂贵，但在文具品类里，却是不折不扣的奢侈价格：谁会用600多元的笔在200元的本子上做记录？从全世界到中国都不缺乏土豪、时尚达人等社交活跃分子，这些人喜欢用区别大众的消费品，来显示自己与众不同的品位与生活格调。我并不担心moleskine在中国的销售，反而对这个逆势增长的品牌心生敬意。我们以营销角度解析moleskine的成功之道，给中国企业一点启发。
二、渠道变革
传统的网络渠道特点是松散型的，以简单的契约来维持，网络成员都在追求最大化利益，因此厂商矛盾容易激化，这类渠道网络我们把它称为平行的渠道网络。而目前国内厂商的网络渠道大多是此种情况。如果企业想强化自己的竞争优势，应该改变建设渠道网络的观念。在市场的呼唤中，垂直营销渠道网络就诞生了。传统渠道模式中的松散联系难以带来高度的信任与协作，必须以一种新型的联系和渠道形式取代传统的、为了达成交易而建立的渠道形式。在供需双方之间建立互利合作的新型商务关系，并降低双方的成本要抓紧这次变革的机遇，成功完成渠道向动态化、柔性化、网络化的转型。1．渠道变革的策略和途径​ 以客户满意度为主要目标，将注意力从分销商转移到客户。​ 重新审查、制订渠道策略和战略。​ 渠道应该满足客户需求和经济性两方面的要求，企业应关注渠道的运作是否高效，应从主要目标客户群的角度评价渠道的表现和业绩。​ 保持渠道政策与企业目标的一致​ 重新考虑奖励机制和政策，考核分销商对其下游分销商的管理以及下游分销商的满意度。2．渠道变革的五大趋势​ 分销渠道结构扁平化​ 分销渠道关系互动化​ 一种是对消费者而言，利用互联网技术的制造商与消费者的互动。另一种情况是厂家与商家的互动，利用互联网技术使销售活动电子化，在供货、配送等环节提高效率和准确性。​ 渠道终端个性化​ 一种是直接面对消费者的情况，“一对一营销”、“定制营销”将越来越凸显；另一种是直接面对零售商的情况，零售业态将更加丰富。​ 多种渠道整合化​ 渠道服务高级化​ 要求分销商的服务升级。要求厂家对分销商进行多方面的业务培训和交流。​ 
  
    
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