热门：快消品零售营销老板
四、转型进行时，全力打造“综合农事服务”体系
“我们在2015年扶建了700多支打药队，今年将进一步发力，大力发展村级打药队，并帮助打药队拓展收割、育插秧及烘干业务，扶持、服务渠道商转型为植保服务商及综合农事服务商。田园公司也将随此完成农药制剂企业向植保服务商及综合农事服务商的助产师和保姆的蜕变，并通过布局品牌农产品产业，进一步转型为农业产业链的服务商。”（李卫国）找到连接未来的节点，打开解开问题的结点！2015年初，李卫国率领他的田园在农药行业展开了“缩短环节，集成功能”的大规模实践。（1）大力扶持渠道商转型，发展建立了700多支打药队，分赴田间地头。商业合作的成功之道是成就别人，进而成就自己。广西田园扶建打药队，先把机会给了过去的合作伙伴，以实现双赢为最终目的。“成功者不是能为自己争取到最大利益，而是能够分配好各方的利益。”李卫国坦诚地说。广西田园有约5000个经销商、约50000个零售商，22年的苦心经营，田园与渠道商结下了不解之缘，这是一笔宝贵的资源。缩短环节不是砍掉经销商或者砍掉零售商，而是支持服务愿意转型的所有合作渠道商转型——只要渠道商愿意转型，一个也不落下。在这轮转型过程中，田园价值链中的经销商相比于零售商有更强的经济实力，可以重点服务于资金需求量大的种田大户；零售商经济实力虽弱，但能吃苦，联系农户面广，可就近深入村庄，重点服务小农户；同时经销商和零售商还可以合作组建打药队，主动实施批零一体化的融合。打药队明白，只有做大蛋糕，才能获得最大利益。田园公司为拟转型拓展植保服务的渠道商提供无人机等高工效施药设备及高工效农药产品，提供操作人员免费培训、设备和任务调剂等服务，收取作业分成。打药队无需购买利用率低、昂贵且技术处于快速变革中的设备，只需支付作业费分成给公司。这一模式极大地降低了合作伙伴的投资风险、经济压力和成本，解除了合作伙伴的后顾之忧。在这一商业模式下，田园公司除获得原来的农药销售盈利外，多了一份设备作业费分成收入。2015年，40多个无人机打药队（100多架无人机）中，有多个打药队的服务作业获得盈利，最高的单组（两架无人机）盈利达到50万元。使用背负式喷雾器的近700支打药队（约5000台高工效喷雾器）几乎没有亏损的，有些还创造了单台低容量喷雾器作业2000亩，作业费加上农药营业额超过3万元，创毛利超过1万元的记录。700多支打药队作业面积超过100万亩次。2015年广西田园探索运行了包括水稻植保服务（水稻全程植保3～4次用药）、小麦—玉米区植保服务（小麦除草—一喷三防—玉米除草—玉米杀虫一年至少4次用药）、果园植保服务、蔬菜植保服务（露地和蔬菜超低容量无人机及背负设备施药、热雾及冷雾施药）等多种作物专业化打药队的商业化运营模式。（2）扶持打药队拓展育插秧、烘干及收割业务，拉长从业者工作季节，提高人力资源利用率，帮助其提升打药队盈利能力。 如果专业化的植保服务商仅从事植保服务，作业季节短，人员赋闲时间长，人力成本就会拉高。在华中水稻区，水稻病虫害防治从5月中旬到9月底，总计不足5个月，打药队专职员工要赋闲7个月，所以人员工资压力很大。这也是政府推广了多年的植保专业化统防统治难以成功商业化的重要原因。功夫在诗外。打药队必须有能力应对日后更多的进入者，从而避免陷入混战、过早终止自我进化与成长，出路就是立足已有基础，集成更多服务项目，把人员、设备的空闲季节尽量多的用起来，从而摊低人力和设备成本，降低收费标准，提升自身的生存和竞争力。为此，广西田园进一步探索，将现有技术基本成熟但因缺乏商业模式而尚未广泛推广的工厂化育插秧、移动式烘干等农事作业项目，设计成可行的商业化运作模式，进行探索性试验，已取得初步成果。（3）试水农资电商，打掉产业链冗沉成本。为提升公司合作与渠道商上下游价值链的竞争力，2015年，“广西田园通农资电商有限公司”成立，开始试水农资电子电商。公司将零售商教育已经完成的一部分产品归入“田园通”，说服经销商帮助公司发展零售商加盟实现网上现款交易，缩短环节，减少市场库存60天以上。然后，广西田园与经销商一起大幅度让利给零售商，使零售商的进货成本降低20%～30%，大大提升价值链终端的竞争力和运作空间，短短几个月即实现交易额数千万元。生产力决定生产关系。支付宝等第三方支付方式和第三方物流的发展，使得新的更简洁、费用更低、效率更高的交易方式成为可能。广西田园的田园通（O2O）及更多其他形式的农资、农业服务电子商务项目将应运而生，高调走进“互联网+”时代。（4）布局品牌农产品领域，从赚农民的钱到帮助农民赚钱。从农田到餐桌，这是一个万亿级的市场。而农产品生产过程中关键的保障技术就是农产品质量安全问题。广西田园拥有300多个登记的农药产品和一支安全合理用药的技术支持力量，无人机打药设备上设计了智能连接，只要一开机，扫码器就自动记录上传用药信息到田园的数据库，这为农产品安全生产提供了可靠的技术保障。而广西田园在品牌农产品领域小试牛刀，便已经光芒四射——广西田园在世界著名长寿之乡巴马县投资建设生态桑果种植基地，已经结出了灿烂的果实，并乘着“一带一路”的东风，顺利打开了国际市场的一角。2015年在中国—古巴建交55周年之际，两国合作成立的蚕桑科技合作中心揭牌仪式在江苏科技大学隆重举行。广西颐生园生态农业有限公司（广西田园公司投资控股）推出风味独特、醇香可口、浓馥悦人的桑果酒和在桑树植保方面省时、省工、省力的农博士高工效无人机等产品亮相，引来国内外有关专家的一致好评。至此，广西田园基于未来的战略布局已经初步完成，用李卫国的话说：“我们已经圈下了一块可以持续耕耘20年的地，在这20年中，我们还可能会从这块地发掘出很多新宝藏，发现通往新大陆的新的道路。”  智能手机集成了过去手机、呼机、商务通、MP3、MP4、傻瓜相机、导航仪、计算器、手表等众多工具的功能而为消费者节省了大量成本；综合农事服务业的发展和普及也将为农户集成农药、种子、肥料、耕作、管护、收割等农业投入的功能，同样将大幅度节约农业投入的成本，提升中国农业的效率和国际竞争力。
亲戚故旧，老少异粮。妾御绩纺，侍巾帷房。纨扇圆洁，银烛炜煌。
二、管理型店长：帮老板打工
管理型店长首先应该是个“会管理”门店的领导，对门店的事和人既要会“管”，又要会“理”。如果只“管”而不“理”，那就不能称之为“管理”。很多店长都是从终端的导购员一步步做起的，因为平时的表现优秀、销售业绩突出，得到领导的赏识和提拔，才慢慢成长为一名管理者。以服装专卖店为例，无论品牌门店，还是商场的专柜，可以说目前管理型店长还是占很大的比例。毕竟，从早晨开门进店到打扫店内外卫生，再到播放音乐、组织下属员工一起开晨会、陈列部分道具和商品，以及迎宾、接待顾客、销售产品……每天所做的事情无外乎就是那些零零碎碎的“小事”，而且在店内有导购人员的情况下，很多琐屑的小事根本就不需要店长亲自动手。所以，很多店长每天的主要工作往往就是例行检查，和下属员工做简单的沟通。久而久之，店长就很容易养成只“管”和少“理”，甚至是“不理”的习惯。结合实际情况来看，店长经常不在店内的现象是不是很常见？店长人不在现场，但往往一个电话遥控下属做事的情况存不存在？特别是在商场专柜，这种现象十分常见。我们知道店长的角色定位基础就是“管理”，既要管理好店面的日常事务，又要管理好团队成员。而在实际的工作过程中，店长的工作重心还是要偏向于内在的“理”，而不是表面的“管”。“理”什么？理下属员工的销售思路，培训团队的整体业务能力，甚至是做到关心每一个成员的成长，以及店面的日常销售思路总结和分析等。首先，店长应当是一个以身作则的带头人，任何时候做任何事都不应当在遇到困难的时候抱着侥幸心理。例如在营业时间内，认为离店一会儿，门店没有人一般不会有什么影响这样的想法。特别是在商场，经常有顾客走进某个专柜，想买东西却找不到销售人员，或者即使有销售人员在，关于某款产品的细节性问题，有的居然一问三不知。原来，此销售人员不是该专柜的，而是隔壁专柜的人在帮忙照看，因为该专柜的销售人员临时有急事不在。如此一来，不仅影响该门店的产品销售，该服装品牌的形象也会在顾客心目中大打折扣。销售人员擅自离岗，造成“店空”影响销售的主要责任还是在店长，因为是店长没有管理好下属员工，或者说在人员的排班上存在问题。其次，作为一名管理型店长，还必须具备和下属员工进行有效沟通的领导能力。店长应该清楚了解每一个下属员工的特质和特长。正所谓“知人善用”，每一位员工都是店长手里的牌，什么样的员工适合站在门口迎宾，什么样的员工擅长销售，什么样的员工能将店内琐事做得漂亮，在什么时候出什么牌，以及出好每一张牌才是店长应该做的事。所以，具有情境领导能力的店长，在和每一个下属员工进行有效沟通时，总能“动之以情，晓之以理”，把话说到员工的心里，把销售技巧装进员工脑子里，从而打造出一支手脑并用的高效率团队。
（三）“铁三角”组织需要获得足够的授权与支持
“铁三角”组织能够为大客户项目的落地起到关键的支撑作用，它是一个完全以客户需求为导向的组织，这也就注定它会在交付的过程中遇到来自内部的诸多阻力。这一点在“标准产品”公司身上体现得更明显。例如：我是一家售卖标准打印机产品的公司，销售部、产品部、售后部等一套体系都是按照标准产品要求进行设置，现在突然出现了一个服务大客户的“铁三角”组织，大客户提出的需求五花八门，需要各种产品的组合，售后服务也需要自己的标准，我怎么“伺候”？这时候，如果“铁三角”组织没有获得足够的授权和支持，就很可能造成“提出的需求没人搭理”“大客户只有铁三角在管，售后体系只愿意服务标准客户”等问题。最后导致的就是“铁三角”变成了无源之水、无本之木，大客户也就“飞”了。因此，“铁三角”需要足够的话语权，能够代表大客户发声。同时，相关支持部门也需要有专门的人员承接其需求，推动本部门所负责问题的高效解决。大客户“铁三角”组织的顺利落地，企业一把手思维的转变尤为重要。很多公司老板希望做大客户，希望做行业的标杆客户，但又怕麻烦，“铁三角”组织搭建以后，就认为万事大吉了，自己在幕后指挥就可以了。实际上“铁三角”组织搭建以后老板会更累，因为大客户的业务需求和交付问题会更快地到达高层，客户问题会暴露无遗，更需要快速解决，但这种“累”是值得的，你会发现你的大客户越来越多，客户的满意度越来越高。所以，公司一把手是最大的“客户经理”，这一点需要有思想准备。“铁三角”组织的建立能够让公司内部更好地形成合力，聚焦于大客户开发的效率、客户关系维护的水平及方案交付的质量。但仍要根据不同公司大客户销售的发展阶段，以及具体需求来确定是否设立及如何运作。
（一）出身名门，精研“三玄”
首先要出身名门，这是因为魏晋南朝最重门第。如果出身寒门，即便有才，也成不了名士，例如《宋书》《南齐书》中所写到“恩幸”“佞幸”。再比如前面所说的陈显达等人，他们即使政治地位再高、权力再大，也进不了名士的行列，当然他们的子孙也进不了。光出身好还不行，还得有学问，特别是善于清谈，要精研“三玄”。当时有句话很出名，叫“三日不读《道德经》，便觉舌本间强。”什么意思呢？就是说，要是三天不念《道德经》的话，就会感到舌根发硬，连话都不会说了。可见，读“三玄”等道家著作，也是成为名士的必要条件。如果只读孔孟之道，即使读书再多、学问再大，也成不了名士，只能算作“酸儒”“腐儒”。所以说，要证明你是名士，就得看你的“清谈”水平，清谈的主题必须是“善言虚胜”或“谈尚玄远”，也就是要谈高雅的话题，而不能谈论鄙俗之事。什么是高雅的话题？《老子》《庄子》《周易》这“三玄”当然是，后来佛学也成为谈资。什么又是俗事？通俗地说，就是与现实社会相关的事情，在清谈的名士看来，凡与现实生活有关的东西，都是俗不可耐的事情。例如卞壸（壸读kǔn，281—328，字望之，济阴冤句即今山东菏泽人，东晋名臣、书法家），是东晋时期一位很有才能、很有作为的大臣，并因此受到晋明帝的器重，但是他却因为“勤于吏事”，被名士们讽刺为俗人。名士阮孚（约279—327，字遥集，陈留尉氏即今河南尉氏人，阮咸之子）还当面问他：“看到你整天忙忙碌碌，难道就不觉得累吗？”卞壸回答说：“诸君以道德恢弘，风流相尚，执鄙吝者，非壸而谁？”卞壸的意思是，你们这些名士整天谈玄说虚，谈论着风流高雅的话题，像这些俗事，除了我这样的俗人去干，还有谁愿意去做呢？所以说，士族名流在相遇的时候，是绝对不谈国事民生的，谁要谈及如何治理国家，如何强兵富民，某某人政绩显著等话题，那就要被贬讥为俗人，就要遭到大家的讽刺。
第二节顾问式医患沟通逻辑及要点
1.这家店的基本情况
客单价：4500元左右，月销100万元左右。​ 毛利率：50%左右。​ 转化率：1.5%左右。​ 客服：5人，20岁上下的女孩。​ 产品体积大，涉及安装，基本与新房装修同步。​ 老板是80后草根创业者，有天猫旗舰店，日均推广1000元，只做直通车。
“易历三圣”之说
“圣人设卦观象”，这里的圣人，指的是创设易学、对易学贡献非常大的上古圣人。在《易经》的历史中，有“易历三圣”之说，首先第一位大圣，就是伏羲氏。在中国的传统文化里面，伏羲是作为人文之祖而存在的，他和女娲是两夫妻。我们在汉代出土的画像砖里，也能看见伏羲女娲的形象。伏羲是男身，女娲是女身，他们都是人首蛇身。上半截是人，下半截是蛇，两条蛇尾缠在一起，所以也被称为“伏羲女娲人首蛇身交尾图”。伏羲在左边，手中拿着一个用来画圆的规，和我们现在的圆规很相像；女娲在右边，手上拿着一个画方角形的工具，叫做矩，类似于现在学生用的三角尺直角的那一面。这幅图画很有意义啊！从人物的形体看，人首蛇身，象征着人类文明的初始阶段，一半是人一半是野兽嘛。那时是人类从动物性本能在向文明时期过渡的阶段，所以伏羲又被称为人祖，实际是开创人类文明的第一人。伏羲和女娲手持的规和矩，也很有意思。规是用来画圆的，矩是用来画方的，所以代表了“天圆地方”之说。伏羲女娲教会人们明白了天圆地方的道理，于是人类社会就有了规矩，有了规矩才会有人类的文化和文明。我们常说的“不依规矩不成方圆”，就是从这里来的。相传《易经》的八单卦就是伏羲氏创造出来的。宋代的先天易学出来后，就把乾南坤北的这一套归结在伏羲身上，称之为伏羲八卦。不管说法怎样，总之伏羲氏是中华传统文化的源头，作为易学来说，也是一个源头。第二是文王周公，他们父子是周代文化的开创者。在商代末年的时候，周文王是整个商王朝里面最大的诸侯，商纣王感觉威胁很大，就把文王抓起来，囚禁在羑里（现在的河南汤阴），一共关了七年。相传周文王在监狱里面没有玩的，就把伏羲的先天八卦拿出来进行推演，推出了六十四个重卦，同时对卦辞进行了创作，把六十四卦每个卦代表的意思写了出来。后来，文王的儿子周公姬旦则把六十四卦中每一爻的爻辞进一步解释出来，所以后来也有“文王重卦，周公爻辞”的说法。当然，这些都是传说。周文王一族往上推到尧舜时代，是发明农耕文化的后稷的子孙。估计《易经》在上古时期，就在这支家族中代代相传，到了周朝初期，经文王、周公的进一步发扬，才形成了现在所说的《周易》。第三个圣人当然是孔子。传说易传“十翼”都是孔子所归纳总结出来的。当然，经现代人考证，易传并不是孔子一人完成的，而是从春秋战国一直到汉初，经过了众多易学家的集体工作，留下了多人整理的痕迹。但是，大家都愿意把这个功劳归结到孔夫子头上，这也是中华文化的一个特点。中国古人都不愿意在文化上面居功，愿意把一切功劳归结于领袖，归结于圣人。这和我们现代人动不动就打笔墨官司，并为了署名权争得头破血流大相迳庭。虽然易传并不是像后人所认为的那样，是孔夫子一人所为，但实际上，孔夫子在易学上面的造诣也是非常了不起的。《史记》里面对孔夫子在易学上的传承也记述得很详细，他的易学下传商瞿，再经六世而传到汉代的田何手上。这中间的传承脉络，司马迁记录得很仔细。易历三圣，就是说易道的完成，是经历了伏羲、文王、孔子这三圣，他们的道统和法统是代代相承的。孔夫子的学问是“祖述尧舜、宪章文武”，可以说是集中华上古文化之大成者，具有继往开来的意义。“圣人设卦观象，系辞焉而明吉凶”，就是这些古代圣人把《易经》六十四卦画在那里，每天通过观察卦象、爻象的变化，来了解天地的运行、万物的生灭、社会人事变化的运行规律。圣人设卦观象，但是考虑到后人光是看卦象、爻象是看不出什么名堂的，于是为了让我们这些等而下之的后人能够明白，能够理解和辨明吉凶，就把每一个卦的内容、意义用语言写出来。圣人们将语言文字与卦象爻象拴在一起让大家学习，这就叫做系辞。我们看手里的《易经》，每一卦下面都有卦辞，卦辞下面又有彖辞、象辞。卦辞就是解释每个卦的，彖辞是对吉凶的判断。传说中，彖是一种兽，牙口非常厉害，牙齿很硬，把钢铁都能够咬断，所以，它代表的是一种斩钉截铁的判断。象辞是表达这个卦在人文世界中所体现出来的象征意义。同时，每一爻又有爻辞，爻辞就是解释一个卦当中具体每爻所处的位置和内涵。爻辞下面还有小象辞，是解释每一爻的人文内涵。我们翻到一本《易经》的每一个卦，都可以看到上面这些相关的内容。总之，系辞就是拴了那么一些语言文字在卦象上面。圣人们给卦、爻系了辞，我们学习起来就方便了。

11.​ 警惕管理中的“国足”陷阱

中国足球的战绩越来越差，但乱七八糟的事情却越来越多。如果有兴趣，这几十年国足的跌宕起伏，可以整理出一份内容丰富的管理案例来。其中有许多教训，足以提醒管理者警惕。仅仅“换帅”一个问题，就足够那些研究领导理论和组织理论的学者琢磨好一阵子。众所周知，国足换帅几乎如同走马灯一般，几乎所有人都栽进去了。在新教头上任前，方方面面都寄予了莫大的希望，然而，最终带来的往往是更大的失望。于是，失望以后，再度换帅，再度失望，越折腾越糟糕。发展到如今，执教国家队已经成为足球界风险最大的事情之一，而足球的发展和进步却越来越渺茫。时至今日，恐怕上上下下已经对中国足球的“雄起”没有多少信心了，而主帅“倒霉”的现实概率却越来越高，起码十有八九没有好结果。这种情况在企业管理中也不罕见。因为领导人对于一个企业的发展太重要了，经营的好坏，效益的高低，同领导人密不可分。这样，一旦发生了经营不善、效益下降现象，合乎逻辑的思考，肯定会把领导人是否胜任放在首位考虑。现实中，也不乏一个能人救活一个企业、一个英雄打赢了一场战争、一个天才引发了一个行业的发展等等数不清的事例。所以，当一个企业出现问题时，更高的决策者，往往会盯着“问题单位”的头头，琢磨他是否胜任。一旦这样琢磨起来，很有可能发现这个头头确实有问题，会很自然地把“问题头头”和“问题单位”划上等号。在这种思维下，换帅就会成为解决问题的首选方案。这种换帅思维是否恰当，是由一个前提决定的，即经营效益同领导人之间存在着明显的决定性因果关系。如果说，“问题单位”的问题，确凿无疑是由“问题头头”引起的，那么，换帅就是必要的而且是可行的。如果说，二者没有铁定的直接关系，用一句法律术语说，就是二者不能形成“严密的证据链”，那么，就有相当大的可能会冤枉“问题头头”。说不定，“问题头头”的所谓问题，恰恰是为了解决以前的“问题”而派生出的新问题。甚至在某种意义上，换帅本身也会制造问题。比如，上级自己对换帅也没有多大把握，只是抱着试试看、说不定能扭转局势的心态，那么，你就别指望换帅能带来翻天覆地的变化。万一碰上了换帅取得成功，只能说明你运气好，不能说明你水平高。一百年前，泰罗曾经说过，一个岗位，如果先后有多个人担任都失败了，那么，必定是这个岗位的设计有问题。后来的管理大师德鲁克，也说过类似的话。现实中，一个组织，不管是企业还是非企业，包括这个组织下面的各个部门，一旦经营存在较大问题，领导人有可能需要换马，也有可能换马无济于事甚至适得其反。作为上级，面对“问题单位”，必须作出判断，问题的根源到底在哪儿？一般来说，如果换帅能够产生迅速变化，情况向好的方向发展，那么，问题可能产生在原来的头头身上；如果换帅没有带来多大变化，甚至换帅会使问题更加棘手更加麻烦，那么，问题与头头的关系就要重新判断；如果经过多次换帅却越来越不景气，那么，原来的问题很有可能与头头没多大关系，起码关系不那么直接。这不需要多么高深的智慧，凭借常识和经验就可以作出大致准确的判断。如果问题不在头头身上，那么，频繁换帅的结局，就是每下愈况和每况愈下的恶性循环。但是，许多时候，领导人确实关系到经营的成败。所以，一旦产生了经营问题，人们也就很自然地首先想到领导人是否合适。对此必须予以重视，而重视不等于频繁换帅。据德鲁克的《旁观者》记载，曾经多年执掌通用汽车大权的斯隆曾经这样说：“如果我们不用4个小时好好地安插一个职位，找最合适的人来担任，以后就得花几百个小时的时间来收拾这个烂摊子，我可没这么多闲功夫。”显然，在这里，斯隆重视用人，但却基于长远。他的部下，凯迪拉克事业部经理德雷斯塔特说得更直接：“我们不是只雇用一个人90天，而是要用他30年。”2选人应当立足于不换帅。万一出现了用人不当造成问题而不得不换帅，那也是对上司自身失误的纠正。退一万步说，频繁换帅，只能说明上司识人用人有问题。管理中因为非领导原因带来的问题，比如组织结构不当、权责关系混乱、企业不能做出适应社会变化和行业变化的转型等等，解决起来难度很大，而换帅是最快捷的操作方法。从人们避难趋易的本性来看，往往会把换帅放在首选。另外，越是科层化、专业化程度低的组织，领导人的个人作用就越大。所以，传统组织体制下人们往往着眼于寻求天才，求助于杰出人物扭转局势。换帅思维在中国的管理中屡见不鲜，对此只需要提醒一句：动不动就“某某下课”，会把高层的决策等同于球迷的激愤，把管理中的理性思考替代为球迷的砸场子。我们需要重温泰罗在一百年前的一句话：“任何一个伟大人物（在老的人事管理体制下的）都不能和一批经过适当组织因而能有效地协作的普通人们去竞一日之短长。”3
从平民到天子的大舜
大舜是怎样推行中庸之道的呢？以尧、舜、禹为代表的上古三王时代，是儒家所推崇的理想政治社会。尤其对大舜，孔夫子非常推崇。舜从血缘上说，也是黄帝、颛顼的后人，但是，到舜出生的时候，他家已经是五世为庶人。就像三国时候的刘备一样，虽然从血统辈分上说，他被称为“皇叔”，但实际上，刘备早已是流落到民间的一介贫民，以打草鞋为生。我们到成都武侯祠去参观，里面还有一块匾，就是民国时期成都鞋业行会捐的，他被制鞋行业公推为“鞋业之祖”。舜的家境也大抵如此。大舜的身世非常不幸，史传上有一些记载，概括起来，用六个字就可以把他的家庭环境说完——父顽、母嚣、弟敖。他的父亲叫瞽叟，可能眼睛有问题，性格非常顽固、恶劣。舜的生母早死，继母为人非常嚣张，心术很坏，经常给舜穿小鞋，乃至于还想谋害他。后母和瞽叟又生了一个儿子，叫象，这个同父异母的弟弟非常傲慢无礼，但是却深得瞽叟的宠爱。瞽叟、后母和象三个人经常结成统一战线，联合起来收拾舜，经常把舜搞得很难堪，甚至是欲除之而后快。孔夫子这里就说，“舜其大知也与！”舜这个人是有大智慧的，真是太聪明了！他聪明到什么程度呢？史书上记载说：“欲杀，不可得；即求，尝在侧”，他的父母兄弟发狠要除掉他的时候，要么是找不到他的人影，要么他总是能脱离险境，就是拿他没办法；反过来，当父母兄弟有求于他的时候，要让他为家里办事的时候，他随时都在跟前，随叫随到，好像从没有离开过一样，每一件事都办得巴巴适适。这就是大智慧啊！他就有这种明察先机的能力。所以，他非常有号召力，以智慧和孝道闻名于世，各方面都堪称模范。《史记》中说：“舜耕历山，历山之人皆让畔；渔雷泽，雷泽之人皆让居；陶河滨，河滨器皆不苦窳。一年而所居成聚，二年成邑，三年成都。”就是说大舜曾经在历山耕种，结果因为他的典范作用，历山一带的老百姓都受到感化，互相推让田地边界的产权，形成了人人谦让知礼的君子之风；他在雷泽一带捕鱼，那一带的老百姓也都谦让有礼，连自己的住处都愿意让给别人；他到黄河之滨去制陶器，向那一带的制陶之人传授技艺，使陶器制作得非常精美。正因为大舜有这样的本事，所以，只要他到一个地方住下，即使是荒无人烟的地方，一年之后那里也会形成很大的聚落，两年之后就会形成繁荣的市镇，三年之后这个地方就会变成一个繁华的都市。咱们成都这个城市的名字，就是来源于这个典故哦。当时，天子尧帝知道了大舜的名声后，想重点栽培他，于是就把自己的两个女儿，一个叫娥皇，一个叫女英，都嫁给了他。大家想一想，一个平民的儿子居然娶了两个尊贵无比的公主，谁有这么大的福气？不过，你可不要以为他是艳福不浅。大家想一想，公主是在什么环境下长大的？平民是在什么环境下长大的？我们在座的帅哥们，哪个有本事消受得起一个公主？公主是什么脾气？什么生活习惯？平民是什么脾气？什么生活习惯？而且一下子就发给你两个公主。所以，这事只有亲自接手，才知道烫手之极哦！能够把这个家管理好，把两个娇滴滴的公主摆平，他的平衡术得多强啊！非得有天大的本事才行。大家看过金庸的小说《鹿鼎记》，韦小宝碰上了建宁公主，堪称天下第一滑头的韦小宝，也被公主收拾得死去活来。那么，大舜在两个公主的夹磨之下，能够把整个家庭关系搞得非常和谐，如果不是在中庸之道上有很高的修为，是不可能做到这一点的。后来，尧帝的考察结束，大舜正式继天子之位，果然不负众望，把天下治理得非常好。所以，孔夫子对舜帝是非常佩服的。
一、企业数字化转型势在必行和转型的方向
在人类社会的发展进程中，先后经历了农业社会、工业社会，正在大踏步迈进信息化社会。种种趋势表明，信息技术对人类社会的促进作用已经提速，企业配置资源的方式、范围，以及创造价值的方式都与过去大不一样。特别是随着近来的云计算、物联网、移动应用、大数据等新一代信息技术逐渐成熟，信息化社会呼之欲出。企业在迈向信息化社会的过程中，需要完成的一个重要任务就是数字化转型。这是因为信息化社会中的经济生态已经开始以个人为中心进行倾斜，新的信息技术以前所未有的互联互通性正不断改变着人们和企业、政府及周边社会的互动互联方式。这种以个人为中心的经济时代必将引发商业模式的转变，企业从过去以产品为中心转向以消费者为中心，消费者的需求特征也逐渐演变为以满足个性化需求及需求的及时沟通为核心，并在沟通过程中保护个人隐私。消费者需要的产品和服务也越来越多地呈现出数字化的特点，比如以物理形式存在的产品——农业产品、工业产品、金属与矿藏等，这类产品的数字化呈现在知晓和获得的便捷性方面；以数字形式存在的产品——金融产品、游戏、音乐、软件产品、旅游等，这类产品完全是满足人类精神需求的产品，从生产到销售都可通过数字化完成；以数字与物理混合形式存在的产品——汽车、医疗、出版、零售、航空等。所以，信息化社会中的企业必须学会通过信息技术掌握消费者的变化趋势，满足不同客户群体的需求。企业数字化转型势在必行。企业的数字化转型方向在哪里？有两个主要的方向：一是从外向内重新确定客户价值主张，明确客户到底需要什么、企业应该提供什么；二是从内向外重新规划运营模式，明确产品和服务的提供模式。企业实际运作中，转型方向往往是介于两者之间的中间道路，需要从两个方向思考。
第十三章创造需求之前、需求根本不存在
“市场不是由上帝、大自然或经济力量创造的，而是由企业家创造的……顾客也许感受到那种需求，就像饥荒时渴求食物那样……但是，在企业家采取行动满足这些需求之后，顾客才真正存在，市场也才真正诞生，否则之前的需求都是理论上的需求。顾客可能根本没有察觉到这样的需求，也可能在企业家采取行动——通过广告、推销或发明新东西，创造需求之前，需求根本不存在。”以上简单的几句话已经成为现在广告业的圭臬，被奉行不怠。举个例子，比如说矿泉水市场，人的味觉对纯净水或者矿泉水是无感的，根本品尝不出来差别。按理说农夫山泉哇哈哈等低价矿泉水已经满足了市场需求，但依云、昆仑山等品牌就是能通过强调阿尔卑斯山15年自然过滤、天然雪山矿泉等概念，把水卖到不同的价格。在《管理的实践》原文中，“需求”这个词德鲁克用的是“want”而不是“need”，我们来看一看这两个词有什么区别：-​ Want：是你内心渴望的，但不一定能实现。-​ Need：能够满足你要求的，顾客只关心功能的实现。比如说你喜欢打篮球，那么一双回力鞋就可以满足你的“need”，但你真正“want”的是一双AirjodanXXXIV。在苹果公司推出智能手机IPHONE之前，大家对手机只有“need”，但IPHONE一经推出，真正的需求（want）出现了。
  
    
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