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三、应用三维设计数据平台探索性地开展变电站三维设计
在五经路110kV变电站施工图设计中，变电室应用三维设计数据平台探索性地开展变电站三维设计，主要在以下几个方面进行了探索实践。（一）建立相关专业族库，提升三维建模效率按照统一建模标准以1：1的比例建立电气设备族、土建构件族以及水暖电消专业设备族，将建筑物空间信息和设备参数信息有机整合起来。为以后其他变电站项目的三维建模提供了模型基础与数据支持，提升了三维建模的效率。图4-3为电气设备族库三维模型示例，图4-4为土建构件族三维模型示例，图4-5为水暖电消族库三维模型示例。（a）（b）（c）（d）图4-3电气设备族库三维模型示例（a-110kV主变压器；b-110kV中性点成套装置;c-电容器组；d-小电阻成套装置）（a）（b）（c）（d）图4-4土建构件族库三维模型示例（a-门窗；b-爬梯；c-钢柱；d-埋件）（a）（b）（c）（d）图4-5水暖电消族库三维模型示例（a-推车式灭火器；b-消火栓；c-雨水口；d-屋顶风机）
第五节 案例：建材品牌社区推广总结
第五节案例：建材品牌社区推广总结一、活动概述活动地点：水岸华庭、锦绣花城、书香名邸等三小区。活动时间：2008年9月9日-9月15日。活动主题：好灯、好光、好生活。路演主题借小区推广，迎中秋晚会，极大地宣传了品牌。活动的目标设定：销售目标：活动期间9日-15日销售：8万元辅助目标：（1）结合绿照和灯具推广，对蓝海行动进行实操演练，理论结合实际培训新员工，同时为初期业务人员的市场推广经验打下基础。（2）借助此机会对终端进行一次全面的生动化布置，促使客户能全面执行终端的执行标准；（3）借助此次促销活动，全面拉动该地域终端的零售销量，全面提升在当地的品牌形象；对当地经销商进行蓝海行动推广模式的培训以及实际操练，从而改变坐商观念，树立行销目标。活动参加人员明细：总指挥：刘××大队长：周×其他参战人员：31人（名单略，总部实习生及经销商人员）二、活动执行情况详述活动效果评估如表8-7所示：表8-7活动效果评估搜集楼盘数量接    触    人    群费 用 情 况销 量泥水工木工漆工电工业主实际购买户数公司承担终端支付3////158户20户3000元15830元121739元备注：1．对搜集的楼盘信息按照轻重缓急程度进行分类（1）现时进入阶段（团购+小区常态推广+样板房或小区服务站）；后续水岸华庭附近多个楼盘正在建设，通过了解得知在10月份交房，建议在此小区附近建设社区服务站。（2）跟进阶段（在具有销售话题意义的核心销售日，进入小区进行常态推广，或进行人员跟进扫楼动作）。对锦绣花城、书香名邸进行常态推广并组织团购。（3）后期攻坚阶段（可根据实际情况，与房产开发商或建材类其他品牌联合操作，主要是重点抓开盘日、交付日、装修高峰期等几个核心关键点）。在水岸华庭10月交房后，可联合马可波罗等品牌与开发商接洽商谈样板房的建设。2．通过投入产出比，从量化指标上予以评价（1）此次活动，投入费用共计18830元，其中公司申请3000元，经销商出15830元。（2）经过三天的活动，销售现金55739元，普通订单金额为13单×2000元/单=26000元，工程订单金额为4万元，合计为55739+26000+40000=121739元，公司费销比为121739/3000=4060%3．体现出有效的入户设计套数；共计有20户业主选择购买了××产品。4．列出物料使用情况；经销商制作宣传单页5000份，发出4900份。经销商购买电磁炉6个，电压力锅10个，净水器8个，榨汁机6个。 活动所接触的楼盘信息（须对所有楼盘信息进行分类、归整），如表8-8、表8-9所示： 表8-8活动所接触的楼盘信息（一）城市名称楼盘名称小区类型房屋类型房均价总户数售出率装修率小区门店租金××市水岸华庭商品房毛坯房2000元900户90%25%无××市锦绣花城商品房毛坯房1800元1200户100%30%无××市书香名邸商品房毛坯房1800元600户100%25%无 表8-9活动所接触的楼盘信息（二）房产开发商物业公司近3个月同类小区推广情况同类小区推广均单价操作建议名称联系方式当地排名名称联系方式///禹×物业管理服务有限公司郭×13835××4108雷×（详情见附件）2335元附件（略）备注：（1）“城市名称”指新楼盘所在地(市或县)；（2）“小区类型”填写“单位分房”或者“商品房”；（3）“小区门店租金”是指小区门店的每月租金，主要是用于后期考量社区服务站的操作性；（4）“同类小区推广均单价”是指小区业主的平均消费能力；（5）“操作建议”是指针对不同类型的小区提出自己认为合适的推广模式和操作建议；（6）房屋类型填写“毛坯房”与“精装房”；(7)楼盘信息表将用于建立全国新楼盘信息数据库（有单独的Excel表）。 活动销量细分如表8-101所示。表8-10活动销量细分历史月均销量当月活动开展前已完成销量预热阶段销量（单位：万元）开业团购高峰日销量（单位：万元）活动后期销量（单位：万元）5万元2万元6.4（9-12日）4.5（13日）1.2（14-15日）注：1.促销活动时间：9日-15日（开业日13日）销售现金55739元。2.订单：13单，工程项目1个。3.订单按2000元/单，预计金额为26000元，工程项目订单4万余。合计：55739+26000+40000=121739元。备注：（终端对活动的整体执行效果的评价描述）。经销商开始对搞活动不情愿，觉得不出效果，对活动没信心。经过这次活动，看到了小区推广的机会和潜力，信心大增，各方面配合也明显增强。此次活动从策划到执行，准备充分、执行到位，阶段性总结、分析做得全面、透彻，数据、表格一目了然，为此类活动的复制打下了良好的基础。如何能把这样的活动效果继续保持下去，对新老客户做好维护，是下一步考虑的问题。                 经销商：××台湾灯饰李××，电话：13303×5500 （一）活动“亮点”及“暗点”1．亮点（1）通过此次实操培训，强化了办事处新老员工对户外推广标准和终端整改标准的掌握。（2）此次蓝海活动结合小区推广全面提升××在当地的品牌形象，提高了经销商对品牌的信心。（3）通过此次活动树立了该经销商的行销理念，激发了经销商热情，提高了经销商的积极性。2．暗点（1）对水岸华庭楼盘信息的准确性把握不够。（2）路演当天当场群众较多，由于对人数预估不足，使得场地十分拥挤，使管理难度上增加。（3）对其他品牌的户外推广活动估计不足，忽视了竞争对手，特别是由于雷×跟风，使得这次活动受到了干扰。3．活动成功经验分享（1）事先准备较充分：采取集中扫楼+短信群发等方式，强化了对目标群体的宣传。（2）现场安排秩序较好：由于分工得当，人员各司其职，整体井然有序，给消费者营造出大店、好店、品牌店的形象。（3）团队精神佳：通过这次活动，店面各级人员之间配合默契，使导购学到了推广知识，使经销商提高了销售积极性。4．活动中存在的问题及解决建议（1）准备工作还不够充分，下次进行蓝海活动时，应将目标消费者提前一周内就确定下来，很好地进行分类；（2）活动结束后应对收集的客户信息加以分析、总结、跟踪，从而找到潜在客户。（二）经典案例描述前期的小区模排，起到了至关重要的作用，特别是总部派来见习的大学生，他们充满激情、斗志昂扬、吃苦耐劳，如前期没有他们辛苦的付出，就没有这批团购消费者，也就没有最后漂亮的销售数据。（三）对物料的使用情况反馈经销商制作的5000分宣传单页发出去4900份。（四）对目前的战术设计的建议小区推广要多做，经常做，平时没买的消费者，很可能大部分成为潜在的团购消费者。三、活动期间其他品牌推广方式的接触、反馈（文字+相片）活动期间其他品牌的终端促销活动（略）。
（二）终端系统的核心不是管人，而是管事，重在业绩提升
很多厂商使用终端系统的目的是如何约束业务员为自己服务？或者让“共享业务”的工作重心偏向自己的品牌？这是极大的误区，终端系统的核心不是过分的监督和管理（当然人总是有惰性的，监督和管理必不可少），而是如何有效提升业绩。常见的厂商误区，销售管理部门花太多的精力放到业务员拜访家数、拜访成功率、成交金额、工作时间、店内工作时间、在途时间占比等销售基础工作上，而恰恰是店内业务动作，本次和上次店内陈列对比等关乎产品动销的事宜关注不够。刘春雄老师曾经提出：业务员在渠道产生的问题，业务员自己向上汇报，然后业务员自己解决问题。一旦出现问题，这就是一个死循环，无解。这是快消行业普遍存在的问题，也是管理思维的一大弊病。通过终端系统管人，最终得到的是结果上报，花费了大量费用，投入了大把精力，得到的结论是：坐实了自己没有做好的证据，事事落后。通过终端系统管事，得到的是以目标为导向的过程管理，时时发现问题，时时解决问题，进而收获理想效果。当然任何事情不可走极端，要有主次之分。最后，终端系统管人的逻辑是一线作业人员的紧箍咒，也就是挑毛病和预防犯错，终端系统管事的逻辑是一线作业人员好帮手，更在于发现和帮扶业务市场作业困难，通过有效激励或者政策支持实现业务业绩目标。两者对于一线人员的喜好度截然不同。
18.5 产品上市与退市
7．执行之别
帅将执行之别监督落实7.1帅要监督我们在客户服务过程中，经常听到一些企业的董事长发牢骚，生闷气：“决议不出董事会”“表面做一套，背后干一套”，董事会做了很多决策，但在执行过程中往往会出现以下几种情况：一是执行结果没有达到董事会的要求，二是执行时间没有达到董事会的要求，有点甚至嘴上了说了在执行，其实根本就没有执行。在开董事会或决议会的时候，大家都认可这个决策，或者没有反对这个决策，但在实际执行过程中，决策并没有得到有效的执行。这种现象在很多企业都会出现，就是老大的思路、决策得不到落实，我们会发现很多老大一起之下，会撸起袖子自己干，撸起袖子加油干。自己去推动，作为一个公司的老大，一旦自己开始就干不该自己干的事情，这个公司干事的风气就被破坏了，为帅之人不是自己冲锋陷阵，杀敌一千，自伤八百，而是要去做监督，做考核，做评估，让别人去干。我们曾经服务的一家企业，董事长见自己的决议得不到落实和推动，就自己去成立工作小组，亲自挂帅，质量不行，成立质量小组，研发不行，成立研发小组，开发不行，成立开发小组，自己担任了很多小组的组长，干预插手各项具体的事物，结果一下子破坏了公司的干事氛围和干事作风，你行你来管，你牛你来干，你凶你来上，大家都不知道怎么管了，大家也不知道怎么干了，其二，董事长也不是什么都行，什么都能干，结果反而很多事情干得更糟糕，好一点的下属还积极帮助董事长擦屁股，不好一点的下属在旁边偷着乐。董事长这一干，干得大家不知道怎么干，董事长这一干，干得自己不知道怎么干。为帅之人在执行层面更多的是要发挥监督、检查、考核的做用，而不是自己亲自上、亲自干。公司的审计部门、监察部门、检查部门、督查部门要自己亲自管，归属董事会，归属董事长，如果没有条件设置这些部门，就要自己亲自监督、督促各项事情的进度和效果，定期听取事情的汇报，而不是把一个事情安排了，就在哪里等结果，等消息，在实际过程中很多事情，没有监督，就没有进度，没有汇报，就没有过程，没有考核，就没有结果。特别是针对公司的一些大的战略方向，战略措施，要实实提，天天讲，要讲公司的战略思路注入到公司的实际运营中，要讲公司的战略路径牵引到实际的发展路径中，我们在现实企业中，经常会发现公司的战略与实际的操作两张皮的现象，战略讲战略的，实际做实际的，战略与实际没有联系，好一点的公司，下面的人还能说出一两句公司的战略，不好的公司，下面的人压根就不知道公司有什么战略，成天忙于具体的事物中。我们就曾经遇到一家客户，公司董事长每年都在规划公司的战略，每年都在提出公司的战略，但是公司的副总裁居然说“我们公司没有战略”，当时我们在为这家企业做组织规划，在访谈中，副总裁说“战略决定组织，我们公司连战略都没有，你这么给我们做组织”，当我们和董事长交流的时候，董事长对自己公司的战略非常清晰：123456，说的很清楚。就是在董事长和副总裁之间都存在这么大的差距，后来我们才发现，董事长是一个很有战略思想的董事长，每年都在不断的优化完善公司的战略，但是，每年只是在大会上讲一讲，大会吗，形式大于内容，很多人听了都忘了，也就感觉公司没有战略，而董事长自己脑袋里装了一脑袋的战略。这种现象在实际企业中不是个别现象，就是公司的战略多年无法实现，甚至永远无法实现，战略和操作始终是两张皮。作为公司老大，不但要在会上讲，要时时讲，天天讲，让组织清晰公司的发展方向和路径，同时要讲公司的战略导入到实际的工作中去，要去落实这些公司的情况，比如，很多公司提出了“以客户为中心”战略，但在实际过程中，老大们很少去听听客户，问问客户，实际上公司还是以产品为中心、生产为中心，利润为中心，“客户为中心”也就是说出来自己听起来好受，客户听起来好听而已。

1.​ 战争硝烟与《车间管理》

由于兴趣之所在，厄威克大学毕业后在英国本土当了军官候补生。这件事情的重要性到后来大大超出厄威克起初的预想。伴随着第一次世界大战的爆发，他作为军人经历了血与火的考验。1914年8月，参军14个月的厄威克，在奔赴欧洲大陆战场的同时被提升为陆军少尉。从1914年到1918年，厄威克一直在打仗。起初，他担任步兵连长，由于作战英勇荣获十字勋章。1916年，他被选派到师参谋部任职，在这里，他得到了有关参谋制的管理启蒙。1917年，他晋升为少校，成为一名荣获英帝国勋章（OrderoftheBritishEmpire，OBE）的军官。到退役前，他的军衔升到中校。1918年，伴随着战争的结束，厄威克也告别了他的军旅生涯。在部队服役的时候，厄威克不仅忠诚地履行了一个英国军人的职责，也学习到了很多有关组织管理的知识。第一次世界大战爆发以后，厄威克参加了西线的四次战事。就在参战后不久，由于战时恶劣的生活条件，他曾经患过一次肠炎。患病期间，厄威克离开前线，被暂时派到鲁昂的边防部门，给一位退休上尉担任助理副官。这位上尉战前在工商领域打拼，因为战争爆发而被重新召回军队。厄威克自己家里又是开工厂的，两人自然有着共同话题。一天晚上，厄威克和上尉在营房里聊天，上尉很真诚地告诉他说：“你回到家经营你的家族企业时，应该读一下一本叫作《车间管理》的书，它是由美国一个叫弗里德里克·泰罗的工程师写的，他不会哗众取巧，但是他确实掌握了很多东西……”说者无心，听者有意，泰罗的名字和《车间管理》这本书，从此印入了厄威克的脑海，而且影响到他后来的人生轨迹。1915年的春天，厄威克又回到了他原来在比利时伊普尔服兵役的兵团。这里是一战中英军和德军打得最苦的战场之一，也是历史上最早使用毒气作战的地方。即便是在激烈的战争中，厄威克也牵挂着上尉告诉他的这本“不会哗众取巧”的书。在厄威克服役期间，他的母亲经常寄给他一些“慰问品”，诸如糖果、袜子、剃须香皂等。于是，厄威克从鲁昂回到比利时后，就写信让母亲寄给他一本《车间管理》。他的母亲满足了儿子的愿望。实际上，当厄威克第一次读到这本书时，他已经在荷兰作战了。当时，他坐在还燃烧着余烬的台阶上，面对着激战后的断垣残壁，手里捧着《车间管理》。根据他自己的记述，当他第一次读到这本书时，就感受到了前所未有的震撼。他说：“我从那时起下定决心，如果我活下来了，这就是我必须要做的事——进入商界，不仅仅是为了赚更多的钱，而是因为它本身就是一件有才智的、吸引人的职业。”正因为这一缘故，在后来融汇泰罗和法约尔的思想过程中，厄威克做出了重大贡献。在一定意义上，战争是另一种管理教科书。由于厄威克在军队中服务，加之他又曾在参谋部门任过职，所以，他对军队的组织结构有着切身体会，协约国和同盟国不同国家的组织水平和运作差异，使他对管理问题尤其是组织问题形成了自己的见解。据移居英国的加拿大学者威策尔（MorgenWitzel）推断，厄威克很有可能在战争期间得知美国咨询工程师埃默森关于参谋组织的思想（参见威策尔《管理领域全球50位关键人物》，王建艺译，新华出版社2005年版，第366页），当然，更有可能他是通过对敌方的了解而掌握了德军参谋部的运作机制，这对于他后来在管理研究中探讨直线生产部门和职能参谋部门的组织结构关系起到了奠基作用。
第二节重点渠道，省钱实用
企业宣传推广自己的项目和产品的时候一定要慎重，在宣传推广前要把各个环节落实到位，宣传推广一旦启动，就需要投入大量资金，如果没有专业人士指导，企业前期的广告投入必须控制速度，缓慢向前推进。除了上述投入资金比较多的招商渠道，还有几种比较省钱又有效果的方法，我们在这里简单地介绍一下。
第六章BREAK赋能法之缓解情绪：Allay
针对新生代特点4：注重感受。核心观点：先处理好情绪，再处理问题。
第1章电商创业的第一性原理
本章主要介绍电商创业的基本理念，即如何在不确定的市场环境中寻找确定性，从而实现快速盈利。提出了缩短盈利周期、低成本试错、不做过多计划的创业思路，并强调灵活调整策略、跟随市场发展的重要性。
二、渠道管理的按钮，就在顶层设计之中
十几年前，达利开始做饮料，业内一片看衰。达利他们家是做糕点饼干起家，在渠道管理上又特别粗放，当时大概十几个销售人员，却有十几亿的销售。用经销商的话来说，达利的业务就知道“压指标、催款、压货”。而饮料行业，都是可乐、娃哈哈、康师傅等大咖，渠道管理工作精细而又落地。很多人预测达利会在这上面栽跟头。现在网上还能查到当时业内人士对达利的预测：“光会打广告是不行的”、“饮料不是这么玩的”等等，一个看好的分析都没有。老苗当时跟业内人士包括一些媒体探讨过这事：通过渠道操作手法来判断太表象了，从品类发展和市场接受趋势上看，我是看好达利的。当然在那种环境下，老苗的这种论调是被认为“理想化的”。结果大家都懂的，达利抽了很多人的脸。
第二十二章仓内节能管理：精打细算地用电
老史道：“仓库内涉及的成本项众多，但是占大头的总结起来就是场地成本、设备成本均摊、人员成本、物料成本、管理成本及能耗成本。在常见的仓库内，电力的使用是最广泛的能源类型，虽然还有一些大型设备仓和批量进出货的仓，会有燃油的使用。但燃油在现代库房中的使用率越来越低，就不多作介绍了。今天主要介绍电力在仓内的合理使用，也就是题中的精打细算地用电。”佟伟道：“在库房中，尤其是现代化的库房中，电力的确是最主要的能源。电力的使用量也是巨大的，如果能够对电力做好节能管理，的确能够很好地降低成本。”老史道：“不只是企业自身成本的优化，国家也在大力地推动绿色低碳。物流行业是重点行业，仓库作为物流的重要节点，也是非常重要的一环。所以，在仓内推动节能管理，在政策方向上也是正确的。”
家装型整装--爱空间
谈论及互联网家装时，人们常把它和互联网工具的概念混同起来，认为互联网家装只是借助互联网思维和互联网工具进行的营销驱动。然而严格地讲，利用互联网工具进行营销驱动可以理解为初创企业前期的跑马圈地。但是在互联网家装实际运营过程中，它能够持续创造企业价值，互联网家装自身拥有的属性和特点成为支撑大规模扩张的重要因素。模式的重塑并不等于颠覆，而是引领整个行业不断前行和升级的过程。无论是信息化、透明化、标准化，还是系统化、产业化，都相辅相成，缺一不可。互联网装修模式是爱空间的创建基石以及主打的商业模式。创造性地提出按平米报价、闭口合同、包工包料和确定工期。1.爱空间布局24个城市，累计服务25200个用户，累计工人数量10000多人，2016年实现交付订单1.2万单，2016年交易额10亿多元2.提到互联网家装1.0时代，就不得不提到“标准套餐”，“效率”与“性价比”这三个关键词。3.但是，在成本与交付等多种压力下，不少互联网家装早在去年便不得不通过涨价或延长工期，来让产品运转与用户口碑能够良性循环。2017年4月，爱空间在业内率先宣布“升级”套餐，原来699元/m2的家装套餐涨到899/m2元，涨幅高达三成。不久之后，有住网装修也宣布将主打套餐从699元/m2，上涨至899/m2。甚至连原本一直坚持不涨价的橙家，也在2017年年尾将主打套餐的价格从“688”提升至了“788”。爱空间认为，未来家装行业只会存在两种：标准化家装和定制化家装。移动互联网时代，重要的营销理念就是产品本身就是营销。爱空间标准化家装三步曲：产品标准化、交付标准化和服务标准化。还有管理与运营标准化，标准化无增项，展示标准化4S店，材料标准化少SKU，工序标准化施工流水线。（1）2014年爱空间成立，在打造标准化的基础上自建供应链，通过施工流程标准化和信息化，实现交付标准化和服务标准化。（2）成立初期，爱空间自建产业工人队伍，运营过程中工人对外接私活、劳务成本高等问题不断涌现。2016年4月，爱空间放弃自有产业工人模式，成立项目管家制，系统派单，由爱空间对工人进行培训并按完工订单结算工资。（3）2017年6月，爱空间获得国美2.16亿元的C轮融资，有望在供应链、产品及渠道等多方面实现进一步提升。整个装修过程包括36个环节，600多个SKU材料、需要4.5吨建材，跟200多个陌生人打交道，面临300多次决策和多个陷阱。爱空间坚信用信息技术改变家装行业,开发出信息系统全景图，通过3个APP+19个系统的无缝对接，全面打通所有客户端、工人端、企业管理端等环节，将移动互联信息技术赋能家装，保障强而有力的规模化交付。将整个装修过程拆解为16道工序，88道工艺，240道工法，每一道工序都有对应的工种，只有管理到每道工序的每个工人，将所有的工艺、工法、工具都统一规范起来，做到“五工统一”，让装修像流水线一样去运营，为实现规模化品质交付奠定强有力的基础。对于当下热议的整装话题，爱空间并没有为之所动，贪大求全，而是采取合作模式引入对应的服务和产品。爱空间坚持深耕硬装领域，在家居软装方面，跟博洛尼、尚品宅配、宜家三家企业建立合作关系，又在家居电器方面，跟国美建立等合作关系，打造“标准化家装+定制化软装+家用电器”的系统的解决方案，满足消费者家装家居家电一站式购齐的需求。2017年8月18日，爱空间国美首个2000平米旗舰店正式面世，坐标北京马甸国美商场，双方联合打造了家装家电联购节，这也预示着国美与爱空间从资本合作到经营落地，双方互通互融将家装家电进行一体化营销。​ 终端店面加强合作：国美在线下有1800多家门店，这些店面对于整个线下获客展示以及跟客户沟通会非常便利，家装是一个天然的O2O行业，线上展示之后，一定会在到线下来体验，而今天的家电行业越来越被线上的3C商场所替代，所以在业态层面对国美来讲会形成互补，国美全国10万名销售能够同时去推荐爱空间的家装产品，像卖家电一样卖家装；​ 会员权益共享机制：，爱空间和国美双方启动了会员权益共享的机制，只要成为某一方会员，自动享受另一方会员所有权益，凡是国美会员在爱空间消费，可以享受额外的优惠，而爱空间客户在国美电器消费，则能享受国美专门为爱空间客户定制的家电套餐。​ 供应链层面共享：不论使用大厨房的电器还是未来的小家电产品，未来更多的嵌入式的家电会更多出现在消费场景当中；​ 一站式购物：推行省心省力，一站式搞定家装、家居、家电；
  
    
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