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第四节锁定焦点
沟通的改善，要以关键点为抓手，逐个或同时突破解决。一、沟通大环境企业内部沟通不畅除了与沟通本身的几大要素——如信息发送者是否将信息准确、及时地发送出来；沟通渠道是否合适；信息接收者是否能够理解信息内容等有关，还与企业自身的一些问题有关，如企业的氛围、激励机制等，我们将这些统称为“沟通的大环境”。（一）共同的愿景是否拥有共同的发展愿景，这是影响成员之间沟通的根本。这一原则对于像M公司这样面临并购融合的企业适用，对于处在常规发展轨道上的企业同样也适用。公司需要及时地建立共同的发展愿景，并积极宣扬这种愿景。更重要的是，要让员工认为这个愿景是真的，是企业发自根本想要实现的，这就需要管理层有效地引导。共同的愿景是员工能够实现沟通的基础。（二）工作氛围一家企业要实现高速运转，要让企业充满生机和活力，有赖于下情能为上知，上意能迅速下达，有赖于部门之间互通信息，同甘共苦，协同作战。要做到这一点，有效的沟通渠道是必需的。正如我们在前面所强调的，工作氛围影响沟通，良好的工作氛围有利于信息沟通。因此，企业应该努力地营造坦诚沟通、相互合作的文化氛围，让员工乐于沟通，使个人与团队都得到提升。更重要的是，要在日常工作过程培养员工良好的工作习惯，营造相互合作的文化氛围，培养主动承担责任的精神。通用电气公司前总裁韦尔奇曾说：“现代企业必须使公司更团结、更容易与人沟通，并鼓励员工同心协力为越来越挑剔的顾客服务，这样才能成为真正的赢家。”为真正做到这一点，韦尔奇领导的通用电气公司从最高决策层到各级主管，均实行敞开式办公，即“门户开放”政策，随时欢迎员工进入他们的办公室反映各种情况。最具特征的一点就是，公司从上到下，不论是总经理还是一般员工没有尊卑之分。在公司提倡互相尊重、相互依赖，上下级之间的关系非常密切、融洽，员工感觉公司就像是一个和睦的大家庭。正是在这种感情沟通式的管理下，通用电气公司的发展速度远远超过其他公司。（三）流程与职责如果说愿景、价值观和工作氛围构成了沟通的软环境的话，那么明确的职责划分、科学的工作流程就是沟通的硬环境。试想，在一家职责混乱、多头指挥、流程不清的企业中，沟通将会是一件多么麻烦的事情。要想从根本上解决这些问题，一方面要不断地去优化工作流程；另一方面要有处理非常规问题的机制，拓宽交流的渠道。（四）公平的竞争机制塑造员工良好的沟通心态和习惯不是导入一些强调沟通的理念就能做到的，还需要相应的激励机制以辅佐。只有员工真实地感受到做有效沟通的践行者能够获得个人的提升，甚至一些更为直观的利益的话，才愿意自觉和主动地进行沟通，才会将自身发展与企业的发展战略目标统一，成为企业生存发展的活细胞。二、管理者风格很多时候我们发现，有些管理者的初衷是好的，他们往往希望通过对员工进行各种管理培训来改变员工的工作态度和提高企业中层的管理理念，或者直接进行一些改善沟通状况的引导，但却往往收效甚微。作为管理者，应该先看看自己，也许自己恰恰是那块挡在路中央的石头，恰恰是自己影响了整个团队的沟通氛围。管理者自己对团队沟通的影响是直接而显著的，这主要体现在两个方面，一是自己的沟通风格是否有利于整个团队思想的迸发，二是自己权力欲望是否太过强烈——这个问题很敏感，但是，却不得不面对。（一）管理者的沟通风格沟通作为管理者重要的素质之一，已引起越来越多企业家的重视。管理者沟通风格是管理者在信息沟通活动中表现出的个性风格，体现了管理者人际关系的基本结构与面貌。它不仅与组织的凝聚力、生产效率密切相关，而且会影响员工的工作满意度及其绩效水平。按照管理者在沟通中进行自我披露和反馈程度的高低，管理者的沟通风格有四类典型代表，如图3-1所示。（1）封闭型。这类管理者的典型特征是既很少进行自我披露，又很少进行反馈。焦虑和不安全感是封闭型管理者的典型心理，他们经常担心失去工作或职位，并认为维持现状是唯一安全的策略。这类管理者常用静止不变的眼光看待员工，而且把绩效评价视为浪费时间；他们疏于进行上下沟通，员工得不到及时、充分的激励，也得不到有效的指导。因此，员工对这类管理者怀有敌对和失望情绪。（2）隐秘型。这类管理者的沟通特征具有单一性和防御性，即一味追求他人的反馈信息，却很少披露自我。猜疑和寻求社会认同是隐秘型管理者的典型心理，在猜疑心的支配下，他们往往为了弄清员工的活动和心思而寻求反馈。这类管理者常将个人的情感和评价隐藏起来，但内心又渴望得到社会认同，为了取得他人的喜爱和认同总是千方百计地寻求反馈。他们认为保持团体的表面和谐或一致是管理工作的宗旨，为达此目的，甚至不惜大事化小，小事化了。在进行绩效评价时，他们倾向于只讲员工优点，少论缺点。（3）盲目型。这类管理者更多地进行自我披露，而忽视了反馈的运用，其管理行为具有“独断”色彩，过分自信是他们的典型心理。这类人自信是行家，热衷于披露自我信息，如时时发布“某项工作该如何做”、“某问题该如何处理”等指示，他们不屑于从员工处获取反馈，因为员工在他们心里往往是“无能”或“笨拙”的代名词。他们更多看到的是员工的缺点，忽视其优点和潜力。对盲目型管理者，员工心怀不满，很少将自己视为组织的一员，生产率下降。如果上下关系日趋糟糕，员工可能采取强制性反馈手段，如提意见、向上级告状，或者隐瞒重要信息来报复管理者。（4）开放型。这类管理者既重视自我披露，又注意运用反馈，能在团体中营造出宽容互信的开放气氛。他们敏于体察员工需要，鼓励员工积极参与组织事务。因此这种沟通风格不仅创造了健康融洽的人际氛围，而且提高了团队的工作效率。很显然，只有开放型的沟通风格最适合培育健康的沟通环境。反馈与自我披露是形成管理者沟通风格的两大维度。如果对二者功能使用不当，则可能形成消极或不健康的沟通风格，如封闭型、盲目型或隐秘型；若能科学、恰当地使用反馈与自我披露的功能，则可能成为改善不良沟通行为、培养积极沟通风格的有效策略。反馈作为一种动态的信息应答过程，包括以下三个重要功能：（1）有助于提高沟通的准确性，减少出现误差的几率。反馈可以检查出个体理解信息的偏差，确保信息传递的准确性。人不可能在某一时间内接收所有感知的信息，所以会根据自己的兴趣、背景、经验和态度进行主动的选择，这便是选择性知觉。在复杂的人际沟通中，选择性知觉使个体倾向于倾听、理解和领会与自己相关的事物，所以“信息失真”现象在所难免。例如，从高层管理者向基层员工传递信息(下行式沟通)时，传递环节越多，就越容易出现信息膨胀和歪曲。因此，及时准确的反馈是避免信息失真的有效途径。（2）通过建立双向沟通模式，营造出积极健康的组织气氛。在企业上下沟通中，管理者善于倾听员工的反馈，在鼓舞士气、营造信任与团结的气氛时，起着关键性作用。IBM公司为了获取和倾听员工的反馈，每年投入大量资金来编制调查表，把调查结果作为评价管理者业绩的依据之一。更重要的是，公司一旦发现问题，便立刻派出调查小组，前去解决问题。由于员工知道公司调查后会采取措施，因而能积极配合。整个调查程序是一个倾听与反馈的双向沟通过程，不仅增强了员工对上司的信任，而且有助于营造出和睦的集体气氛。（3）积极反馈具有不容低估的强化作用。从行为主义心理学角度而言，积极的反馈对良好行为(包括信念)具有塑造、强化和巩固作用，而消极反馈则可能对良好行为(信念)起到弱化、减退和破坏作用。现代组织行为学认为，在一个健康的组织或高效的团队里，管理者和员工不仅要分享工作信息，还要彼此分享某些个人感受和经验。其原因在于，自我披露具有两个重要功能：（1）有助于提高组织生产率和员工绩效。为了提高员工的绩效水平，至少要满足两个条件：员工工作满意度和充足的信息。提高员工满意度最重要的举措之一是改善管理者与员工之间的关系，而自我披露是构建健康的人际关系的有效手段。此外，员工要提高绩效水平还需要了解充足的信息。员工的基本信息包括大量的个人信息、工作信息及组织决策信息。员工只有对自身的工作性质、价值等信息有足够的了解，才能提高其工作满意度，进而增强工作责任感。（2）有助于改善人际关系，增强组织凝聚力。管理者与员工间的信息披露，使彼此能靠近或走入对方的生活和心理世界，增强了心理相容性，提高了情感密度。这种关系不仅使工作沟通渠道畅通，而且强化了员工对组织目标的理解和承诺，有利于建立一个充满信任感和凝聚力的组织支持系统。在信息沟通过程中，反馈与自我披露的交互使用，可产生一种深层的复合功能。这种功能有助于培养积极的自我观念。周围每个人都是自我的“镜像反应”，个人的自我观念是在人际交互作用中形成的。如果一个人很少给周围同事披露个人信息，就不能从别人那里获得反馈信息，也就很难有机会了解他人对自己的评价和反应。那么，自我观念就只能来自主观性假定或者基于自己对他人非言语行为反应的感知。这种主观假定或片面感知具有很大的危险性，容易使个体形成消极的自我观念。（二）管理者的权利欲望以及以自我为中心的认知刚性思维是人沟通的基础，任何一个有目的的沟通皆始于自我。因此，自身的思维是影响有效沟通的重要因素。而对管理者而言，影响沟通效果的思维模式常常集中在对权利的过分关注以及对自身思维方式的过度迷信上。管理者的权利欲望本身不是什么坏事，但如果这种权利占有欲过分强烈，则很容易走向极端，这显然不利于有效沟通的开展。另外，管理者由于其“高高在上”的职位优势，也容易形成以自我为中心的认知刚性。这种过于迷信自身思维方式的管理者既主观又武断，缺乏客观、公正、公平之心。既不能正视自我也不愿正视他人，更谈不上设身处地地站在对方的角度考虑问题。因此，以自我为中心的管理者注重的仅仅是把信息传递出去，把话讲出去，而忽视了作为信息接收者的沟通对象的感受，同时对信息接收者是否理解这一信息也置之不理，显然有效沟通不能成立。以自我为中心，过于迷信自身思维方法的管理者，其认知模式往往具有剧性化特征。一方面，以静态的思维面对时代的发展和社会的进步，久而久之，管理者不但不了解别人，也不了解自身与现实的差距有多大。另一方面，面对具有较强等级观念的权威性管理者，下属出于自身前途的利弊考虑，发送的信息可能更倾向于附和管理者的愿望以回避风险（这显然很容易形成“拍马屁”式的沟通），管理者接收了此类信息后在一定程度上更强化了其认知模式的刚性。如此之沟通只能陷入一种恶性循环，管理者更固守于传统的思维，被管理者更热衷于传递失实的信息，最终结局只能是组织内部人心涣散，可悲的是管理者自身甚至还未意识到到底哪个环节出了问题。三、员工的态度企业界很流行一句话：“态度决定一切。”企业的成功是集体智慧的结晶。解决沟通的问题，技术并不是最重要的，重要的是每个人的想法和态度。如果员工不愿意沟通合作，管理流程再先进，技术系统再完善，也无法使大家坐在一起沟通，一起协作。员工的态度决定他们的行为，态度不端正也是导致信息沟通不畅的原因之一。这种态度包括两个方面，对待工作的态度和对待沟通的态度。（一）消极的工作态度当员工对公司或领导的某些做法不满时，并且这种不满没有得到解决时，员工常常会滋生消极的工组态度，工作动机丧失、情绪低落、消极怠工、病假次数增多、缺勤率上升等，都是可能产生的结果。这时，沟通往往也不能免受影响，员工不再愿意积极主动地去沟通，也不愿意在沟通中说一些有意义的话。这种消极的情绪和工作态度不仅会损害团队成员之间的互动，还会对团队的生产力产生不利的影响。企业内部影响员工工作积极性的因素很多，也很复杂，但从系统论的角度来看，对其起影响的因素不外两个方面：外部环境和内部环境。内部环境就是员工自身因素，自我对工作积极性的调动，这些自身因素包括员工的成就动机、自我效能、自我激励等。外部环境是工作氛围，包括上司、同事、工作激励、工作本身。（1）成就动机。所谓成就动机，是指驱动一个人在社会活动的特定领域力求获得成功或取得成就的内部力量。强烈的成就动机使人具有很高的工作积极性，渴望将事情做得更为完美，提高工作效率，获得更大的成功。成就动机是影响员工工作积极性的一个基本的内部因素，在宏观层次上它受到员工所处的经济、文化、社会的发展程度的制约；在微观层次上，让每一位员工都有机会得到各种成功体验，培养和提高自我愿望等成就动机水平，将有助于改变他们对工作的消极态度，提高自我的工作积极性。（2）自我效能。自我效能被定义为人们对自己产生能够影响自己生活能力的信念。自我效能的信念决定了人们如何感受、如何思考、如何自我激励以及如何行为。自我效能决定了员工对自己工作能力的判断，积极、适当的自我效能使员工认为自己有能力胜任所承担的工作，由此将持有积极的、进取的工作态度；而当员工的自我效能比较低，认为自己无法胜任工作时，那么他对工作将会有消极回避的想法，工作积极性将大打折扣。（3）自我激励。员工在工作中难免会遇到各种挫折和失败，这些会降低他们的成就动机并使对自己的能力产生怀疑，所以必须要不断地进行自我激励，以维持强烈的成就动机和高水平的自我效能。（4）上司对员工工作积极性的影响。上司是员工工作指令的来源，也是员工工作业绩的主要评价者，上司与员工之间的互动对员工的工作态度有着非常重要的影响。什么样的领导方式能有效地提高员工的工作积极性呢？台湾地区的组织社会学学者对华人企业的研究表明，许多企业会以家庭作为企业的隐喻，通过泛家族化的过程，传统的家族中的伦理或角色关系会类化到家族以外的团体或组织，领导者在企业中扮演的是家长的角色，这要求领导者应该恩威并重，公平、公正地对待下属。同时心理学的研究认为，领导者敏锐地觉察追随者的情绪状态，了解并适当地满足追随者的需求，是有效地提高追随者积极性的重要因素。（5）同事对员工共作积极性的影响。国人做事，一向讲究“天时”、“地利”、“人和”，其中“人和”是最重要的因素。文化传统和几十年“单位制”的影响使员工很看重工作中的人际关系，希望能够被人接纳，并能融入其中。同事之间良好的人际互动和工作氛围，能大大提高员工的归属感，进而调动员工的工作积极性。（6）工作激励。毫无疑问，恰当的激励对于提高员工的工作积极性有着不可忽视的作用。激励从不同的维度可以分为奖励与惩罚、物质激励与精神激励。值得注意的是，激励的前提假设是把员工看作“经济人”还是“社会人”，由于前提假设的不同，就会产生激励方式和手段的差异。把员工看作“经济人”则激励会侧重于物质方面，把员工看作“社会人”，则在物质激励的同时，还会对员工进行适当的精神激励。（7）工作本身。同一份工作对具有不同成就动机、自我效能的员工来说，意义是不同的，员工对此工作的积极性也是存在差异的，哪怕他们实际上都能把这份工作完成得很出色。这就要求管理者有能力分辨出员工的工作取向，分配恰当的工作，这样可以有效地提高员工的工作积极性。（二）沟通态度每个人在沟通过程中，由于信任的程度不同，所采取的态度也不一样。如果沟通双方中的任意一方的态度不端正，那么沟通的效果肯定是不好的。在沟通过程中，根据果敢性和合作性的不同，分为五种不同的态度（如图3-2所示）。 1.强迫型的态度强迫型态度，果敢性非常强，却缺乏合作的精神。在工作和生活中，确实有这样的情况，如父母对小孩、上级对下级，在这种强迫的态度下，沟通实际是不容易达成共同协议的。2．回避型的态度在沟通中既不果断地下决定，也不主动和你合作，这样一种态度叫回避型的态度。他总是回避着你，不愿意与你沟通，不愿意做决定，所以得不到一个良好的沟通结果。我们的主人公张超遇到的“形同陌路”式、“自言自语”式沟通，就可以理解为回避型沟通的代表。3．迁就型的态度具有迁就型态度的人虽然果敢性非常弱，但是他却非常地愿意与你合作，你说什么他都会表示同意，通常下级对上级会采取这种态度。在迁就型态度下进行的沟通，尽管会让被迁就一方自我感觉很“良好”，但沟通其实已经失去了意义，因其得不到正确的反馈。“拍马屁”、“口是心非”式的沟通，在某种意义上说，沟通者就是在采取迁就型的态度，迁就你的兴趣、爱好，或者迁就双方的关系。在父母和小孩沟通的时候，小孩也可能迁就的说好、行，因为一方有权力，一方没有权力。4．折中型态度折中型的态度果敢性有一些，合作性也有一些，非常地圆滑。5．合作型态度合作性在沟通过程中，需要有一个正确的态度，既要有一定的果敢性，勇于承担责任，敢于做出决定，又要有合作精神，这样的态度才是合作型的态度，才能产生共同的协议。如何判断你自己或者你的沟通对象所采取的是否是合作型的态度呢？合作性态度具有几个明显的“表象”：（1）双方都能够说明各自所担心和顾虑的问题。你认为这个地方有问题，他也认为这个地方有问题，双方都能够毫无保留地说明自己所担心的问题和所遇到的困难。在平时的工作生活中，对方是否愿意说出自己的想法？就像上级问下级：“你觉得我们这个部门还存在哪些不足？”那么他是否愿意说出来？他如果是合作型的态度，才会说出自己所担心的问题。（2）双方都积极地去解决这个问题，而不是推卸责任。（3）双方共同研究解决问题的方案。共同研究不是一方告诉另一方，更不是一方命令另一方，而是双方共同研究，最后得出一个很好的解决问题的方法。（4）沟通双方采取对事不对人的态度，只谈论行为而不谈论个性。（5）双方最后达成一个双赢的协议，而这个协议充分考虑和兼顾了双方的利益。合作的态度是大家都期望看到的，但在沟通的过程中，要想得到一个合作型的态度却是非常困难的。特别是在上下级沟通中，合作型的态度常常被上级的强迫型态度或者下级的迁就型态度所取代。这时，领导的态度往往是决定性的。作为领导人员，如何使沟通中的所有参与者都保持一个良好的合作态度，尤为重要。NCEPU（华北电力大学）产业集团提倡的有效沟通“三笑/效”原则能够给树立正确的沟通态度提供一些借鉴：1.有效果沟通。沟通的目标要明确，通过交流，沟通双方就某个问题可以达到共同认识的目的。2.有效率沟通。强调沟通的时间概念，沟通的时间要简短，频率要增加，在尽量短的时间内完成沟通的目标。3.有笑声沟通。强调人性化作用，沟通要使参与沟通的人员认识到自身的价值，只有心情愉快的沟通才能实现双赢的目的。四、跨部门沟通提到跨部门沟通，这样的情形你一定遇到过。 新的一天开始了，同事们先后到办公室，销售部秘书刚坐在电脑前，某位资深销售员就风尘仆仆地赶到，问道：“你说，咱们公司那些行政、财务的人怎么回事？这标书拼得你死我活的，我好不容易搞定客户，摆平集成商，这后院还起火了！”“怎么回事？” “昨天我缺一份公司的营业执照复印件，先找行政，行政说得到财务那儿拿。好不容易找到财务会计，她说要领导同意，偏偏财务总监关机。这不诚心让人郁闷吗？”“几点的事呀？” “昨晚八点。” “咳，都下班了！再说，人家也不知道你急着找他呀。” “这当‘乙方’的真倒霉！既得‘攘外’，还得‘安内’，怎么回到公司就不能做回‘甲方’呢？”（供应商通常在合同中被定义为“乙方”，客户为“甲方”，故销售人员常自嘲为“乙方”） “我和那些部门的人吃饭的时候，他们还老说‘你们销售多好哇，一切资源、投入都是你们优先。我们这些部门累个半死也没人看见，而且谁都能冲我们喊……’” 这是典型的跨部门沟通出了问题。部门之间协调的高昂成本，不仅存在于大规模组织内，同样也困扰着成长中的中小型企业。企业内跨部门沟通是企业管理沟通的一种特殊形式，是建立在企业中同一个层次不同部门的个体或群体之间的沟通。自20世纪90年代以来，以顾客为导向的经营理念使企业内跨部门沟通的重要性日益突显，企业的一切活动都应围绕顾客需求开展，部门与部门之间需要更多的沟通与协调才能迅速应对顾客要求的变化。由于涉及同级之间的权力冲突、部门间的利益冲突、沟通者之间的观念冲突以及部门间缺乏信任等问题，跨部门沟通存在种种障碍。　　对于跨部门沟通，相信每一个人都有些“记忆犹新”的事情，的确，跨部门沟通确实是一件令人头疼的事情，推诿扯皮向来是形容部门间合作的常用词。跨部门沟通中经常存在的问题主要有意见分歧、回避问题、矛盾冲突。（一）意见分歧意见分歧在跨部门沟通中是很常见的问题，由于部门定位和职责领域不同，部门之间考虑问题的出发点也常常不同，对工作内容和方法的认识也就不完全一致。例如，销售部门为完成任务希望投入更多的经费进行市场推广，财务部门可能从成本控制的角度出发限制这种业务拓展活动，而设计部门通常有一种“技术情结”，倾向于在产品设计中采用最先进的技术，使新产品过于复杂，但在销售部门来看却并不适合客户的需求。　　（二）回避问题回避问题是跨部门沟通中另外一种常见问题，当公司内部出现某些超出单个部门职责领域的问题时，或者部门之间在合作环节出现某些问题时，双方或某一方出于某种考虑，如不愿意多承担责任，不愿意部门的利益受影响等，彼此都装作没看见，或者互相推卸责任，结果是问题被搁置，工作被耽误，公司整体运作效率低下。　　（三）矛盾冲突矛盾冲突是跨部门沟通障碍比较严重的一种情况，往往由于跨部门沟通中小的分歧或摩擦没有及时得到解决，或者由于组织内部更深层次的一些问题，如职责划分不清、流程存在问题等，日积月累而成为部门冲突的焦点。　　形成跨部门沟通这些问题的原因是复杂的，既有组织层面的问题，也有部门之间意识和行为方面的问题：（一）组织层面的原因1.专业化分工带来的部门目标差异大多数企业的经营管理模式源于亚当•斯密的“劳动分工原理”和泰勒的“科学管理理论”，即强调专业化的分工，将企业的经营活动过程分解为最简单、最基本的工序。专业化的分工带来企业内部部门的划分，各个部门按照专业职能划分，一项经营活动要经过若干个部门、环节。企业虽然有整体的经营目标，但具体到每一个部门的目标则是不同的，在部门协作完成整体目标的过程中，大多数会出现沟通不畅的现象。2.权责和职能划分不清晰组织分工不明确、部门之间权利、利益以及工作职责不清也是导致部门间沟通存在障碍的主要原因之一。当组织机构发生变化或企业引入新的工作流程或工作内容时，很容易出现部门间职责划分不明确的情况。此时新的体系刚刚建立，各部门对新的工作模式还不熟悉，而旧的工作模式已成习惯，虽然“人人有事做”，但似乎不能“事事有人做”，部门之间存在职责的重叠或缺漏，责任不清是常见的事。例如，某酒店前台的行李主管认为他手下的行李员只能帮助客人提行李，对来酒店开会的客人需要帮忙则一概不管，因为他认为这是餐厅服务员的事情。而客房服务员拒绝为因开错房而不知所措的客人提供帮助，因为他们认为这是前台的错误，应该由前台大堂副理来解决……类似这种部门之间推诿、扯皮的现象，都是由于职责划分不明确引起的。3.沟通双方信息不对称沟通是信息交流的过程，如果沟通渠道不畅，沟通双方掌握的信息不对称（掌握的信息内容不同、程度不同及对信息理解的不同等）就会产生跨部门沟通问题。如某企业在制订生产计划时，计划部门与供销部门的意见不一致，原来计划部门的数据来源于上级的规划，而销售部门的数据来源于市场需求，由于掌握的信息不一致，两个部门存在分歧不可避免。（二）意识层面的原因1.本位主义思想企业内的部门划分使具有相同技能和知识背景的人集中在同一部门中从事同种类型的工作，每位部门员工处于相对封闭的环境，很自然地在考虑各种问题时会偏向于本部门。结果是各部门只关心本部门的工作，重视本职工作而忽视全局利益，在执行任务时，都从本部门的实际利益出发，强化各部门间的竞争而削弱了合作。这种本位主义思想和相互推诿的现象，犹如“铁路警察”，各管一段，增加了部门间沟通协作的管理成本。2.价值观的差异人由于经历、知识体系、所处的环境、认知能力、角色地位的不同，导致人们对外界事物的是非、好坏、善恶、美丑和重要性的评价标准就不同，也就是人在价值观上存在分歧，这容易造成部门间沟通的障碍。如很多公司市场部和销售部是两个独立部门，市场人员总体上文化程度更高，善于利用知识理性分析问题，喜欢精心策划既能提升品牌、促进销售又能表现自己专业能力的市场推广活动，而销售人员的阅历更丰富，更注重行动，喜欢采用降价、赠送等直接刺激销售增长的方式，由于市场部和销售部的工作密切相关，但各部门人员在观念上的分歧往往使两个部门在工作中产生分歧或矛盾，导致企业隐性内耗。3.利益分配的因素在一定的条件下，企业拥有的资源（人员、资金、设备、原材料等）是有限的，可供分配的利益（薪金、福利待遇等）总额也是有限的，但每个部门甚至个人都本能地希望自己能够拥有更多的资源和利益，或有权支配、使用更多的资源，并获得更多的利益。例如，某旅游集团是一家纵向整合的旅游公司，其业务组合涵盖了旅游价值链上的所有环节，包括旅行社、旅游运营、客运、目的地旅游和酒店。集团内部各运营部门之间经常为了利益的分配而吵得不可开交，酒店部门认为自己向旅游部门提供的报价太低，利润都被旅游部门分走了，自己却面临亏损；而旅游部门坚持认为自己为酒店带来了额外的生意，享受优惠价格合情合理，类似的纠纷经常出现，公司高层管理人员像消防队员一样疲于救火。可见，利益分配的问题也是造成部门间沟通障碍的原因之一。（三）情感层面的原因沟通是以人为主体进行的，因此人的感情会影响沟通的效果。人的感情是无时不在的知觉过滤器，人们所看到和听到的实际上都是感情所愿意接受的东西。不恰当的沟通方式和态度会对沟通效果产生严重影响，如强迫对方接受的态度、模棱两可的语言、分心的举动或手势、随意插话、妄加批评和争论、不恰当的沟通时机和沟通对象、失控的情绪等。沟通中人们倾向于使自己心目中所关注的自我不被曲解，即自我观念免受攻击，当别人说出自己不希望听到的话时，感到自尊受到了威胁，这种感觉很可能转化为怨恨。有时，对方也会因自己说过有伤他人自尊的话而懊悔。虽然那些令人“懊悔”的话常常并非有意，但还是在接收者的心中造成了不好的感受，为双方关系埋下了祸根。例如，直率的言语冒犯、人身攻击、毁谤、讽刺性的批评或其他有害的信息等，这些反应原是为回避风险和掩饰，但无疑会妨碍有效的沟通。五、跨文化沟通经济全球化趋势使得现代企业面临的环境越来越开放，在带来丰富的管理思想、理论、方法以及多样化人才的同时，也使得跨文化沟通成为管理沟通一个不得不面对的问题。这里所说的“跨文化沟通”有两层含义：一是中外文化条件下的人际沟通，例如外资企业中来自不同文化背景的经理人员之间的沟通；二是不同区域或价值观念下的人际沟通，例如来自沿海发达地区和中西部地区的人员之间可能会形成某种跨亚文化背景的人际沟通。在跨文化沟通条件下，沟通的焦点会由于不同文化背景下人际沟通侧重点的差异而发生变化。研究表明，文化的同质性会使人际沟通更多注意相互关系方面的信息，而忽视工作任务方面的信息，或者说，人们在沟通中更容易把自己局限在相互关系内容的交流上。具有文化多样性特点的人际沟通则更容易进入工作状态，讨论工作中所遇到的各类问题。此外，人们在语音和语义等方面的差异，也会影响跨文化沟通的效果。有关跨文化沟通的效能问题，是沟通研究中的热点之一。从我国的研究情况来看，中外领导和管理者在人际交往和管理风格方面存在着较大的文化差异。例如，海外的经理比较注重直线经理的信息，而中国经理则更多依赖社会规范，当他们进行人际沟通时，就容易出现问题。在合资企业中，中外经理在决策方式、开会方式等沟通方式上具有显著差异，这些差异显然会影响沟通的效率和效果。几天的“功课”让张超对公司内部沟通存在的问题以及原因有了自己的认识。事实上要想改善M公司的沟通状况，必须先从管理层入手，寻找契机引起高层对公司沟通问题的足够重视，同时也必须引导管理层认识到自己在沟通中存在的问题。
第一节理解经销商的核心需求
完成渠道的规划、设定渠道成员的标准、判断合作伙伴是否符合厂家的要求，接下来进入经销商的合作谈判阶段。如果经销商的合作意愿很强烈，接下来的招商谈判、签约会非常顺利。但大部分情况是，有合作意愿的经销商不符合标准；符合标准的经销商或者没有合作意愿，或者犹豫不决；或者提出很多交换条件。无论合作意愿是哪种状态，重要的原则是宁缺毋滥，必须符合厂家的基本条件，同时要说服渠道成员与厂家合作必须理解经销商的核心需求、成长需求和个性化需求。
后记
在当代市场社会，你或者是“销售”，或者是“被销售”，销售行为无处不在。“洞房花烛夜，金榜题名时”需要的是把自己销售出去；“年薪百万，事业成功”靠的是产品或服务获得他人的认可，可谓“人人皆销售、时时皆销售、处处皆销售”。由此可见，销售技巧实乃一个人取得进步的阶梯。钢琴大师登峰造极的演奏，舞蹈名家行云流水的表演，在观众眼中都是高雅的“艺术”，而这种“艺术”又怎能离开幕后那日复一日、循序渐进的科学训练？同样，销售人员的成功需要一些天赋，但更多来自科学的、系统的练习。销售如此，大客户销售更是如此。它是艺术，也是一门科学，更是一场人生的修行。这也是本书付梓的初心。真心希望书中的一点点经验能够帮助在“销售”这个职业道路上砥砺前行的伙伴。衷心感谢在二十多年职场生涯中对我鼎力相助的导师、领导、同事和朋友们，本书的绝大部分知识和案例来自他们。衷心感谢我的家人，没有他们的支持，我没有把这本书写下去的时间和勇气。主要参考文献【1】尼尔·雷克汉姆.销售巨人：大订单销售训练手册[M].北京：中华工商联合出版社，2010【2】尼尔·雷克汉姆.销售的革命[M].北京：中国人民大学出版社，2009【3】威廉·L.科恩.销售管理[M].北京：中国人民大学出版社,2010【4】威廉·斯坦顿.销售队伍管理[M].北京：北京大学出版社,2002【5】范厚华.华为铁三角工作法[M].北京：中信出版集团,2021【6】基斯·M.依迪斯.新解决方案销售[M].北京：电子工业出版社，2014【7】基斯·M.依迪斯.以解决方案为中心的组织[M].北京：电子工业出版社，2016【8】博恩·崔西.销售中的心理学[M].北京：中国人民大学出版社，2010【9】麦克·哈南.顾问式销售[M].北京：人民邮电出版社，2013
翻译
不用从内室走出，就能知道天下发生了什么；不必从窗子向外窥视，就能明白天道的运行。跑出去越远，知道的越少。所以圣人，不用到处跑，也能知道发生什么，不用到处视察，也能明白人事的因由，不必手忙脚乱，也能将事情做成。
第十四招，包装差、酒的口感不好、上头
拒绝背景：老板从自己的感观上判断，或者听了部分消费者反馈，产生品质不好的定位。应对招数：（1）延续老板话题，寻找信息来源（确认是消费者的反馈还是店主的托词）。（2）从产品的饮用方式和酒质特点解释。（3）从其他店的售卖情况或口味测试情况分析。
三、唤醒再次创业精神
改革开放四十年，无论是国企还是民企，在创业期基本都是白手起家，中国企业发展史甚至毫不夸张的说就是奋斗史，如东风汽车的“马灯精神”，宁波港的“蚂蚁精神”，珀莱雅“睡地板”精神，宁波金田铜业“省下饭票买书籍”的学习精神、华为早期的“床垫文化”。但是，企业高速成长后，创业精神开始弱化，表现如表2-3：表2-3：创业精神弱化及特征现状典型特征创业懈怠价值目标缺失，业余时间学习不太情愿，固步自封，能力退化，由创业打江山向守城转变，丧失了事业激情和斗志以伪加班代替创业精神公司学习互联网996做法，大家都在加班，有一部分人是在敬业，“因为工作没有干完，或者我的工作做完了，我在想下一步该怎么去做”。但是，更多的人在耗时间，领导都没走，自己走不合适。小富即安安于现状，享受生活，业绩目标完成就不愿意挑战了，公司出台相关激励政策，也取不到什么刺激效果。创业精神被稀释新员工比较多，公司发展较快，创业精神没有系统梳理与传承，创业精神随着新员工加盟不断被稀释，奋斗者越来越少。苏宁在文化变革中传承创业精神，为此告诉全体员工：我们必须时时牢记，苏宁事业来之不易，是靠点点滴滴的努力打拼出来的。零售服务业是没有终点的马拉松赛跑。只有深刻地理解创业之艰难，守业之不易，只有继续秉承“执著拼搏、永不言败”的精神，苏宁才可能在未来高度不确定的环境中，赢得未来。解决方向：创业精神上升为文化传承，同时出台劳动者、普通奋斗者、奋斗者识别标准，并配套差异化激励机制。
一、大客户营销战，如何蓄积亮剑精神？
虎狼之师，人人想拥有，大客户营销攻坚战中，决定成败在于人。没有战斗力的团队，好产品、强公司、硬实力，都显得过于骄傲或笨拙，难以赢得客户的好感与青睐。在公司不大，或者大客户团队组建时，领头人最为重要，他的风格与精神，会深深地渗入，成为大客户营销团队的灵魂。领头人强悍与坚韧，一帮嗷嗷叫的队员，就会源源不断地出现。大客户业务攻坚的亮剑精神，在于狼王与狼群的相互寻找、融合与发力。（图2.2：大客户营销战，三种方法蓄积亮剑精神）1、大客户业务开发，高层有兴趣与精力投入高层喜欢听汇报，舒服点在于运筹帷幄，公司的大客户业务开发，就会走向实力比拼的窄巷。惯常的做法，业务人员先接触客户，收集信息，然后回来汇报。到了紧要关口，高层参与的频率开始高了起来，不断给予指点，也会调拨资源给予支持。看似前后有序的合理分工，到了真刀真枪的实战，战机延误的相当惊人。首先，业务人员接触到的客户对象，中低层居多，他们的想法与意见，并不代表客户决策层，至多有提醒与借鉴作用。再有，业务人员，图近不图远，几轮接触下来，若看不到切实的希望，情绪上就会低沉，传导给公司高层的信息与信心，衰减的很快。最后，大客户的业务攻势，起始的准备相当重要，走一步、瞄准三步，这需要高层的眼光、决心与支持，否则，虎头蛇尾的虚攻，无法撼动大客户的购买惯性。高层的兴趣与精力，体现在业务、影响力与锻炼团队等三个方面。业务量大，高层的兴致随之高涨，拿下来就会奠定公司业务基础，成就感特强。业务量不大，可客户再行业的影响力大，这样的破局型业务，高层也兴趣盎然。锻炼团队，也是高层种树策略的体现，用业务锻炼人、培育领头人，有谋略、有远见的高层，会把文化感召、制度促进、物质激励，落实到人才的培育与任用上。2、业务展开过程中，各部门的目标与利益冲突少于融合营销走在前，捕捉大客户营销机会，再往下，各部门就要被调动起来，围绕着客户需求、竞争态势，配合营销部门展开一场价值大战。发起攻势之初，配合起来最难。目标经常变动、团队磨合不畅、做不成没有利益可分享，这三个原因，导致很多大客户营销的攻势疲软，连一鼓作气都没有做到。业务攻势发起之前，营销部门要考虑到其他配合部门、人员的目标，看看在时间、精力、投入度方面，如何构建目标一致的融合型业务平台。1）时间分配上，要帮助参与人员统筹时间分配，做到本部门工作出色、营销配合工作出彩，而且，有进展、有收获时，还要第一时间跟他们的主管沟通，让参与者获得认可与晋升机会。2）精力调动上，业务攻势的大目标，小组成员充分讨论后集体决定，不搞营销人员的一言堂。主动要去做的事情，比起被逼无奈，效率高出许多。知道自己该做什么，有什么价值，再忙再累也不会有多少抱怨与内耗。3）投入度上，复盘会议短小精干，沟通的干货多、办法多。工作分配量化，每个人的作业小地图简单清晰，整个团队的作业大地图完整有序，忙而不乱的团队，队员最容易产生冲劲。遇到问题时，营销人员习惯多担当责任，拿出想法和建议，每个环节的支持人员，都有机会亮出自己的意见和智慧，解决问题的过程中，团队凝聚力同步强化。3、以小见大，以点带面，小突破促成士气和行动的聚变业务攻势，不求全面开花，但求点状突破。打下几次胜仗，或经历几次败仗，继续前行的团队，战斗力都相当强悍。而刚刚磨合的大客户营销团队，则要积小胜为大胜，在队员疲乏之前，打胜一两次狙击战，士气得以提振，后面的路走起来平坦很多。技术沟通会，技术与营销的双拳出击，直接击中客户需求的靶心。这其中，技术营销派上了大用场。客户对技术的关注，无外乎有这么几点：技术先进性、性能稳定性、行业普及性、应用便利性。技术人员，爱讲第一、第二点，说起来头头是道，时不时蹦出几个专业术语与数值，有理有据，逻辑清晰。可细节一多，客户中非专业人士会发懵，兴趣渐渐淡下去。营销人员，偏爱第三、第四点，有案例、有分析、有格局。大客户的中高管理层，能在大局与细节中，听到自己想要的东西，沟通的亲和力变强。应用价值为主线，技术价值为辅线，技术营销需要两支队伍协同作战。对于营销人员而言，营销90＋技术60。对于技术人员而言，技术90分＋营销60分。这样的复合型人才，搭起的班子一开始就有了内部的认同，彼此听得懂对方的语言，看得清对方的作为，摸得对方的习惯，技术与营销达到了双效合一的高境界。
六、HR 职业发展与 AI 冲击应对
段凤鸣老师基于行业实践与职业发展洞察，剖析了HR从业者在AI时代的生存挑战与转型路径，为HR职业规划提供了实战指南。（一）AI对HR岗位的冲击与危机分层HR工作按价值维度可分为三层，AI冲击呈现显著差异：1.事务型工作（80%被替代）：薪酬计算、考勤统计、基础简历筛选等重复性劳动，已被AI工具（如智能薪酬系统、RPA机器人）大规模替代。某制造业企业引入AI考勤系统后，考勤专员岗位从3人缩减至1人。2.专业型工作（部分替代）：COE的政策设计、培训课程开发等工作，AI可辅助但无法完全替代。例如AI能生成基础培训课件，但无法替代专家设计定制化人才培养方案。3.战略型工作（难以替代）：BP的业务战略对接、组织变革推动等工作，因涉及人性洞察与复杂决策，AI难以触及。段老师提到，某互联网公司AI虽能分析员工离职风险，但无法替代BP与核心员工的一对一留任沟通。（二）HR职业转型的三大方向与策略1.      从SSC到BP/COE的能力迁移·                    转BP：SSC从业者若具备人际敏感度与业务理解力，可转向BP。例如某SSC招聘执行岗通过参与业务部门需求会议，积累招聘策略经验后转任BP，负责销售团队人才规划。·                    转COE：若专业模块（如薪酬福利）经验丰富，可深耕方法论。某SSC薪酬专员通过主导公司薪酬体系优化项目，逐步成长为COE薪酬专家。2.  专业纵深与跨界融合·                    专业深挖：聚焦某一领域成为专家，例如专注制造业股权激励设计的COE，或擅长跨国团队文化整合的BP。·                    跨界能力构建：叠加业务知识（如财务、技术）或数字化技能（如数据分析）。段老师举例，某HR通过学习Python数据分析，将员工绩效与业务数据关联分析，为BP工作提供量化支撑。3.  职业路径的多元化拓展·                    内部转型：向OD（组织发展）、TD（人才发展）等战略型岗位迁移，例如BP转型为业务部门OD负责人，主导组织架构优化。·                    外部机会：转向咨询顾问、培训讲师或HR科技创业。某大型企业BP离职后成立HR咨询公司，为中小企业提供三支柱落地服务。（三）职业发展的底层逻辑与行动建议1.危机预判与能力盘点：定期评估自身岗位的AI替代风险，例如事务型HR需在2-3年内完成转型准备。2.差异化竞争力打造：避免“大而全”，建立独特标签，如“懂智能制造的HRBP”“擅长跨境并购的COE”。3.持续学习与生态构建：参与行业社群、考取专业认证（如HRBP认证），保持对新技术（如AI招聘工具）的敏感度。段老师强调，HR需从“被动适应”转向“主动进化”，例如主动学习AI工具原理，将其转化为辅助决策的手段而非威胁。HR职业发展的核心在于：在AI替代“标准化工作”的同时，强化“人性化价值”（如战略洞察、关系管理、变革推动），通过能力重构在组织中建立不可替代的定位。
第六章 全能型班组高效运行系统的六大机制
1遇到问题要及时解决
1.为了在这个行业存留下去很多人直到离开这个行业都没开过单，最大的问题就是没去认真解决自己遇到的问题。我曾经跟一些同业聊过，发现一个共性，就是自己也知道遇到了什么问题，但是没有解决。问题积攒多了，就会把小问题变成大问题，把一个细节变成大面，从几件小事变成这个行业好难，然后慢慢流失。所以，及时解决一个个小问题，是留在这个行业的重要方式之一。2.为了更好地学习与成长这行业做久了发现，你可能未来遇到的问题一大半都会在新人期遇到。所以，新人期遇到的问题解决掉，就是一种最好的成长。我非常鼓励大家去实战、去输出、去做事情，因为在做的过程中你肯定会遇到问题与困难，然后解决，这就是最好的成长。3.为了得到更多的帮助如果你想得到你的引荐人和团队长更多的帮助，最好的办法是积极主动寻求他们的帮助，或者说积极主动解决遇到的问题。我对这些遇到问题想办法解决的新人非常有好感。最怕的不是你不会，而是不会且不想弄会。
第二节从小到大的产品战略
M037从小到大阶段的企业特点度过创业成长期的企业，意味着创业时的基本判断没有大的错误：无论是行业选择、产品开发或是渠道设计。如何做大？这个命题的真实意思是：如何跑得比对手更快一些？靠什么？不是靠打折、明星广告、促销、人海战术，而是靠运用对产业结构、趋势的洞察，准确把握这个阶段的关键竞争要素。为什么蒙牛用五年能成为中国液态乳业的一线品牌？在蒙牛超速成长期的“营销驱动”背后，是蒙牛把握了中国乳业的阶段性关键竞争要素：以大众产品突破市场，以品牌宣传带动渠道渗透，以市场整合工厂及奶源。蒙牛这些营销驱动优先的战略，推动蒙牛从1999年行业排名119位，到2004年成为行业第二位。这说明蒙牛把握住了营销驱动阶段的企业战略重心。蒙牛在成为奶业销量第一品牌的时候（2009年），开始暴露了过去十年里重营销（广告、促销）轻奶源基础的产业价值链薄弱点。说明蒙牛的增长，不能再依靠早期的营销驱动，必须改变企业资源配置的投向，向品质驱动、资源驱动转变。竞争要素的判断决定了企业的资源投向，资源投向决定了企业的竞争优势，竞争优势最终加强企业的资源优势——这就是强者恒强、弱者愈弱的内在机理。不是由于市场的原因，而是源于企业在关键竞争要素上的准确判断与持续投入。成长型企业如果在生意红火的时候，缺乏对产业市场的研究与判断，尤其是不能从产业的高度理解现实的竞争，就着手企业内部产品群、管理效率的优化，那么即使增长迅速的行业，也很难超越竞争对手，反而会被竞争对手反超。行业领先优势不会自动转化为行业领导优势。行业的创新或领先不是取得行业最终地位的入场券，成长型企业，特别是高速增长的行业，处在从小到大的关键阶段，首先要把握产业增长的关键竞争要素，才能围绕强化关键竞争要素制定正确的产品战略。M038从小到大的产品战略关键词：结构、创新、战法从小到大的阶段，产品战略以快速规模化及抢占市场份额为目的，把握以下三个关键点：结构化产品，创新性产品以及在由小变大过程中总结的产品营销“战法”。结构化产品、创新化产品前面章节都有阐述，我们重点谈一下本阶段的第三个关键词：战法，即符合快速由小变大的产品营销规律。战略虽然是一个词、一个逻辑、一个结构，但战略的实质内容在企业发展的不同阶段是截然不同的。很多人将战略误认为是必须坚持不变的规划（战略蓝图），这种认识在本质上是错误的。战略的真实内涵是：任何战略规划都有前提条件，该规划是基于这些前提条件没有改变或关键条件没有变化；如果前提条件发生了变化，战略规划就必须重新制定，否则就变成刻舟求剑了。这些前提条件包括外部竞争环境、企业实力及资源状况。所以，对战略的精准表述是：不变的是战略的逻辑，而不是战略的内容。战略逻辑就是指战略制定的科学方法论。 图3-4制定战略的科学方法论 战略之天——行业机会与趋势在变，战略之地——竞争形态、企业资源与实力（企图心）也在变，战略及商业模式必然也要改变。但从看天时、察地利，到谋长策这个战略形成的逻辑没有改变。企业在从小到大阶段的战略与从无到有阶段不同，这个阶段的战略关键点是战法，即销量为王、市场份额（可以兼顾顾客份额）为王。很多企业度过了艰难的市场开发期甚至早期顾客培育期，但是在进入由小到大的快速发展阶段后，还是沿用市场开发及培育阶段的战略思维及战法，如样板市场策略、滚动复制策略、产品溢价策略等，就会让自己失去领先地位，让竞争对手反超。从小变大阶段战法的核心是眼界决定结局。眼界指什么？眼界是指企业是否将产品聚焦在该阶段销售规模最大的价格区间及市场层级里，并围绕这个定位进行以产品为核心的营销要素的组合。 图3-52004—2009年青岛、华润雪花啤酒销量对比（单位：万千升）  到2005年，青岛啤酒一直占据行业第一的位置，2006年华润雪花第一次超过青岛啤酒，2009年华润雪花销量超过青岛246多万吨，形成了第一与第二的规模门槛。青岛是世界知名的中国啤酒品牌，中国啤酒行业整合也发源于青岛1999年开始的并购，但青岛啤酒为什么输掉了由自己发起的中国啤酒行业整合的竞争？这场争夺行业第一大战的真相不是因为资本或背景，而是雪花的战略及战法比青岛更符合啤酒市场的实际，尤其是雪花的产品定位，提供了资本整合需要的市场整合。中国啤酒市场的结构是主流低（零售价2元/瓶以下）、主流/主流高（零售价3～5元/瓶）、中高档高（6～9元/瓶）、高档（10元以上/瓶），四个价格区间规模占比大致是2∶5∶2∶1。青岛定位是中高档，华润雪花定位是主流。中国啤酒虽然从主流低价格区间的低价值市场里脱身，实现主流（含主流高）价格区间市场快速放大销量的局面，中高档、高档市场快速增长，但相比主流市场的规模而言占比较小，青岛确定了“青岛啤酒”以中高档酒为核心的品牌战略模式，在其收购兼并的市场采取了“青岛品牌+区域品牌（山水、汉斯、崂山）+地方品牌”混合的品牌组合模式，地方企业必须主推定位主流价位区间的地方品牌，青岛品牌产品处于搭配销售的产品。青啤产品定位（含品牌架构）的失调，使青岛品牌产品无法成为各地区市场的领导产品，占有率稍高的地方品牌又不能形成区域性（更别说全国性）强势品牌，这是青啤并购“吃进来消化不了”的根本原因。华润雪花从一开始就制定了强势攻打主流（以及部分主流低）市场，推进华润雪花全国统一品牌、品牌+品种的主副品牌、限期压缩地方品牌销量占比、开盖有奖、深度分销等策略与战法。这些措施，使得华润雪花进入的每一个市场，都能很快地实现量产，并成为地区市场份额的领导者或第二品牌。眼界这个词并无褒贬含义。如果青岛的战略就是先品牌后市场份额，这个结果就是青岛自己的选择。但如果不是，那就是战略错判，即眼界与战略目标之间不匹配。华润雪花后发先至，成为中国啤酒产销量第一的品牌，是其营销战略（以大众主流酒为核心的战略及商业模式）符合中国啤酒市场的主流化、饮料化特点，形成资本驱动与市场（销量）驱动的良性互动。这是眼界决定了最后的格局。啤酒争霸的案例在过去的三十年间是普遍现象，在太阳能热水器、家电产品（如微波炉、小家电、空调等）、饮料、牛奶、家电零售连锁、经济型连锁酒店等产业领域，都发生了类似的竞争景象，领先者在市场高速成长期里失去了领导地位。由小变大的阶段，对于同一个品类的产品，企业产品的定位不能偏离规模最大价格区间或市场；即使是差异化或者错位化经营的产品，也应遵循同样的规律。鲁花花生油，在大豆油、调和油市场已经被金龙鱼、福临门两大品牌垄断的情况下，走差异化的花生油产品之路。花生油在中国食用油品类消费规模结构仅占9%的比例，处于大豆油（35%）、橄榄油（25%）、菜籽油（19%）之后，鲁花成功地成为细分品类里的标杆性领导品牌。从小到大的阶段，无论在大品类还细分品类，产品营销必须以成为市场份额第一或前三名为目标。如果企业不能实现这个目标，就要在战略上放弃以规模化为目标的产品战略，转为价值化的产品战略。饮料的规模化产品战略的娃哈哈已经实现了500亿元规模，采取价值化产品战略的汇源果汁、椰树椰汁、露露杏仁露、农夫山泉等，规模还不到娃哈哈的10%。M039从小到大的成功心法：“能打”型战略思维规模成长期的企业，核心问题是“能打”，这是企业战略的核心，即构建企业能力体系与核心竞争力。这一阶段企业的增长速度，由“企业能力”这个“秤砣”的分量所决定。这个阶段企业的机会比较多，诱惑更多。那些什么机会都抓、每个诱惑都不舍得放弃的企业，由于不能聚焦在核心能力的构建，会很快被机会所累。中国企业在20世纪90年代中后期一度集体“瘦身（改造组织架构、治理大企业病）”，战略上“核心扩张（同心多元化）”、“回归主业（不熟不做或慎做，非主业行业退出）”，反映的正是对盲目抓机会“贪吃”导致“消化不良”的战略反拨。此时企业应该把握的机会，是主业上的纵向与横向商机寻找（如渠道下沉、深度分销）、管理精细化（终端运作专业化、广告创意与媒体策略的优化）、企业股权及激励机制改革释放出来的人员主动性活力（如分享股份、管理层收购等）。这个阶段，企业已经有实力去购买外部市场研究、咨询顾问、广告创意等智力资产，同时企业的决策过程应该从“老板一张嘴”，变成民主集中制：管理层讨论、老板决策。老板既可以通过管理团队、外部研究及顾问的途径，进行机会判断，也可以将自己的感悟变成课题，交由管理团队或外部研究顾问机构去验证。这一阶段企业战略制定需要形成一定的方法论模式，进行快速的、高质量的操作，以推动企业战略决策的形成。对于企业的转型（如进入新行业领域）、新商业模式、突变型的市场因素，取决于企业高层团队的学习能力，特别是老板（最终决策者）的感悟能力，不能操之过急。有的企业在这个阶段贸然进行管理变革“大跃进”，事业部改革、人事体制改革、激励机制改革等，很容易在市场出现异动的情况下，发生“组织自毁”。实达的组织变革、康佳电子的产品管理流程改革、旭日升的“土枪变洋炮”人力资源变革，都是企业在外部市场竞争能力削弱的时候采取的错误管理变革，这些管理变革成为企业夭折的重要原因。能打战略思维的核心，除了从无到有阶段对于产业趋势或行业趋势的洞察外，专业的战略分析方法论（如跨国咨询的分析模型）、专业的市场研究（行业、竞品、消费者等），科学的决策流程，也成为决定企业未来的要素。能打的核心靠的是科学与团队执行力，不再是靠个人灵感与激情，产品本身也要进入科学化精益管理阶段。  产品营销箴言 从小到大阶段，产品战略的三个关键点：结构化产品，创新性产品以及在由小变大过程中总结的产品营销“战法”。规模成长期的企业，核心问题是“能打”，即构建企业能力体系与核心竞争力，这一阶段企业的增长速度，由“企业能力”这个“秤砣”的分量所决定。
第八节 “半普药”——爆破普药企业三低困境
第八节“半普药”——爆破普药企业三低困境章建楠普药红海竞争激烈，此消彼长，因而成长和突破成为普药企业的主旋律。但成长的烦恼不断却又挥之不去，难到只能随波逐流？在这里，我们尝试剖析普药企业常见困境，浅议突破成长瓶颈的路径。一、从三低困境到普药突破每到普药企业，最常听的三句话是：“事情做了，但没有效果”，“钱花了，但没有回报”，“指标订了，但很难完成”。这反应是一种普遍现象，既反映了行业的真实情况，也反映了企业低效、低利、低增长的成长困境。所谓低效，包含两方面的意义：（1）由于没有明确的销售方向，没有创新的销售手段，造成销售费用投入产出比不高，市场份额没有扩张，销售规模没有上去。（2）销售能力不足，销售模式落后，虽拥有众多的产品资源，却没有充分释放产品潜力。所谓低利，体现在三个方面：（1）生产成本控制能力低，没有做到在保障质量的前提下，成本最低、最优。（2）产品结构不合理导致利润很低，大量低/负毛利率的普药产品占了主要的销售额，高毛利率的普药产品没有做出规模，有些可作为高毛利率销售的普药产品却以低毛利率销售。（3）费用管理能力非常弱，销售费用居高不下，造成大量销售费用的浪费。所谓低增长，就是缺乏增长的驱动力，没有增长后劲，可以从三个角度来理解：（1）销售模式很传统，是简单的渠道模式、价格销售；市场管控意识缺位，市场管控能力缺失。（2）很多企业虽然借鉴了销售新模式，如二级分销、深度分销，但对新模式的本质认识不深，对新模式的关键节点没有把握，所以没有真正提升销售。（3）在销售理念上，销售人员不愿意改变，不接受新思想，变革意识比较低，学习意识比较差，思维还停留在业务员的层面，没有转变到市场管理者的层面。面对困境，总有企业抱怨：“新产品不给力，找不到突破点。”据笔者观察，大部分普药企业不是没有好产品、新产品，而是只会吃老产品，吃老市场，不会玩新产品；总是用老眼光看新产品，用老模式做新产品，用老手段玩新产品，造成新产品“早衰”。没有对普药产品线进行全局性思考，只对个别产品的个别点进行思考，就无法取得突破。普药企业要突破成长怪圈，可以从战略和战术层面思考：（1）战略层面上，普药企业从长远上来讲要做大的转型，向品牌化、基药化和直供化转变。在这个基础上，持续优化产品结构，围绕产品制定营销策略，提升营销手段。（2）战术层面上，就现有产品进行产品梳理，优化产品结构，变革销售模式，增加操作手法。战略突破要先以产品结构优化和销售模式变革为基础。中小企业面临现实困难，需要先在战术层面上突破，以现有产品进行突破。二、没有相同的产品，只有雷同的策略普药流通模式的核心是费用驱动，关键是对通路和终端的掌控。企业通过费用抢占有限的市场容量，挤占同类竞品的市场份额；通过合理的利益投放，疏通稳定通路和终端，保证市场份额持续增长。所以，我们首先需要梳理产品线，筛选出有毛利空间的、适销对路的产品，找到费用的有效来源，将费用花到关键性的通路节点和针对性的营销活动上面。对产品进行梳理以后，我们会发现：有一部分普药产品具有较高毛利空间，能够满足商业促销和终端促销的利益链设计要求，我们可将这类推广型产品称为“半普药”；大部分普药产品毛利空间较低，不能做促销设计，这类流通型产品可称为“大普药”。具体如表5-1所示。 表5-1药品产品梳理的分类标准分类目标市场毛利空间生命周期大普药非高端医院市场小于30%产品处于成熟或衰退期，无需医生和消费者教育，可以主动处方和自行购买半普药非高端医院市场高于30%产品处于成长或成熟期，终端认知相对不足，需要医生教育和消费者教育新药高端医院市场（二级以上医院，含县医院）高于50%产品处于导入或成长期，终端认知不足，需要逐层进行医生教育“半普药”和“大普药”分类是建立在产品力和价格力区别基础之上的：其根本因素在于产品力，即产品的生命周期和产品特性；核心因素在于价格力，即可用于市场操作的毛利空间，这是流通利益链重置的驱动力量。对于处在成长期和成熟前期的“半普药”产品，可以通过进一步的市场推广和医学教育提升产品认可度和销量；对于处在成熟后期和衰退期的“大普药”产品，企业对其进行市场推广的投入产出率很低，往往也没有这样的市场推广费用。普药产品多是自然流通与销售，但“半普药”有较高的毛利空间，可以在一个立体的流通体系中设置商业促销和终端促销，由利益驱动加速药品的流速，成为整个药品流通链条上的黏合剂和加速剂。三、以“半普药”重塑销售体系以“半普药”为基础，设计利益链的合理分配，建立普药企业所需要的可控的、立体的二级分销体系，带动整个普药产品线销售业绩的提高。在一定规模“半普药”促销利益的驱动下，通过先人一步的市场策略，在各个通路节点上，以压迫式打法驱逐竞争对手，加速普药产品从普药企业、向各级商业流通企业及终端客户顺畅流动；持续通过转变合作、下沉服务工作，形成对临终端和终端客户的掌控，形成对市场的掌控，保障企业业绩的增长，实现销售规模和销售利润的双提高。“半普药”产品的选择不但是根据一定标准进行的筛选产品，更是在产品策略和产品战略层面上的设计与再造。在一个治疗领域或者一个细分市场，树立“半普药”产品龙头地位，并与“大普药”产品形成一个或几个产品组合或销售组合，满足不同层次商业公司的需求；根据产品规划建立产品梯队，通过“半普药”产品的成长与替换，不断驱动整个普药产品线的优化与提升。但很多普药企业经过多年的价格竞争，其大部分产品毛利率不足30%，很难选出合适的“半普药”产品。这种情况下，通过筛选有产品力的产品品种，考虑合理的产品组合，通过产品规格的重新设计、新规格的重新定价，重新获得较高的毛利空间，设计成为支撑型半普药产品。立足于眼前，以现有“半普药”突破三低困境，既是战术的选择，也是战略的选择。“半普药”产品选择的实质是产品结构的二次优化，改善了盈利结构，带动了销售模式的变革。企业也由此建立了可控的销售渠道和业务体系，并为潜力品牌产品成长提供通路和路径，为三低困境战略突破的坚实模式基础和体系基础。选择半普药，赢在当下。
  
    
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