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4.服务同质化
餐饮业本质是服务行业，顾客服务是影响经营的重要因素。这些年，众多餐饮企业开始认识到了服务的重要性，也都不遗余力地提升服务水平、打造服务标准化。如果大家过度强调标准化服务，也就意味着消费者去哪就餐，接受的是千篇一律、教科书式的服务，极易对这种服务产生疲劳，标准化很容易成为同质化。就像我们坐飞机接受空乘人员的服务，没有人觉得特别，只会觉得航空公司本来就应该这样服务。随着消费的多元化、圈层化，消费者要的不仅仅是端茶、倒水、上菜等常规服务，还需要更多的差异化、柔性化、感动化的服务，给标准化、同质化的服务提出了新的挑战。当然，个性化不意味着否定标准化，标准化是基础和前提，个性化源于标准化，又高于标准化，是锦上添花。没有规范服务的基础而去奢谈个性服务，无疑是舍本逐末、缘木求鱼，但如果只停留和满足于规范服务，不向柔性服务发展，餐厅（尤其是高档餐厅）的管理和经营是难于上台阶的。下面的案例清楚地讲述了海底捞的服务转型之路。有人说，海底捞火锅店的服务真好，我戴眼镜，服务员就给我眼镜布；杯子里的水还没喝完，服务员就给我加满了。所以，海底捞就写了一条：杯子里的水不能低于多少，客人戴眼镜一定要给眼镜布，否则扣0.05分。这下好了，来一个人都送眼镜布；客户说不喝豆浆了，不用加了，不行，必须加上；最好笑的是手机套，有的客人说不用，服务员说给你套上吧，客人说真不用，结果趁客人不注意的时候给手机套上了手机套。这是干什么呢？因为不这么干要扣分。后来张勇发现，老师早就讲过了，每一个KPI指标背后都有一个复仇的女神在某个地方等着你。出现这些问题，才有了海底捞后来的服务转型的一系列举措。
第二节经销商关系和意愿管理
除了人际关系处理的技能，商业合作中，由工作带来的商务合作关系更重要。一、关系和意愿管理的“力场分析”工作关系的合作有很多因素在起作用，每种因素会产生力量，力量可能与合作方向相同，也可能相反，关键是关系处理的时候，保证关系推动合力是同向力为主，才能有合作的可能。如图5-1所示。每种主次要因素的的力道大小，取决于其利益获得或受损的大小（单次力度和数量）。因此，在实际运作和沟通时这个大原则，就是沟通方向和实际使用的方法。图5-1关系和意愿管理的“力场分析”在打造客户关系的时候，要首先从全局考量所有因素力带来的关系整体走向趋势，确保所有因素带来的合力最大化。决定公司与经销商合作的主要因素有：产品的售出数量（品牌力、产品力的作用）、渠道的开拓、铺货行动、促销资源投放及方式落地、陈列的进行、资源、费用核销、区域保护、打款进货等。每一个主要因素中，由很多次要因素决定，每一种次要因素都有各自的力量。（1）产品的售出数量（品牌力、产品力的作用）是最大的力。售出越多，正向力越大，这是考虑公司与经销商关系的最大因素。（2）渠道的开拓、铺货行动、促销的方式落地、陈列的进行都是主因素。公司主动开展与经销商的配合落地都是相互正向力。否则都是反向力，这些是生死存亡和权重比最高的因素。没得商量，也是重新考虑合作的前奏。（3）区域保护。其余客户窜货的程度就是反力，公司和客户对此的处理就是正力。窜货数量巨大和数量（利益大小），决定了反向力的大小和方向，公司处理的力度和数量决定了正向力的大小。这两者之和决定了区域保护这个主因素的方向和力量大小如何。如果窜货反向力没有那么大，人为加大了窜货的影响，又不配合公司处理的正向力的施加。那么，就动摇了关系的核心基础，成了巨大的反向力，就是要考虑合不合作的问题了。（4）打款进货是关系的主因素，不能用一些小的其他次要因素来抵消这个主因素。比如经销商因为某些小问题，动不动就用不打款进货威胁，说什么也过不去，这是要重新考虑合作的前奏。（6经销商关系打造与谈判的力场分析。如图5-2所示。图5-2经销商关系打造与谈判的力场分析在这里，公司利益包含企业和团队的合法利益。当公司的合法利益受到损害时，就要启动与经销商的沟通谈判。在启动问题沟通谈判的时候，一定要详细分析公司与经销商的整体力场分析图，从而制定谈判时的进退策略。沟通谈判时也特别把握与经销商谈判中“势”的大小。客户关系合作，现有利益的大小与双方的规模大小与可选择性的多少，构成了谈判的势，是双方谈判的起点。当利益小的时候，势弱的一方就要主动。如何主动？一定要经销商知晓公司给予的现有利益大小，知晓对他的重要性。比如公司销售处于下滑期，在某市场，品牌虎威仍在，不管其他类别产品怎么衰退，在某产品类别的市场地位仍然是老大，份额仍然不小，销售额也不小，对其现有下游客户的吸引力仍然很大，离开了公司产品，下游客户的维护就会存在很大的麻烦。这一点对客户是难以割舍的。就这些优势，利用也很巧妙。客户关系处理的时候，并非你具有优势就可以任意胡为。难以割舍的利益，当客户有其他品牌的产品量很大时，这个优势的权重就会缩减。尤其是当你让他一下子作出巨大的转变，面临较大的困难时，你的利益不够大，客户就会作出放弃你的选择。二、金牛、排骨、鸡肋三法则传统经销商面临苦、累、不规范、团队技能低、素质低、薪资低、不好管理的困境，普遍管理水平并不高。在这种情况下，对于很多手中排名不靠前的品牌来说，就成为大问题。想要赢取客户的关注度，让他的团队把精力和动作转移到自己品牌上至关重要。拿什么赢取？来看一下“金牛”“排骨”“鸡肋”三法则。“金牛”“排骨”“鸡肋”指的是你的品牌带给经销商的利益大小做的区分。“金牛”，很好理解，利益巨大，绝对不舍得放弃或努力去争取。“排骨”，不大不小，但也是心头肉，一般不会放弃。但如果让其在获取或保持时面临巨大困难和压力，绝对会被舍弃。如果是现有老客户，如果利益稳定、没受到侵害的情况下，客户也是倾向不做大的改变，不会大费周章做市场，甚至精力会向新的方向转移。“鸡肋”，食之无味、弃之可惜。一旦出现这种情况，由于其团队的惰性，很多厂家的要求再要求大的改变时，就很难落地执行。（一）公司给予的利益是“金牛”那么厂家业务稍微暗示一下，或者一个眼神或打个电话不等其接就挂掉就够了，客户绝对会立刻做，因为他绝对不会容其有失。这是很多一线品牌的做法，有强大的品牌拉力，毕竟求着成为代理商的竞争公司很多，他们可以给予经销商巨大的利益。只要压进货去，经销商就会被逼着分销到终端，这也是一线品牌最简单、高效的做法，一线品牌没必要做二线品牌的动作，费力、费时、见效慢。所以，销售团队在处理经销商意愿和关系上相对舒服。只要管理层、销售团队会压货、使劲压，经销商会努力按照要求，精耕细作做市场。大型企业，不愁找经销商，公司销售团队比较舒心，惹不高兴，经销商极有可能被干掉。或者业务有私心，想让自己关系好的公司来接手市场，经销商也会麻烦。很多经销商，必须有合理的品牌结构，以防手中大品牌出现大的变动，连团队也养不起。（二）公司给予的利益是“排骨”管理好经销商要满足三个条件：第一，公司要证明你是个“排骨”。第二公司要对方作出的改变绝大多数是推力部分的，当面临经销商及团队的惰性，必须方法有效，并且不困难（在其能力范围之内），并且最好能证明确实简单可行。第三，如果不按照公司要求，他绝对会失去这个利益，并且要作出实际行动，进行利益调整包括处罚，让其逐渐受到利益损失。销售团队必须有足够的方法、智慧、手腕才可以。很多企业明明可以归入这一类，可由于长期的管理惰性，造成市场混乱，让客户习以为常或被忽略。那么就要花费力气，努力去运作市场，作出成效，并让客户明确看到未来利益，才能让客户真正明白你给的利益是“排骨”。如果客户仍然不把公司看到眼里，公司就立即准备换经销商吧。针对规模还不大的经销商，要注意一定要说明公司对他的巨大价值，因为大品牌绝对不会与其合作。只要一起运作，并且公司能提供运作市场的合理方案，是最好的选择，甚至是他来之不易的机会。某公司真实的经销商案例管理。某公司是某区域市场的知名品牌，其主力产品曾经是头部，由于经营问题，某一个大品类逐渐下滑到中游水平，另一个品类虽然品类较小，销售额较低，但是仍属于头部品牌，在整个区域内仍然有很多忠诚的顾客群体，属于典型的“排骨”型品牌。李总接手某公司时，已经走下坡路。大多数经销商窜货严重，一点也不配合公司，公司也无能为力。严重到约好了去客户做铺货活动，公司出钱、出人，公司人员到达了，客户说团建去了，你们自己铺吧。团队不敢声张，自己铺，李总看群消息时才发现。李总立刻通知，所有人撤回，要求经销商给公司道歉，并且将此客户区域的餐饮列出，不允许其送货（餐饮在此客户手里份额不大不小，客户又想朝此发展的情况下）。客户开始没在意，发函通告后才着急。最后，李总要求必须发书面道歉函并加盖公章。最后，客户发来了加盖公章的书面道歉函。但是在其他动作上，软性对抗，不配合公司。运作一段时间后，公司的务实，已经被客户看在眼里。9月，资金、库位紧张，其他品牌也催款，就把公司放掉了。时机已到。9月29日，李总安排销售负责人去谈判，催款。负责人说去了也没用，不会给的，达不到效果。李总问：“你要的效果是什么？去要吧，要不回来也是胜利。“××区域是最后一个不执行公司动作和要求的典型了。按你的规划，把餐饮品项拆出来，单独运作餐饮，流通也开始准备找人接盘。下月起开始动手，不用等到春节。“我们仍然坚持一贯的原则，与客户斗争不是为了换掉客户，而是为了改造客户，可以与公司更好地合作。如果经过这次，客户能够改过来，以后配合公司活动，还可以留，否则直接换掉。”销售负责人安排业务员给经销商老板发出信息：“哥，自从我们公司的新品推广3个月，咱家新品铺货率及打款占比执行，是整个公司经销商中最差的，也不执行公司的统一铺货活动，打款任务也完不成，××经理亲自去找你谈也没什么作用，所以我认为没有什么合作的必要了。”客户直接给李总发信息沟通。客户：“领导不要这么说，希望再给我们一个机会，我们会努力做好的。这两个月仓库严重影响了我们的工作，下个月又租了个仓库，放货没问题，市场您放心，我们会全力配合、希望领导给我们力量，我们一定会把市场做好，再不好领导您再做决定吧！”李总：“这次把款打了吧，以后保证正常回款，支持公司活动，我与流通部经理沟通一下，还可以考虑继续合作。“你那里有窜货就走窜货处理程序，而不是不打款不进货。××区域窜货，我已经重罚，你已经看到下发的通知了。哪怕是××（大型超市）窜货，我也处理了，这个超市网上户头我直接已经关户了，违反了我一样按制度处理。“明天是最后一天了，拖过去，这事就真没回旋余地了。企业又不是我的，交代不过去。”经销商：“领导真不好意思，过了国庆节吧，我保证下个月会把任务完成。下个月全力以赴做好市场，请领导监督。”李总：“真不可以，这点不能有任何通融，关系整个团队的考核绩效能不能拿到。”过了一晚上。经销商：“李总，早上好！我今天找人打了××万元。以后全力配合公司的活动，不要生气了。”李总：“×总，我与流通部经理沟通一下，以后好好合作。”业务员：“李总，××客户28日之前打款完成。以后保证会全力配合公司的活动。”经销商经营市场存在很多困难，他们也善于“戴高帽”，只有把握住“核心利益”，才能改变他们的合作意愿和关系。（三）公司给予的利益是“鸡肋”这种情况在关系处理中就会处于较大的劣势。努力向“排骨”进发，唯一能做的是努力提高品牌力和产品力，努力运作市场，增加经销商的利益，让其重视。这是优秀销售人员能做到的。要么找到客户不可或缺的理由，变成香喷喷的烤鸡架，利益不大，但他就好这一口，这也是很多优秀销售人员能做的；要么尽快找认为你是“排骨”的、门当户对的客户。
七、化粪池选用标准
化粪池采用预制钢筋混凝土组合式化粪池，由专业厂家安装，容量选取按设计要求。设置在绿地下方的化粪池可以采用玻璃钢成品化粪池。
二、模仿是创新的必要步骤
如何迅速建立一套有效的商业模式呢？最简单的办法，就是有样学样，比着葫芦画瓢。这样做，最大的好处就是，可以把自己的成长，建立在别人经验基础之上，省去大量摸索的时间，也让自己有一个比较高的起点。我曾经留意过，差不多所有卓越的公司都有这样一个特点：在模仿中实现创新，在抄袭中实现超越。腾讯总裁马化腾曾说：“我要把所有互联网商业模式都纳入腾讯。”成功者都有海纳百川的特点。美国阿波罗登月计划总指挥韦伯说：“阿波罗计划中没有一项新的发明，技术都是现成的，关键在于综合。”那么浩大的登月工程，没有一项新发明。但人家把现有的技术组合在一起，却干成了一件前所未有的大事情。小米的学习对象非常多元。用雷军的话说：“向同仁堂学习，强调真材实料做好产品；向海底捞学习，和用户做朋友，和用户互动；向沃尔玛学习，高效率地运作，控制好自己的成本，缩短中间环节，这样使你的价格以接近成本价直销。”酒仙网是中国近几年崛起的酒类电商公司。酒仙网的商业模式由四个部分组成：第一是网上超市，第二是关于品牌的运营，第三块业务是酒快到，第四块生意是酒仙网打造的互联网上的酒类品牌。创始人郝鸿峰指出，“分开而论，没有哪一个业务单元是酒仙网独创的。天下文章一大抄，商业模式也是。”反过来说，把这几块业务组合到一起，本身也是一个巨大的创新。国内的大公司，我们耳熟能详的例子还有：海尔的技术来自德国，万科的榜样是美国的帕尔迪公司，盛大的游戏是跟韩国人学的，等等。国外的大公司也都是这样。日本公司最擅长的事情，就是所谓“改善”。半导体技术是美国人发明的，但被日本人发扬光大。日本没有发明电视，但是把电视变薄了。他也没有发明汽车，但是把汽车变小了。日本人文化里好像本来就有这种基因，连文字也是从中国借用过去的。再比如，韩国三星公司。它所采取的就是复制加模仿的战略。三星从头到尾都不研发产品，而是用钱去买技术。买来以后，再做进一步的改良和创新。李健熙说，“如果付1亿韩元就能够以一周的时间获得技术，硬要投入10亿韩元，还必须三五年的开发，（实在）是一种浪费。付5%的技术费没有关系，只要能够缔造10%的利益、利润就行了。”再比如，美国苹果公司。作为当今商业上最成功的公司，它的产品和技术也都不是原创的。《商业模式全史》的作者三谷宏治指出，“平板电脑的鼻祖应该是1991年推出的PenPiont（GO），最早的智能手机应该是1996年诺基亚开发的Nokia9000Conmmnicator，而1999年蓝莓R-M也曾引发过一次智能手机的狂潮。至于数码音乐播放器，以索尼为首的生产商经过了一番混战之后，苹果才姗姗来迟。iTunes也是如此，早在数年前各大公司就开始用互联网发布音乐。因此从公司战略上来讲，乔布斯并非在创新，而是旧物升级、二次发明。”杜甫有一句诗：“别裁伪体亲风雅，转益多师是汝师！”什么意思呢？只有不拘一格地学习各家的长处，才算真正找到了自己的老师。更进一步，为什么要跟这么多老师学习？为了吸取更多的营养。相声大师侯宝林说得好：“只以为养，不以为样。”学习别人，不是为了完全照着别人的样子去做，而是为了丰富、发展、完善自己。
交友投分，切磨箴规。

仁慈隐恻，造次弗离。节义廉退，颠沛匪亏。

4、​ 充分借助于厂家的专业支持
在经销商构建培训体系的过程中，应该与厂家进行密切沟通，取得他们的大力支持，借助于其较为专业的能力来培训员工。其实，厂家对于培训经销商始终都是积极的，经销商能有今天的发展水平，厂家在其中起到了非常重要的推动作用。现在很多厂家都将经销商培训作为厂商合作中的一项重要内容，会要求区域销售团队具备培训能力，也要求他们要定期为经销商进行培训，尽管说厂家的培训会有倾向性，但其中有很多都带有普遍性，对经销商的经营管理都很有帮助。就连笔者在为厂家提供解决方案时，都会要求销售人员必须承担起培训经销商业务团队的职能，甚至还要纳入绩效考核。通常来说，厂家都会通过几种方式主动向经销商提供培训：一是请专门的咨询公司为自己提供系统的解决方案，然后在推行方案的过程中同时为经销商进行培训；二是在开年度经销商会议或者招商会的时候，邀请专业的咨询或者培训机构来为经销商进行培训；三是专门请咨询或者培训公司为经销商定制系统的培训方案，针对厂家和商家的具体情况进行有针对性的培训。笔者在近20年的咨询经历中，几乎每年都会以上述三种形式为经销商进行培训，所以经销商一定要充分利用厂家的专业资源，厂家也定会欢迎。
七、毛利
对于初创型硬件企业而言，现金流意味着企业的生命线，定价会直接影响公司的毛利润。毛利润直接决定银行账户里的收益，是指你卖产品给用户获得的钱与你将产品交付到用户手中需要花费的钱的差值。不同类型产品的毛利润差别很大，一般会通过计算毛利率代替。同一行业中大多数公司的产品毛利差不多，因此为一款产品评估毛利有助于我们判断这款产品是否具有商业潜力。
第五节 开拓新渠道，老经销商“碰瓷”怎么办
传统意义上的渠道冲突实际分为三种：一是不同渠道共享相同的SKU，造成产品冲突；二是不同渠道的经销商共享相同的区域，造成网点冲突；三是不同渠道的经销商共享同一品牌，造成品牌冲突。这样分是因为在现实的家居建材冲突中，三种不同的冲突原因解决的冲突手法也不一样。比如，由于共享SKU造成的产品冲突，企业真要下狠心解决，将产品进行区隔，分包装、分型号都是常用之法，有了渠道专供产品，但我们依然看到不同渠道的经销商相互拆台：“你们那个××渠道的产品，价格低成那个样子，叫我们怎么卖货？别说完成任务了，现在我这家店的生存都成问题了。”由于共享区域造成的网点冲突，多半是有些网点性质很难一言以概之，比如，在建材行业最多见的是专卖渠道与五金渠道，如果一个大的五金大户单独辟出一个大店面积进行专卖成列，你说他应该属于专卖渠道还是五金渠道。有的企业采用谁开发谁受益的原则，最后就造成不同渠道的销售人员跑马圈地，不愿精耕细作，都想着法儿往大店里塞货，一个看似能够解决问题的招儿，却进一步激化了矛盾。即使分了产品、分了网点，很多企业出于宣传效应的考虑，实行单一品牌策略。不同渠道的经销商，虽然拿着不同包装、规格的产品，但是在统一的母品牌背书下，一样抢单、砸价、冲网点。所以，有些企业采用了子品牌策略，不同渠道、不同产品、不同规格、不同品牌，但依然看到经销商在消费者面前相互诋毁：“你别看是一个牌子的东西，他给你的东西都是用边角料做的。价格低是低，但厂家的销售人员都说那东西是垃圾，你还敢拿着用？装修材料出了问题，你重新翻新、维修都得多花钱，这个账你一算就明白了。”只要是蓬勃发展的企业，我还没见过一条渠道走到黑的主儿。多渠道发展，新渠道做不过老渠道的事情却比比皆是。新渠道的销售人员没业绩、没地位、没尊严，老渠道的销售人员各种冷眼、各种旁观、各种幸灾乐祸，新渠道青黄不接，老渠道又不能独挑大梁。渠道人员之间明里暗里地相互较劲、掐架，经销商之间各种黑、各种虐心。面对企业内部都解决不了的渠道冲突，区域销售人员在面对不同渠道经销商之间发生的冲突，凭什么劝说经销商化干戈为玉帛？优势渠道的销售人员还能凭借渠道积累说服经销商，弱势渠道的销售人员是不是只能干抹眼泪急跺脚？第一个问题，区域销售人员能不能彻底解决渠道冲突？我的观点是，从管理层级上说，渠道冲突，区域销售人员只能缓解，无法根治。只要企业决定设立不同渠道，就一定会有冲突，退一步讲，即使企业只有一个渠道，只要设立两个以上的经销商，也一样会有冲突。所以，表面上看是不同渠道之间的经销商之间的冲突，实质上是经销商之间的利益冲突，有没有渠道分立，这个冲突都会以各种形式表现出来，渠道只不过给了经销商一个借口而已。既然渠道冲突不可避免，在区域拓展新兴渠道，区域销售人员如何操作才能将冲突和阵痛降到最小呢？企业发展最大的阻力是什么？是惯性。我看到有些企业开拓新渠道，一上来就明确要求不能开发原有经销商承担新渠道的拓展任务。确实，每个渠道都有自己的渠道特点，对需要的资源和匹配的团队有很大差别，一般来说，原有经销商是不适合新渠道开发的。但是，我想提醒大家的是，无知者无畏，人看见好东西、新东西，先想着往自己怀里揽。这和经销商看到有新品牌到自己的市场来，不论好坏，以最小的代价纳入自己名下一样。等到发现揽到自己怀里的东西是烫手的山芋的时候，他就会主动往外推了。区域销售人员开发新渠道也要遵循这个道理。当然，不是说分产品、分网点、分品牌在新渠道开拓中做了没用，而是应该如何把握时机的选择、推进的节奏。企业有了新渠道拓展目标，经销商会不会接？对于大品牌和成熟品牌，很多经销商恨不得全国就他一家经销商，企业要拓展新渠道，经销商知道这个趋势不可逆转，自然不希望有其他渠道的经销商在自己的地盘抢食。所以，新渠道拓展最大的阻力来自老渠道经销商的虎视眈眈。你不让他去碰碰这个烫手的山芋，他的思想工作就做不通。我认识一个做化工的老板，辅料渠道销售已经非常稳定，准备去做车品市场时，做的第一个决定是先让各个区域把最大的经销商找来，优先让他们做新渠道的经销商。我说：“渠道不一样，车品市场能做得起来吗？”他狡黠的一笑：“我当然知道他们做不起来，但我现在的生意基本是靠着他们做起来的，做新渠道得先让他们想通了，得到他们的支持。我的做法也只是用时间换空间，不让他们受挫，他们就不会放手。”我只能说这个老板太了解人性了。经销商接了这个渠道，当然要有相应的考核，这是防止经销商后期“碰瓷”的关键一步。配人、配硬件、配资源，销售指标分渠道考核，多大的头戴多大的帽子，只要考核达标，这些争着抢着要新渠道的经销商，估计就像孙悟空头上的紧箍咒，戴上去容易，摘下来难。经销商试了这趟浑水的深浅，知道怎么回事了。等到第二年去和他们谈指标、签任务的时候，一是要告诉他们公司领导说了，新渠道拓展有负众望，经销商的能力亟待提升；二是今年的指标只能涨不能降，支持力度可以增加，销售力度不能下降；三是对多渠道经销商实行“连坐考核”，也就是新渠道做不好，老渠道即使100%完成，总量考核也会受影响。这样一来，估计50%的经销商会主动放弃了。有了第一年的基础，企业在新渠道拓展上也积累了相关经验。第二年就要开始正式引入匹配的经销商，分产品、分网点、分品牌是建材渠道拓展的三个关键节点。一上来就分产品、分网点、分品牌，渠道里肯定是鸡飞狗跳、人仰马翻，企业也一定会形成大量的资源浪费。但是经过第一年的磨合，“三分”的工作有了一定的基础，也成了支持新渠道发展的重要资本。那些第一年垫底的经销商，是不是就此让他们完全退出新渠道了？未必，新渠道的拓展没有一定之法，老经销商在第一年的拓展中很可能有一些意外的收获，这些收获是指未在企业规划之内的收获，很可能成为企业新渠道拓展的新机会。比如，意外的成功、意外的失败之类的信息，让有这样经历的经销商保留在队伍里，给一些特殊资源支持，既可以减少老经销商反对的阻力，也是企业拓展新渠道的奇兵一枚。做了这些工作后，经销商是不是就不反对开发新渠道了？肯定不会，他们还会说价格乱、产品乱、渠道乱，但是商业是用结果说话的，让你做一团糟，别人却是风生水起，这个社会只尊重强者，而不会欢迎莫名其妙的搅局者。通过让经销商一试身手，他们更能站在新经销商的角度、企业的角度看待问题和考虑问题。还是那句话，让老经销商去试错，真有合适的机会也不用拒绝，这对企业开发新渠道是一个很重要的态度。优胜劣汰、适者生存是基本的商业法则，先礼后兵、举贤不避亲也是企业与经销商共存共荣的基础。
一、不敢花钱就不要做促销
不敢花钱、不会花钱，就不要搞促销。说到促销，很多人的第一反应就是要花钱，而且要花很多钱，我也是这么想的，没有这种反应都不正常。哪有不花钱的促销，又想要销量，又想不花钱，世上很难找到这样的好事。我认为搞促销不仅要敢花钱，还要会花钱，不敢花钱怎么会有销量呢？不会花钱怎么能做出成绩呢？促销的出发点就是通过促销让产品大卖，通过促销手段增加销量，这也是最终要实现的目的。那么，该怎么做呢？如何才能做到不怕花钱，还要敢花钱呢？下面用TPS系统方法说明：任何一场促销活动都是一个死循环：销量增加-区域（T）销量增加-区域产品（P）大卖-促销（S）-销量增加。从这个死循环可以看出，通过各种促销使产品大卖才能做到销量增加。产品要大卖，就需要在环境和策略上下功夫，不同的环境需要采取不同的策略，要么是招商，要么是搭赠，要么是特价，无论采取哪种促销方式，招商要花钱、陈列要花钱、特卖要花钱、做媒体要花钱、平面广告要花钱、移动车体要花钱、搭赠礼品要花钱，甚至有时候免费送产品都要花钱。促销的目的是为了要销量，要敢于花钱和舍得花钱才会产生销量。2012年，唐×作为N品牌山东市场的省级经理，为了夯实产品市场基础和销量冲刺，从8月初起，他对山东市场做了连续三个月，即8月、9月、10月的促销规划。其中，8月的促销费计划是500万元，实际花了556万元，产生销售额1.4亿元；9月的促销费计划是450万元，实际花了483万元，产生销售额1.73亿元；10月的促销费计划是350万元，实际花了291万元，产生销售额1.83亿元。三个月促销实际花费1330万元，产生的销售额4.96亿元，促销费用实际只占销售额的2.68%。舍不得孩子套不到狼，搞促销就得敢花钱！有两种情况：一种是老板花自己的钱，想怎么花就怎么花；另一种是职业经理人向老板申请，同意后才能花的钱，需要按照申报规则花钱。
西斯尔糖业争夺战
操作粮油生意十多年，尤其是在中国经历了两次食用油涨价的行政干预，郭孔丰深感粮油生意利润低、政策风险大。那么，还有什么生意好做点呢？郭孔丰看到，亚洲国家市场将成为带动全球糖消费增长的主要动力。中国和印尼是全世界进口糖最多的国家，印度则是食糖生产第二大国和消费第一大国。糖，或许就是更合适的生意。耐人寻味的是，就在这时候，郭鹤年卖掉了大马糖业，却没有卖给郭孔丰。2009年4月，马来西亚迎来了第六任总理纳吉。纳吉的父亲是大马第二任总理拉扎克。纳吉于其父病逝的1976年进入政界，22岁成为最年轻的议员，24岁成为该国历史上最年轻的副部长。纳吉因反华言论、回教国论等不断惹来争议。著名的政治强人马哈蒂尔实在看不下去，以93岁的高龄加入反对党，参加2018年5月的总理竞选，死磕被他一手扶上台的纳吉，并成功将其赶下台去。在纳吉上台仅半年的时候，郭鹤年突然宣布，以14.5亿马币的价格，脱售一天能炼糖3000吨的马来亚制糖有限公司，6000公顷甘蔗园及相关糖业公司予联邦土地发展控股旗下子公司——联邦全球创投控股，全面退出大马糖业。马来亚糖厂是郭鹤年所建的第一家工厂，已垄断大马糖市45年，累计获利约30亿马币。一代亚洲糖王至此画上句号。此前的2005年，为了配合国民投资机构的强制性收购计划，郭鹤年卖掉了在主营地产的彩虹公司的最后5%股权。郭鹤年早已举家定居中国香港，此后再也没有回过马来西亚。当然，这不代表郭鹤年抛却了马来西亚。2013年，郭鹤年还捐赠一亿马币给厦门大学马来西亚分校。郭氏家族也继续在马来西亚投资，例如，丰益国际就至少新增了1个棕榈油精炼厂、2个油化厂和1个生物柴油厂。不像白糖和地产主要在国内经营，油脂相关业务面对的是国际市场的竞争，所以不必担心有人觊觎。不过，郭家新一代的糖王即将崛起。2010年初，郭孔丰决定进入糖业。他听说，澳洲最大、全球出口第二的糖企西斯尔正在寻求出售。澳大利亚的糖产量不算高，一年只有四五百万吨，排在全球第十名，还不如巴基斯坦和俄罗斯。但是澳大利亚人口稀少，所产的糖四分之三都用于出口，是世界上仅次于巴西和泰国的第三大蔗糖出口国。昆士兰州的原糖产量占到全国的94%。全澳27家榨糖厂，有23家位于昆士兰州。澳大利亚糖业的管理水平高。甘蔗全部实现了机械化收割，90%以上甘蔗可通过长达4190公里的专用窄轨铁路运输到糖厂。许多糖厂连甘蔗和原糖的仓库都没有，通过电子化信息的周密安排，甘蔗进厂后立即压榨，原糖出厂即送到港口码头入库，交昆士兰糖业有限公司(QueenslandSugarLimited)统一安排出口。昆士兰糖业不依靠中间商，将糖全部直接销售到进口国，到岸价交货。销售利润大致按蔗农2/3、糖厂1/3的比例分配。澳糖由于质量优等、交货准时，在国际市场上享有很高声誉，对远东食糖进口国更有运费上的优势。澳大利亚西斯尔公司（CSR）是澳糖当之无愧的霸主。其成立于1855年，以提炼进口原糖起家，在昆士兰州拥有7家榨糖厂，生产的原糖约占全国的一半（210万吨），并占有国际原糖贸易量的4%。西斯尔品牌的白糖分别占了澳大利亚和新西兰60%和80%的市场份额。全球糖市从2008年开始，连续两年供不应求，糖价不断创出新高。2009年6月，西斯尔计划将糖业（含糖基乙醇可再生能源业务）分拆上市，此时其糖业估值为12亿澳元。下半年，国际糖价继续大涨60%左右，西斯尔的糖业也升值了不少。按理说，西斯尔数钱都数不过来，为什么要把糖业卖掉？实际上，糖业早已不是西斯尔的主业。经过150多年的发展，西斯尔还涉足了建筑材料，铝业，物业等领域，都是与房地产有很大关系的产业。2009年，受美国金融危机影响，全球房地产市场大跌，让这家老牌公司陷入了大麻烦。于是，不得不卖“糖”求存。2010年1月，来自中国上海的光明集团（集团）有限公司（简称光明集团）向西斯尔表达了15亿澳元收购其糖业的意向。在光明集团意欲并购澳糖的后面，是中国食糖长期不能自给的现状。权威数据表明，中国人平均每天吃糖34克，只有世界平均水平65克的一半，甚至低于孟加拉国和菲律宾这些的国家。欧洲人和美洲人普遍吃糖多。欧洲在很长时期里，除了蜂蜜，无糖可吃。第一个发生工业革命的英国，直到16世纪，糖仍然是昂贵的进口货，主要用做香料或药物。直到在美洲殖民地依靠黑奴的血汗开始大规模种植甘蔗和供应食糖后，欧洲人才有了充足糖的供应，价格变得低廉，可以不受节制地消费。今天的欧盟，平均日食糖101克。美洲人作为欧洲人的后裔，也继承了嗜糖的癖好。美国人每天要吃92克的糖，巴西甚至高达144克。东方世界从来就不缺糖。印度和中国自古就是产糖大国。红糖、麦芽糖等一直都是中国常见的食物。所以东方人吃糖不像西方人那么吓人。亚洲热带国家，印度、印尼、越南、巴基斯坦和菲律宾平均每天的吃糖量都在60克左右。亚洲温带国家，日本和韩国分别是45克和82克。按照加入世界贸易组织的承诺，我国2000年的食糖进口关税配额160万吨，以后逐年上升，2004年起为194.5万吨。配额内关税税率15%，配额外关税税率50%。国有贸易在配额中占比70%，由三四家国企瓜分。受进口配额和高关税限制，2001~2009年，中国食糖进口量保持在70万吨~140万吨。受困于甘蔗和甜菜种植面积无法扩大、单产提高无力，中国的食糖缺口越来越大。光明集团不得不走出国门，开拓原料市场，以满足每年以3%~5%的速度增长的中国食糖市场。吃定了中国人对食糖的饥渴，西斯尔可不想将糖业轻易放手。糖业是棵摇钱树，能够顺利上市当然最好。老谋深算的西斯尔虽然拒绝了光明集团的报价，但给出的理由却是嘉吉也有收购的意向，言下之意是如果价格合适，就还可以再谈。不管是上市还是出售，都先得把糖业部门分拆出来。西斯尔一边和光明集团就价格问题谈判，一边新成立了“苏可乐囧”公司（SucrogenAustraliaPtyLtd），让糖业部门开始独立运作。2010年4月，西斯尔的坏消息接踵而来。苏可乐囧上市计划被澳大利亚联邦法院阻止，理由是西斯尔在建材业务上负债太高。万一西斯尔破产，难免给投资人带来损失。此时，全球食糖产量大增，市场价格开始转头下跌。西斯尔不动声色，放出风声，称正在与日本某财团洽谈，出售价格是17.5亿澳元。这个价格比光明集团的报价提高了17%。光明集团一紧张，接受了这一价格，签下了意向性协议。西斯尔笑逐颜开，光明集团收购成功几无悬念。6月23日，光明集团与澳大利亚新州政府签署了谅解备忘录，共同就农业项目进行投资合作，此举被认为是光明集团已扫清了地方政府批准的最后障碍。光明集团副总裁葛俊杰也曾透露，7月初将与西斯尔签订最终交易协议。不料，之后却陡生变故。光明集团综合多家咨询机构，对糖价未来走势及对苏可乐囧资产进行重新审查后，觉得自己的价格出高了。此时的国际糖价已经跌到0.36美元/公斤，与去年6月份持平。光明集团心生悔意，将原先的收购报价17.5亿澳元下调至16.8亿澳元。毕竟这宗收购案的金额高达到116亿人民币，是中国食品行业当时最大宗的一笔海外收购，作为国企的光明集团承受着很大的压力。西斯尔老大不高兴，但表面上没有半点显露，私下里与正好想要进军糖业的丰益国际眉来眼去。丰益国际财大气粗，郭孔丰拍板接受了西斯尔给光明集团的报价。7月5日，西斯尔没有告知光明集团，单方面宣布，已经和丰益国际达成出售苏可乐囧的协议，协议交易价格为17.5亿澳元。原以为交易已板上钉钉的光明集团意外出局。对此，葛俊杰称：“我们不后悔临时改报价而失去澳糖，企业在进行海外并购时应该理性面对，我们认为之前的17.5亿澳元不合适。”事实上，这样高的价格也仅有丰益国际一家愿出，没有其他公司来竞争。光明集团放弃苏可乐囧，其实体现了上海人的精明和务实。4个月后，光明集团以4亿元并购了新西兰的新莱特乳业。新莱特当年扭亏，3年后上市，光明集团所拥有的新莱特股权升值了3倍。西斯尔把原先估值12亿澳元的糖业卖出了17.5亿澳元的高价，当然乐开了怀。西斯尔更应该庆幸出手得早，如果拖到2011年，苏可乐囧将大大贬值。不过，丰益国际也是大有斩获。可以说，对苏可乐囧的收购奠定了丰益国际糖业板块的基石。苏可乐囧对甘蔗也是“吃干榨尽”。甘蔗在压榨后，生产出原糖及副产品糖蜜。原糖精炼成白糖，糖蜜可用作牲畜饲料添加剂和生产乙醇，生产乙醇后的废液还能做肥料。甘蔗渣燃烧发电，工厂用不完的电力可卖给当地的电网。这套技术将被丰益国际应用到其他国家的糖厂去。苏可乐囧于2015年更名为丰益糖业（Wilmarsugar）。在拿下苏可乐囧之后的第二天，心情愉快的丰益国际宣布，计划未来五年，在印尼的伊里安查亚（IrianJaya）一块面积达20万公顷的土地上种植甘蔗，发展蔗糖业务。苏可乐囧的业务骨干，随即整理行囊，动身前往印尼。印尼自苏希洛总统2004年执政后，积极采取措施吸引外资，进行基础设施建设，整顿金融体系与扶持中小企业发展，经济增长一直保持在5％以上。2010年之前几年，印尼的糖产量维持在200多万吨，需求却在500万吨以上。印尼甘蔗种植面积少，糖厂由国有企业主导，经营效率低下。印尼政府希望实现食糖自给自足，为此出台了划拨甘蔗种植土地和更新现有工厂设施的政策，并提供优惠政策来吸引投资者，包括对糖业生产资本的进口免征增值税，允许在投资的头6年内逐年付清5%的所得税等。丰益国际分别于2010年10月和2011年8月，收购了两家位于西爪哇芝格丁港附近的炼糖厂，生产能力合计70万吨/年，成为印尼三大糖业巨头之一。
（八）至少放弃合作一次
在谈判中的讨价还价进行到白热化或者僵持阶段，甲方中扮演黑脸的角色可能会“愤而离席”，生气离开的同时还不忘痛斥：“谈什么谈，不谈了！一点诚意都没有！”实际上这和我们在小摊上买袜子，摊主死活不愿意便宜一毛钱，我们转身做出“欲走状”是一个道理。因为客户也知道，通过“放弃一次”往往能够试探出乙方的底线。还有更狠的，那就是“真”的放弃一次与你的合作。比如经过一天让人心力交瘁的谈判，当你迈着疲惫的脚步走向酒店的时候，突然接到你的“内线”口头通知：“这次你们报的价格还是差了一些，原有的业务也要丢掉了，下一步由×××公司承接，太遗憾了，争取以后的机会吧！”小心脏是不是瞬间拔凉？你恨不得把自己脑袋捶肿，后悔自己为什么当时不能多降一点。第二天一早，“内线”突然来了电话：“好消息，我们大老板认为×××公司在经营上有一定的风险，给你们争取了一个机会，如果再降两分钱，业务还是交给你们继续干！”这时候你降还是不降？有些销售人员可能会说：“甲方真的会在谈判上玩这么多花样？”实际上，我感觉自己说的以上八条还远远不够，相信大家碰到的场景也远比以上所述的复杂得多。别忘了一句话：“谈判是赚钱最快的一种方式，对甲方、乙方都是一样的。”“风险评估”VS“顾虑排除”这一章是本书着笔最多的，这一阶段是合同签订前的“临门一脚”，是买方与卖方关系最微妙的阶段。因为买方对于“风险”的评估并不都是向买方明说的，而卖方要排除买方的“顾虑”很多时候需要通过间接的方式来实现，双方都在使“暗劲”。因此，这一阶段也是对销售人员综合素质考验最大的，很多大单子前期做得挺好，跟着跟着就没了，问题大多出现在这个阶段。那么，顺利度过这个阶段，客户终于签订了合同，是不是万事大吉、高枕无忧了呢？
10.2优秀的项目经理是“合同专家”
每一个优秀的项目经理或者立志要成为优秀项目经理的从业者，都应该是一位“合同专家”。有人会问，通常项目交到我们手上的时候，关于这个项目的合同大多数时候都是已经签订完成了，我们基本上按照合同上的要求做就行了，需要对合同了解这么多吗？这是一个误会，项目合同其实是很多IT项目经理特别容易忽略的一个方面。10.2.1合同的概念合同是项目采购管理中必不可少的一部分。有人会说，公司有采购部，我需要什么提出申请就行了，采购部门会拟合同、签合同，不用自己操心。这种想法理论上没错，实际情况是这样吗？扪心自问，采购部很难完全达到我们的要求。如果你所在的公司没有专门的采购部，不用说，对外采购的合同通常就是项目经理来起草。不管是处于哪种组织，都要求项目经理对合同了如指掌。在项目管理的语境下，合同就是强制卖方提供规定的产品、服务或成果，强制买方向卖方支付相应的报酬，建立受法律保护的买卖双方的关系。10.2.2合同的管理过程说完合同的概念，接下来就看看管理合同的过程，或者说是合同的生命周期（虽然用生命周期这个词不太准确，但是也能够表达大部分的意思）。1.​ 供应商筛选一般而言，供应商筛选肯定是由项目经理来负责，因为最清楚要什么的人只有项目经理。当然，为了保障公司利益也好，为了遵守公司的相关规定也好，或者是为了避嫌，无论是采购商品还是服务，询单、比价是不可少的。原则上，对合资格供应商，要货比三家。2.​ 合同模板检索与合同起草（1）合同模板检索。采购合同的合同模板，我们可以从组织的知识库中检索，看看之前的项目中有没有采购过相同或者类似的产品，可以把之前的合同复制出来，按照现在的情况修改。如果没有，我们可以去国家市场监督管理总局网站的合同示范文本库中找。如果有合同模板，不仅可以直接套用合同的格式与通用或必要条款，还可以提高效率，快速将合同进入下一阶段，把时间与精力分配到更重要的项目管理中。（2）合同起草。如果没有合同模板，就需要临时起草一份新合同。起草合应注意不能遗漏一般条款，当事人也可以根据双方的实际需要自行约定一些条款，但是自行约定的条款不得违反法律法规的强制性规定。根据《中华人民共和国民法典》第四百七十条规定：“合同的内容由当事人约定，一般包括以下条款：（一）当事人的姓名或者名称和住所；（二）标的；（三）数量；（四）质量；（五）价款或者报酬；（六）履行期限、地点和方式；（七）违约责任；（八）解决争议的方法。当事人可以参照各类合同的示范文本订立合同。”当然，具体到项目管理中，可能还需要包括以下内容：进度计划、里程碑，或进度计划中规定的日期；绩效报告；验收标准和方法；担保和后续产品支持；激励和惩罚；下属分包商批准；技术成果的归属；名词术语解释；技术情报和资料的保密；风险责任的承担；变更请求处理。（3）合同审核。合同一般由公司法务或外聘法律顾问审核。需要注意的是，如果是外聘法律顾问，虽然合同审核是律师的基本功，但不是所有的律师都擅长审核合同。合同审核不只是书面修订工作。审核前如果不了解公司业务或/及合同订立的商业目的与特定行业的专业知识，合同审核就会流于形式，做的只是表面文章。比如IT项目，如果是一个完全不了解IT行业的法务人员或者法律顾问，那么项目经理要注意的是，在实际情况中，这时候法务人员或者法律顾问能发挥作用的地方更多体现在商业条款上，其他条款则由项目经理与发起人审核更合适。如果是交易相对方提供的合同文本，特别是那种所谓的“制式合同”，那么除了特殊情况，能不签就不签，这时候我们是甲方了，我们出钱买东西，当然要按照我们提供的合同来。因为这种所谓的“制式合同”，一定有某种隐形陷阱，比如逻辑矛盾、权利义务不对等、必要法律条款缺失等单方面有利于他们的条款。（4）合同履行。合同履行是合同管理中非常关键的一个过程，目的是确保合同得到切实履行，实现合同目的，为公司带来经济利益。就我们最常用的采购合同的履行而言，比如常见的技术服务采购合同、合同约定、甲方分阶段向技术服务提供商支付服务费，分阶段付款以分阶段完成的技术任务为必要条件。在合同履行中，每一笔款项支付前，要先核对该阶段的技术任务是否已经保质保量完成。如果没有按时完成或到期后交付的技术成果不合格，那么按照原合同的相关约定，要求未按约履行的一方承担违约责任，或者经双方协商，另行达成其他补充约定。另外，在IT项目中，还有一种常见情况就需要签订补充协议，《中华人民共和国民法典》第五百一十条规定：“合同生效后，当事人就质量、价款或者报酬、履行地点等内容没有约定或者约定不明确的，可以协议补充；不能达成补充协议的，按照合同有关条款或者交易习惯确定。”除此之外，合同履行中，比较麻烦的就是合同的变更与提前五百六十三条规定，有下列情形之一的，当事人可以解除合同：因不可抗力致使不能实现合同目的。在履行期限届满之前，当事人一方明确表示或者以自己的行为表明不履行主要债务。当事人一方迟延履行主要债务，经催告后在合理期限内仍未履行。当事人一方迟延履行债务或者有其他违约行为致使不能实现合同目的。法律规定的其他情形。很多公司在签订合同的时候都很慎重，公司都会安排法务人员或委托律师顾问在合同订立环节参与其中，慎重审核。但订立后的合同履行环节，往往重视不够，不管是公司负责人还是项目经理本人，天然地认为别人既然签订了合同就会百分之百地完全按照合同履行。但是实际情况往往相反，很多时候乙方并没有及时保质保量地按照合同的约定履行，很可能对项目造成重大影响，进而影响公司的经济利益。这时候，就是体现项目采购管理中控制采购的重要性了。项目经理需要管理好采购关系，监督合同履行的绩效，如果发现问题，就要实施必要的变更和纠偏，直到最后完成合同。需要注意的是，在这个过程中，一般很可能是需要其他职能部门来配合。比如还是以技术服务采购合同为例，当我们确认了乙方提供了这一阶段的服务符合验收标准后，就需要财务部门打款，乙方才会开始下一阶段的服务，那么项目经理对于这中间时间点的把握就需要控制好，按照之前相关方管理中对于财务部门的策略做好“财务部门”这个相关方的管理工作。合同管理部门应要求合同履行部门定期统计本部门各类合同的进度情况，对于合同履行的进度主要应关注产品交付/验收状态、产品交付/验收完成时间、收款/付款情况，并将合同的执行情况与合同约定情况进行对比，提示未按约定时间进行的事项、原因及由此产生差错的可能性和影响，并制订后续跟进计划。合同管理部门可会同相关业务部门根据业务特点对重要类型合同设置合同履行的里程碑，并关注里程碑完成情况。同时，项目经理也应汇总各部门各类合同进度完成情况，提示重大未履约事项、原因及可能产生的影响和后续跟进计划，作为定期汇报给相关方和公司高层的项目报告中的一部分。当合同履行完毕，项目经理需要确认双方再无任何权利义务关系，也应及时对合同及其相关资料进行整理并妥善保管，尽可能完善相关证明和记录，不能认为对方现在没有否认就万无一失。合同资料是产生合同纠纷时重要的证据来源，很多的诉讼失败都是因为证据管理问题造成的，而不是因为事实问题造成。事后应对处理是在事前防范和事中控制没有奏效的情况下，为减少自身的经济损失，维护公司的合法权益不得已的措施之一，但也是合同风险防范的最后保障。（5）纠纷索赔。合同纠纷是指因合同的生效、解释、履行、变更、终止等行为而引起的合同当事人的所有争议。合同纠纷的内容主要表现在争议主体对于导致合同法律关系产生、变更与消灭的法律事实，以及法律关系的内容有着不同的观点与看法。合同纠纷的范围涵盖一项合同的从成立到终止的整个过程。解决途径，首先，通常是经公司领导人决策，通过相应渠道与对方协商解决。如果经过协商仍不能解决合同纠纷，那么可以根据当地情况，政府建设主管机构进行调解，若仍调解不成，可以委托律师出具律师函或直接起诉或申请仲裁。但是，为了最大可能解决问题和节省资源和时间，优先顺序一般为谈判（协商）、调解、仲裁、诉讼。当这个项目合同产生的纠纷给另一当事方造成损失的，除依法可以免责的，应由责任方负责赔偿。这时候我方就可以提出反索赔（索赔就是乙方向甲方提出的，就叫索赔，甲方向乙方提出的就叫反索赔）。一般情况下，主要是工期索赔和费用索赔。在IT项目中，一般的采购合同中争议比较多的通常是范围和质量，也就是要做什么东西和这些东西的验收标准。回过头看，绝大部分产生争议的合同，都是合同条款不清楚，存在模糊地带，所以合同条款最好是能细就细。因为软件或者是服务就是如此，在最终完成之前，看不见摸不着，只能用尽可能多的条款内容去规范性的描述他，模糊地带越少越好，有争议性或者容易引起歧义的地方越少越好。说到这里，其实项目采购管理的过程就是合同的管理过程，因为项目采购管理是围绕合同这个核心而去完成的各个过程。10.2.3合同的类型接下来，我们再看看合同有几种类型，而我们又该如何选择合同类型。1.​ 以项目的范围为标准划分可以分为项目总承包合同、项目单项承包合同和项目分包合同三类。（1）项目总承包合同。买方将项目的全过程作为一个整体发包给同一个卖方的合同。采用总承包合同的方式一般适用于经验丰富、技术实力雄厚且组织管理协调能力强的卖方，这样有利于发挥卖方的专业优势，保证项目的质量和进度，提高投资效益。采用这种方式，买方只需与一个卖方沟通，容易管理与协调。（2）项目单项承包合同。一个卖方只承包项目中的某一项或某几项内容，买方分别与不同的卖方订立项目单项承包合同。采用项目单项承包合同的方式有利于吸引更多的卖方参与投标竞争，使买方可以选择在某一单项上实力强的卖方，也有利于卖方专注自身经验丰富且技术实力雄厚的部分的建设，但这种方式对于买方的组织管理协调能力提出了较高的要求。（3）项目分包合同。经合同约定和买方认可，卖方将其承包项目的某一部分或某几部分项目（非项目的主体结构）再发包给具有相应资质条件的分包方，与分包方订立的合同称为项目分包合同。当然，订立分包合同是有前提的，必须满足以下五个条件。①得到买方的认可。②分包的部分必须是项目非主体工作。③只能分包分项目，而不能转包整个项目。④分包方必须具备相应的资质条件。⑤分包方不能再次分包。一般情况下，项目经理愿意使用总承包合同，因为这样只用管理一个供应商，也只要关注一份合同。但是，当采购的部分特别复杂，或者规模比较大的时候，或者是追求极致性价比的时候，也会采用单项承包合同。如果是这样，对于项目经理来说，这会是一个沉重的负担，项目经理需要三思。至于分包合同，我一般不怎么使用，因为中间隔了一层，项目经理对于这个层级的供应商的控制力太弱了，而且沟通起来障碍重重。很多时候，这些分包商不是因为到了规定的时间交付不出来产品或服务，就是因为交的产品或服务达不到验收标准，进而影响整个项目的进度。2.​ 按项目付款方式划分按项目付款方式划分可将合同分为三大类：总价合同和、成本补偿合同和工料合同。1.​ 总价合同为既定产品或服务的采购设定一个总价。采用总价合同，买方必须准确定义要采购的产品或服务。从付款的类型上来划分，总价合同又可以分为以下几点。（1）固定总价合同，价格在一开始就被确定，并且不允许改变，成本增加都由卖方承担。这是买方也就是甲方最喜欢的合同类型，因为所有的风险都由卖方也就是乙方承担。（2）总价加激励费用合同：允许有一定的绩效偏差，并对实现既定目标给予财务奖励，要设置一个价格上限，卖方必须完成工作并且要承担高于上限的全部成本。（3）总价加经济价格调整合同：卖方履约要跨越相当长的周期（数年）、维持多种长期关系。（4）订购单：当非大量采购标准化产品时，通常可以由买方直接填写卖方提供的订购单，卖方照此供货。由于订购单通常不需要谈判，所以又称为单边合同。（5）成本补偿合同：向卖方支付为完成工作而发生的全部合法实际成本（可报销成本)，外加一笔费用作为卖方的利润。2.成本补偿合同可为卖方超过或低于预定目标而规定财务奖励条款。在这种合同下，买方的成本风险最大。这种合同适用于买方仅知道要一个什么产品但不知道具体工作范围的情况，也就是工作范围不清楚的项目。当然，成本补偿合同也适用于买方特别信得过的卖方，想要与卖方全面合作的情况。成本补偿合同可以分为以下几点。（1）成本加固定费用合同，为卖方报销履行合同工作所发生的一切合法成本（即成本实报实销），并向卖方支付一笔固定费用作为利润。（2）成本加激励费用合同，为卖方报销履行合同工作所发生的一切合法成本（即成本实报实销），并在卖方达到合同规定的绩效目标时，向卖方支预先确定的激励费用。（3）成本加奖励费用合同，为卖方报销履行合同工作所发生的一切合法成本（即成本实报实销），买方再凭自己的主观感觉给卖方支付一笔利润。3.工料合同指按项目工作所花费的实际工时数和材料数，按事先确定的单位工时费用标准和单位材料费用标准进行付款，计算公式如下。合同款=计划价格×实际工作量工料合同可以说是总价合同和成本补偿合同的一种混合，这类合同适用于工作性质清楚，工作范围比较明确，但具体的工作量无法确定的项目。工料合同在金额小、工期短、不复杂的项目上可以有效使用，但在金额大、工期长的复杂项目上不适用。就像我们作为乙方要交付项目一样，作为甲方的客户最喜欢签订的就是固定总价合同。而当我们在项目中采购时，角色转变成甲方后，我们也喜欢签订固定总价合同，因为这样风险最小。而且就像甲方随意变更项目范围，随意进行需求变更，我们也可以对乙方提出这些要求。对于这种随意变更项目范围，随意进行需求变更带来的坏处，前面的章节讲了很多，这里不再赘述。在实际工作中，特别是IT项目，但凡甲方随意变更项目范围，随意进行需求变更，项目几乎没有不烂尾的，哪怕最后想尽办法修修补补勉强上线，也是靠着拖时间到双方都实在受不了，勉强验收。基本上是双输的局面，甲方没有得到自己想要的效果，还花了不少钱，浪费了这么多时间；乙方投入了这么多人力、物力和时间，最后亏了，还不如当初接别的项目，至少还能赚钱。其实，在项目发起的时候，甲方对于自己想要做什么并不清晰明确，而乙方为了尽快拿下业务，销售人员迎合甲方。大部分情况就是甲乙双方的错误给后面接受项目的项目经理带来了无穷无尽的麻烦。10.2.4选择合同时要遵循的原则项目经理很多时候决定不了项目的合同，但是项目的采购合同就需要慎重选择了，选择合同时一般要遵循以下原则。（1）如果工作范围很明确，且项目的设计已具备详细的细节，则使用总价合同。（2）如果工作性质清楚，但范围不清楚，而且工作不复杂，又需要快速签订合同，则使用工料合同。（3）如果工作范围尚不清楚，则使用成本补偿合同。（4）如果双方分担风险，则使用工料合同。（5）如果买方承担成本风险，则使用成本补偿合同。（6）如果卖方承担成本风险，则使用总价合同。（7）如果是购买标准产品，且数量不大，则使用单边合同。在本节的最后，我还想说，一旦签订合同，这些供应商的管理必须纳入总体管理职责。供应商可能会对预算和进度产生负面影响，从而导致项目偏离轨道或更糟。因此，定期更新状态对于审查供应商合同、获取进度更新和审查工作绩效是必要的，确保供应商满足其合同中概述的要求。项目经理要明白，尽管选择的供应商是因为他们是这方面的专家，但仍然需要监控和跟踪他们的工作，确保他们的工作按计划进行，从而保证项目工作的正常进行。
  
    
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