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第十章月度经营分析会
经营分析会的重要性大家都知道，是企业围绕经营目标，通过相关数据、资料的收集，按一定科学方法进行分析，不断总结经验，查找差距，制定措施，为经营提供决策，促进企业管理不断提升的一种会议形式。经营分析会的最终目的是将目标变成结果。经营分析会一般有月度、季度、半年度、年度几种类型。每种类型经营分析会的讨论内容范围会略有区别，在年度经营分析会上我们重点偏分析宏观环境，上下游行业变化的分析，然后根据企业过往几年的经营现状，制定年度经营目标。在半年度和季度的经营分析会上我们更多的是跟进目标的达成进度，及时分析根因，制定纠偏措施和相应的机制，同时偏中观的分析，包括行业标杆、竞争对手的动态等。而在月度经营分析会一定是在目标进度的达成、分析与策略、行动计划的跟进和效果确认上，更多以微观的分析为主。我们常常说如果仅仅只有年度级的经营分析会，那么到了年终回顾时发现的任何问题与纠偏良策在本年度也无力回天了。如果是只有半年度经营分析会，那么一年只有一次找根因和纠偏的机会，一旦找错根因，纠偏的措施不够准确有效也是难以达成目标。如果是季度频率的经营分析会来看，一年有3次纠偏调整的机会，并且有一定的连续性分析和同比、环比分析，增加一些科学数据。如果是月度频率的经营分析会来看，一年则有11次找根因和纠偏的机会，并且也有11次锻炼团队深度分析、提升经营思维的机会。因此，月度经营分析会作为频率最高、最小周期的经营分析会，对企业的重要性不言而喻，故月度经营分析会是我们每家企业在经营上最重要的会议，掌握好每一次的月度经营分析会，也就基本上掌握了企业全年的经营节奏，能很好地保证对目标的完成进度跟踪与方向纠偏。月度经营分析会阶段性地体现了公司和各部门的工作成果、具体问题，也是训练核心高管团队经营管理能力的真正“案例教学”。因此，在这个会议里对每位核心高管团队要做的准备工作则比之前一级部门目标质询会的工作要求更高，也是更具分析与思考能力的会议。在每一次月度经营分析会之前，每位核心高管都需要准备的内容主要包含上月经营成果与分析和下月行动计划两部分。其中，上月的成果与分析一般分为四项内容：①上上月制订的行动计划在上月的落实情况；②上月目标完成进度与红黄绿灯描述；③看目标差距，找根因；④制定纠偏措施或流程机制。举例：销售A部上个月的必达目标是1500万元，挑战目标是1750万元，梦想目标是2000万元，数据汇报时发现是黄灯，只有1200万元，距离1500万元还缺300万元。这是销售A部其中一项目标的完成进度与红黄灯。看目标差距分析找根因阶段发现其实销售额是1600万元，其中400万元属于已接单未出货，由于没有到账，所以不计入销售额。这个计算口径确实是年初就统一的，但在他的表述后，其中一位高管追问：“为什么我们总是有这样的现象呢？”后来通过参会人员之间一来一回的提问交流，发现其实是某些产品的部分零件特殊性，量不多，采购周期还长，故导致某些产品的交货周期一直比较长，所以每个月都有这种情况。一般都是提前和采购这种类型产品的客户说清楚来解决和预防客户的不满意度。纠偏措施是面对某些有特殊零部件的长周期交货产品，销售部和供应链部门联动提高销售预测的准确率，保证部分有特殊零件产品的出货速度，避免客户过长等待收货时间。因此下月行动计划自然有一项是联动做销售预测的具体安排了，比如说开一个相关探讨的会，进行一个机制的设定，销售部月初根据历史数据，客户表现预测一次，月中过程中有相应变动及时联动在相关协作文档，并及时告知供应链部门及时采买相关产品的特殊零件。一般在下一个月的月度经营分析会中我们就可以回顾这个行动计划的落地程度和纠偏举措有效性。另外，要补充说明的是，对于目标正常达标的情况不用过多分析，把时间留给真正的需要讨论问题。但对于连续达标的情况和达成梦想目标的情况是值得好好分析研究的，是人的原因，还是具体做了什么，还是某个机制的原因。当我们认真分析这些东西，并且好好沉淀下来，组织才会慢慢生长出把偶然机会变为正常现象的能力。接下来我们来说一下月度经营分析会的常见流程：第一步：主持人介绍会议规则，主要是汇报顺序和时间安排。这一步非常常见，但也常常被人忽视这步的重要性。往往我们的情况就是现场看情况随便谁愿意先汇报就谁先开始，也从不限制时间节奏，每人长篇大论一番也不好制止，故会议一旦开始就是一整天到半夜甚至是两天。我们一般要求每个人的汇报在半小时左右，上月行动计划和部门所有目标的红黄绿灯展示在5～8分钟，因果分析在15～20分钟，剩下的时间是纠偏举措和行动计划，以及协同需求的同步。因为不被管控时间的会议就会陷入本书前面几章讲的各种低效陷阱中。汇报流程一般是先财务部汇报公司上月的整体经营水平、盈利能力，以及各业务部门的关键数据展示分析，让参会人员对上个月的经营状态和本年度到目前为止的经营状态有个整体的认知。然后是重点业务部门往前放，也是因为这些部门碰到的情况最复杂，往往需要联动的部门支持也最多，这样能在前期大家精力还是比较集中的情况下率先进行汇报和相关的讨论分析，中后台支持部门的汇报顺序则是往后放。另外，如果在讨论现场遇到非常复杂的问题，需要少数部门花费很长时间梳理讨论，还是建议现场商量日程择日召开专项会议，避免影响经营分析会的进度和主题偏题。但前提是一定在现场就约定好专项会议的时间、参与人，以免后续大家的时间被日常工作的洪流埋没，或者遇到其他特殊的情况而无法正常推进目标，导致下一次经营分析会还是面对同样的问题。第二步：汇报目标进度。在这部分一般汇报的内容包含年度目标的必达目标、挑战目标和梦想目标；月度目标的必达目标、挑战目标和梦想目标；目前1-X月的目标的累计值，本月目标的红黄绿灯，与上月目标实际达成的环比值，与去年同月目标实际达成的同比值。然而，我们常见的是只有月度目标的必达目标和红黄绿灯，其实我们首先要展示的是部门的年度目标再展示部门的月度目标，保证大家没有在月度目标中没有忘记年度目标这个“大箭头”。另外要看目标从1-X月的累计完成值，因为有可能这个月达成或没达成，只是这个月的阶段，而我们的月度分析永远是为了帮助我们完成年度目标，累计值能让我们更好地看到未来几个月与年度目标之间的鸿沟和可以推测的未来几个月的节奏安排。最后是环比值和同比值，通过每个月连续的环比值、同比值也许我们能从中找到一些业务甚至是行业的规律，比如每年的淡旺季大概在什么时候，大概什么时候开始起量，什么时候开始倒计时。或者设定的持续改进措施在连着几个月来看有没有真的起效，有没有真的落实，因为数字永远不会主动骗人，它是最真实的存在。第三步：看与目标的差距，分析根因。在这个部分根据与必达目标的差距来寻找根因，寻找的原因一定是有合适的数据图表支撑说明的，而不是简单口述。比如在供应链部门的交付及时率中没有达成目标，也不能简单归因为销售预测数据的准确度和及时度，应该分析没有及时交付的是哪些产品，为什么是这些产品，是需求在月末才提出还是这些产品的交付周期本身就是很长？很长的原因主要是什么？是某个流程环节还是某些零部件？在书的前面部分我们已经介绍了寻找根因，首先找内因，再找外因，找可控因素，多问几个为什么。最后发现是因为这些延迟交付的产品都需要某两个特殊零部件，而这些特殊零部件因为市场极其少有，所以一直很难采购和少有储备，要等待采购和储备的时间。可能通过深度分析则有多种方式解决，目前阶段去加大对该零件的关注与销售预测，提前采购和保有一定存储量，而不是像往常等销售订单已付款再去采购，造成出货时间比较漫长。从长远来看，设计端的工艺升级改型，采取内部通用零件替代，避免这种被“卡脖子”的形式存在，也可以提升我们的降本增效能力。当然还有第三条路。有可能通过深挖这类产品的利润度和销量，进行相应的测算，是否值得继续投入该类型产品的制造与销售，这也是一个决策方向。在这一步的过程中，除了汇报人，其余参会人员也应积极思考提问分析，一起寻找根本原因。常见的提问方向有：这个原因有数据验证吗？这些数据的来源是哪里？除了这个原因还有可能是其他原因吗？过往出现过这个情况吗？以前是怎么解决的？……如果在找根因这一步出现差错，后面的步骤基本失去其原有的意义。刚刚描述的是我们找没有达成目标的差距和根因，还有另一种情况往往会被我们忽视，就是超额完成目标，很多时候对于完成目标的分析我们往往就一带而过，顶多一两句“不错，继续加油”之类的话，但对于超额完成目标或者持续完成目标一定要好好分析。我们要时刻记得会议的价值是什么，经营分析会除了分析纠偏找到未达成目标的原因制定策略继续推进目标的达成，也有分析沉淀达成目标的优秀经验，不断提升组织能力的目的，或者说这个目标更重要和意义更深远。举例：某电商公司在今年的规划中，要求提高运营能力，在商品的上架、自动化客服方面的能力要求大大提高。同时，要求新产品的及时上架率和一次性上架成功率都要提升，这对众多产品条线的员工来说都是巨大的挑战。因为他们业务的模式中有无数的SKU，过往都是人工挑选上架，现在要求新品要及时上架，很多商品运营的员工都没日没夜加班加点上架产品，来回仔细检查，但在月度经营分析会上部门目标还是被打了红灯，或者勉强黄灯。但另外一个产线团队的商品上架率就在这两个月突飞猛进，并且持续打了绿灯，所有人都很好奇他们究竟是如何完成的。像这样的情况就必须及时拿出来进行分析，从而将其中的优秀经验沉淀到整个组织。后来通过参会人员主动在这个部门汇报时的提问对话发现，他们团队仔细研究了负责的该产线类型产品在平台上架的规则，在基本原则和字词选择上就避免了被平台审核不通过的风险，然后做了一个系统小插件，内部自动筛选上架不符合平台原则的商品链接，并提示负责该商品上架的员工修改点是什么，请在什么时候完成修改重新上架。该小组的优秀经验一分享出来立刻受到其余产线的追捧，纷纷要求去学习观摩，很快其余产品线小组的新产品及时上架率和一次性上架成功率都得到了极大提高。因此，在各种节假日他们公司的产品总是能抢先登录平台，获得大量新流量。第四步：确认纠偏措施或流程机制。根据寻找的根因制定纠偏措施是很重要的一环。这里的纠偏措施应该是由汇报人提前思考在汇报材料中呈现，其余人则进行提问或者提供其他参考措施。每个部门的纠偏措施或者是每个未达成目标的纠偏措施常常不止一个，在这里最好用表格的方式呈现。每个目标对应的措施有哪几条，如果可以，措施最好做重要性排序。常见的问题是大多数措施都需要跨部门协同，因此纠偏措施的有效性和清晰度必须足够高，现场被大家一致认可，否则在下一个月落地的过程中将会造成极大的人力、物力和时间的浪费。最可怕的是因为措施的不合理导致经营管理节奏的打乱和商业机会成本的沉没，很多机会错过可能这一年甚至好几年都不会再有。举例：某长租房产品公司今年目标是获得更多周边有更好配套设施的好房源，前几个月签下的房源数量平平，于是决定改变原来的通过客户转介绍推荐认识，并且逐个进行通过感情建立和利益捆绑机制等方式逐渐攻下的方式。改为和市场部联动，举行区域性的市场活动，将聚集房东客户在总部办公场地，共同看见公司的实力，使得内心担忧放下。然后在现场进行一系列抽奖娱乐活动，营造签约冲动的场域，从而获得大量签约房源。这样策略的改变，一旦落地将涉及跨部门协同的巨大工作量与各部门签约房源节奏的共同调整。而且一旦被竞争对手知悉下一步动作，则会陷入客户被双向拉入各自活动的选择中，因为房源签约是几年起步，一旦失去的客户，则3~5年内很难在某个区域再赢回来。故各部门之间的攻关工作必须紧密配合不但要节奏协同，还要节奏紧密。如果纠偏措施足够有效，这些行为动作的标准则是沉淀为组织能力的好案例。因此对于纠偏措施的有效度和落地的清晰度一定要足够高，切不可像前面几章中介绍的，有一个看着不错的就写在意向决策中，如果实在没有良策，对于现有策略也一定是快速小切口实验，小步快跑、迅速迭代。如表10-1所示。表10-1纠偏措施目标措施描述重要排序除了纠偏措施，很有可能也需要机制的补齐，比如销售预测的机制可以解决销售部门和供应链部门之间更高效协同的问题；比如OA流程简化的机制可以减少等待决策的时间；比如新产品质量检测的机制优化可以避免一次性出厂合格率过低的问题。介绍一个我在现场经历过的实例：某服装公司在今年产品上新时，出现大批量新品无法按时交付的情况，原因是在服装成衣过审环节过审率极低，因此所有的打版师都在没日没夜地加班加点，分析实际原因其实是面料编码系统有问题，导致打版师大量工作被浪费、多次返工。后来他们的解决措施其实是两个机制：一是面料编码的流程机制，保证所有的面料第一次接触时就已经是被编码的；二是过审流程的重新梳理，避免所有细节都在成衣环节才被审核。需要注意的是，第三步根因分析和第四步寻找纠偏措施最好请CEO或者第三方咨询师做一个现场确认。这不但是单个部门月度经营汇报的闭环，也是后续推进纠偏措施时的重要力量来源。第五步：下月行动计划展示。在这个部分要展示的是下个月的目标值，以及1月-（X+1）月的目标累计值和下个月的行动计划，这个行动计划主要是对第四步的落地诠释。行动计划与纠偏措施最大区别是颗粒度的区别，行动计划常常应该包括关键时间节点和行动及负责人。这个部分可以参考本书的第五章关于行动计划的描述，确保计划的落地性和可追踪性。在第二至第五的步骤中，都需要整个团队保持极高的注意力和参与度，也是每位汇报人都需要经历的环节。最后要说明的是在下一次的经营分析会上，第一个环节就是对上个月的行动计划进行跟踪回顾，这个环节能有效确保纠偏措施的落实性，以及对纠偏措施的有效性进行验证。如果纠偏措施按计划执行却迟迟没有推动目标的达成，可能在本次经营分析会中要继续寻找其真正的根因或者更有效的措施。如果该纠偏措施没有被执行，也可以考虑提问落地过程中是否遇到什么困难，还是人的意愿度等问题？接下来，为大家介绍一下关于经营分析会的四个7030原则：①30%的时间回顾目标，70%的时间明确差距分析根因制定下月的目标和行动计划；②根因分析时间中的30%分析外部环境和因素，70%的时间从内部找没达成目标的可控原因；③纠偏措施时间中的30%用来描述措施，70%的时间用来讨论确认寻找最有杠杆效应的纠偏措施；④30%的时间做“填空题”，70%的时间让参会人员针对“选择题”进行深度讨论分析，提供可选择方案。经营分析会的高效召开及跟进不仅可以有效保证目标进度的达成，也可以锻炼核心高管团队的经营思维。在思考与提问的过程中相互激发、相互挑战使他们拥有更全局更长远的经营思维。在每月一次的经营分析会中我们会不断分析、纠偏、沉淀组织达成目标的能力；深度思考问题的能力；团队协作的能力，以及更高水平的管理能力。读到这里，我基本上把会议里面的真精神部分和对企业管理节奏来说三个最重要的会议讲完了。在真精神部分关于会议的决策我们讲了关键1——获取足够全面的信息；关键2——辨识现象背后的真问题；关键3——如何进行真共识的决策；关键4——行动计划落实与跟进。每个人都需要修炼的会议精准表达；团队文化工作坊，凝聚信任，持续优化团队的管理行为。
四、成功推进全面精益改善活动三个动力
四、成功推进全面精益改善活动三个动力与其他变革活动一样，成功推进精益改善活动也需要以下几个动力的配合： (1)高层的坚定意志，光有意识是不够的；(2)中层的积极推动，光有知识是不够的； (3)基层的全面参与，光有参加是不够的。（一）高层的坚定意志企业高层的意识虽然是推行管理的诱导性因素，但却不是成功推行改善活动的最重要条件。也就是说，仅有意识是不够的，企业高层要在意识的基础上形成坚定的意志，即一定要把这件事做好，并且一定要长期坚持下去。（二）中层的积极推动在任何的变革活动中，中层管理者都自始至终扮演着主要推动人的角色。因此，中层管理者仅有知识是不够的，还需要有强大的推动力和执行力，能够将改善活动的管理理念推广下去，确保各项改善活动的落实。否则，一切都是没有意义的。（三）基层的全面参与基层员工是改善工作的落实者，基层的参与是实现各项变革活动的最终落脚点。基层员工光有参加是不够的，还需要全身心地积极参与其中。参与和参加是不同层次的两个概念，参与需要用心，动脑和动手，也就是说，员工在参与改善活动中要充分发挥自己的智慧和能动性，为企业的管理提升服务。
第三十章 达乌德•穆罕默德先生等人加入斗争
3.营销变革：非传统沟通与销售利基
难得到的东西，人们倍加珍惜，而轻易送到嘴边的肉，却连啃一口的心思都没有。营销，在国内走着两个极端，消费品行业的营销过度与工业品行业的营销缺失，同样是客户心理战，为何一头热一头冷呢？心理定式在作怪。 客户数量的多少、大媒体的投放效益、接触客户终端的便利、产品冲动购买与高频次，甚至客户产品的多寡，都成了B2C（Business-to-Customer）营销与B2B营销的楚河汉界。这些要素真的那么重要吗？一句话，都是传统媒体时代的“推销思维”，把客户想象成一个个需求方格中的饥饿者，只要产品合适、劝说得当并辅以产品性能对比与服务承诺，客户就会被打动，然后掏钱购买。而PC（personalcomputer）与手机网络兴起的新一代媒体，逐步将营销从4P（产品、价格、渠道和促销）带往4C（消费者、成本、便利和沟通），未来，还有可能达到4R（关联、反应、关系和回报）的境界。以客户为中心的营销思维，终于有了自己的客户阵地、媒体手段与思想武装。 推销到营销的变革、客户价值创造与传递的方式都需要彻底变化。推销的盘算是只要客户愿意买，自己怎么做都愿意，费尽心力让客户买那些可能有用、可能无用的东西，价值交换过程中的损耗大，也根本没有二次创新的可能。推销时代，业务为王，谁手上有客户信息，谁能打通客户内部的购买环节，谁就掌握话语权。业务员和经销商俨然成了客户的全权代言人，跟供应方讨价还价的精力，远多于帮助客户购买自己最需要的产品或服务所花的精力。 每个人都忙得要命，而创造价值的人却甚少，忙碌的中国，人均GDP与幸福指数一直居末的原因，正在与此。一流的公司，静悄悄，一切井井有条，外来体验的人，容易觉得乏味；而经营忙乱的公司，却意气风发，朝令夕改，无数的热情消耗在错误的地方，人与人之间的沟通，热闹有余而效果不足。这样的忙乱型公司，在工业品行业很常见，内部营销冷峻、外部营销燥热、互动营销稀薄，这三个症结导致营而不销的尴尬局面。 内部营销，就是围绕客户需求，将内部各职能拧成一股绳，将资源的好钢用在客户需求满足的刀刃上，企业的经营效益与竞争力自然出色。有人说：“企业不是有流程组织、规章制度与绩效考核吗？每个人、每个部门照着规定去做，不就成了吗？”生产制造等相对固定的事项，通过标准化、规范化就可以做好，而营销与服务等相对变化的事项，不用心、不付出情感，一个个活生生的客户感受不到企业的内在气质与价值流动，只好面对着静止的产品，比价格、谈条件。内部营销，要成为好价值的源头活水。 外部营销，无外乎做好三件事：发现价值、创造价值与传递价值。研究客户需求，根据社会、经济、人文的变化趋势，从而界定需求并导引到产品研发与服务设计。记住，先有需求界定，后有产品研发，不能反过来。如果企业跟客户一样懂得自己的经营方式与盈利办法，还有多维的视野与客观的判断，那么产品与服务在客户经营过程中创造的价值越多，客户自己就越有可能主动找你合作，省下的很多用于传递价值的时间，可以用来共同琢磨客户的需求。 互动营销，是体验经济下的营销创新应用。按说，工业品营销的互动性比快消品强许多，可在实践中，却是少得可怜。从售前的客户企业了解、方案预想与设计、方案沟通，到方案的调整与商务谈判，再到产品生产、交付与售后服务，甚至一些大型设备或产品在购买之后的若干年内还在配件、维修或二手交易上有多次接触和合作的机会，可就是这样长期且深入的相处过程，居然没有多少工业品企业想到用互动营销。老夫老妻了，不注意招人的形象，不在乎动听的言语，总以为自己以诚待人、以心交往，可对方呢？肯定不是这么认为。感情，需要不断地付出，没有一次付出、终身受用的好事。客户沟通与互动，每一次都是最后一次，做好了九次抵消不了一次失误，这是人性，别跟人性过不去。 ◆解决方案，统合产品与服务客户买的不是产品，而是产品和服务带来的客户价值。花钱买的是价值，购买，也就成了投资。企业经营，跟婚姻家庭一样，先恋爱后结婚，有感情基础，生活中就多了理解和包容。这还不够，每一天都要跟初认识时那般新鲜，以价值交换去吸引对方，而不是依靠一张纸的力量，这就难了。婚姻的产品，孩子、房子和日子，这些都是看得见的，而婚姻的价值在于成就对方、成就自己，每个人的最终所得比付出多，这就是婚姻经营的增加值。 婚姻，生活中的解决方案，而工业品营销，则是产品与服务构成的客户价值解决方案。说到产品，离不开标准化产品与定制化产品这个话题。标准化产品容易上量，生产管理、销售与服务也都轻松一些，可价格透明、客户争夺激烈，利润薄如蝉翼，规模做的再大，盈利能力也是脆弱不堪。而定制化产品对营销信息、客户需求界定、产品研发、及时采购和柔性生产等环节，都提出了一些互相矛盾的要求，那就是既要好，又要快，还要便宜。定制化产品的好处不少，利润高、差异化营销可塑空间大，可要小批量多频次调整，流程僵化、利益固化的筒仓型工业品企业闻到肉味，就是吃不到嘴。 产品与服务的打包，只是解决方案的初级版本。真正的解决方案，要渗透到客户经营中。比如一台空气压缩机，光是根据客户生产的峰值要求，就会设计和提供一台超大气量的产品，而在大部分的非峰值时间里，大功率、大气量的压缩机造成了能源的严重浪费，还需维护保养费。一台大功率的空压机若是由两台小功率来替代，那客户更实惠。如果空压机行业能够学习叉车租赁，那么客户就会有好几种选择。 因此，解决方案涉及的不只是产品，还有客户的应用状况、购买能力。若只到这一步，解决方案还不够深。一台产品或设备，在其使用的整个生命周期里，其自身的价值变动与客户经营价值创造的辩证关系要恰当处理，才能产生出真正的解决方案。从产品生命周期管理延展到客户价值创造流的管理，客户经济学应运而生。可见，解决方案不再是营销或管理层面的创新，而是上升到企业经营与价值输出的战略层面了。 ◆价值传播，引领客户心需求消费品走大众传播的群众路线，工业品走小众传播的精英路线，仿佛已成定规。当前的传播理论过于重视人群覆盖、到达频次、对受众看到传播内容的反应，以及传播杂音之间的交叉影响，研究得很浅。在传播实践中，没有解决目标人群动态划分的老难题，只是依据收入、年龄、区域和职业等静态因素采样数值，硬是将客户放在一个个对应的格子里，然后用传播的网去一个个覆盖。工具化的传播思维、活生生的客户、多变的消费习惯，被粗暴地整齐划一。 “谎话说一千遍，就变成了真话。”这种愚民的话，之所以有人敢高声嚷嚷，就是仗着财大气粗不断投放媒体广告，占据客户的思维空间，利落地将产品塞给客户了事，只是实足的强卖而已。传播，只是让客户更方便、更清楚地了解产品或服务的价值，自身并没有价值可言。而膜拜传播价值的人，只因没有拿得出手的产品或服务。 在创造价值过程中，捎带把传播也做了，才是价值传播的主旨。你想，客户第一次见到的是什么，心里有什么感受，这不就是企业品牌吗？品牌传播与内在实质应该一致，不能搞成艺术照，与真人有天大的差距。不见面还思念，见了面才发觉受骗。工业品企业，每一个人都是价值传播的传递者，也是客户价值理解与传达的使者，这种双向互动式传播，比起媒体的鼓噪更有实质性意义。用心倾听客户需求，以互动营销串起内部营销与外部营销，成就价值传播的金三角，成为工业品传播的新标杆，做起来肯定难，可机会也肯定多。
三、价值是价格定位的根本
价值决定价格，企业最终的价格决策基于对产品价值的判断。1．用价格准确传递价值王老吉的价格定位非常准确，既实现了销量最大化，又保障了企业利润。那么，王老吉是如何保证3.5元终端零售价能得到消费者认可呢？一方面，它定位为“预防上火的饮料”之后，与可口可乐等市场上主流品牌形成了差异，避免了短兵相接，进入了所谓的“蓝海”市场。另一方面，淡淡的中药味成了“预防上火”的佐证。这样通过价值的塑造提升了产品本身的性价比，消费者自然而然的接受。给消费者一个接受这个产品、接受这个价值的理由。很多时候，是因为企业对产品的表达方式与内容上与消费者沟通得不够，没有得到消费者的认同，因此产品价值也被低估。笔者接触的一个香菇酱品牌，市场动销不理想，在市场上与消费者沟通之后发现，消费者对其价格不认同。觉得那么一小瓶酱就卖8块多钱，认为不值。其根源就在于它的产品理由，没有让消费者感受到产品的高性价比。2．感知价值决定产品定价我们都知道一个道理，消费者不买便宜的东西，而是买赚便宜的东西。想让消费者有赚便宜的感觉就必须包装产品的感知价值，让消费者看到这包装的时候，感觉产品就值这个价格，自然掏钱购买。消费者对价值的认识，主要是从产品的质感、功能、服务、品牌，甚至传递产品的那种仪式感上来体现的。好处越多越觉得值钱，越觉得值钱就可以抵消消费者所支付的那个价格成本。产品的手感、口感、质感，都影响消费者对价值的判断；功能的独特性、差异性也决定了对你价值感的判断。苹果、三星手机的功能，外观都决定了对其价值的判断。记得诺基亚有一款手机，通过宣传一个降噪的技术和功能，打动了很多人，直接付款购买。产品的仪式感也影响消费者对产品价值的判断，苹果这方面做得最好，尤其是在他的专卖店或授权专卖店，当销售人员为你打开产品的那一刻，他们会戴上手套，轻轻地用刀子划开塑封膜，小心翼翼地将产品拿出，帮你贴膜、安装程序等，那一刻让你觉得这个产品异常珍贵。3．关注特殊的价格需求人们有时候对价格缺乏理性，很多人认为，高价等于高质。因此，在某些领域，低价并不一定卖得好。当产品的品质难以通过外部指标评估的时候，就只能用价格来判断了，价格高则给消费者的信号就是质量好，价格低则反之。高贵等于尊贵。这在奢侈品领域很普遍，越贵就越显得珍贵，这是消费者对价格的一种心理共性，通过高价来体现产品的价值。国内还有一个现象就是追高不追低。在房地产领域有共识，价格涨幅越快，销售越快，价格下跌反而观望更严重，这就是普遍的心理。4．产品的敏感度决定价格定价决策时，需要关注产品对价格的敏感度。一般分两种情况，一种是敏感产品，家庭必备的一些必需品多为敏感型产品，比如肉制品、酱油、醋等，这类产品要想打造超高端产品不太容易被消费者接受，适合做规模化发展，制定合理价格不宜过高。另一种是不敏感的产品，像保健品、白酒、红酒等都属于价格敏感度比较低的产品，甚至追求高价带来的“面子”上的隐性需求，这类产品适合通过价值的塑造，合适的价值主张，打造超高端产品，赚取高溢价。5．注意消费者的接受极限虽然消费者对价值有判断，但是不能超越他们价格接受极限，一旦触及这个底线，难以实现动销。巴黎迪斯尼乐园，1992年4月份开业，两年间他们的定价是250法郎，可是这段时间营业额非常差.后来委托调查公司研究发现，法国人当时接受的价格是200法郎，也就是说，他们对迪斯尼乐园判断的价值是200法郎以内.于是，巴黎迪斯尼乐园将门票价格调整为195法郎，游客数据剧增，当年实现了盈利。这个例子告诉我们企业,要搞清楚消费者的接受极限。
3.1.10外部场所（remoteIocation），支持现场且不存在生产过程的场所
3.1.11现场（site），发生增值的制造过程的场所3.1.12特殊特性（speciaIcharacteristic），可能影响产品的安全性或法规符合性、配合、性能，或其后续过程的产品特性，或制造过程参数【理解】（1）特殊特性一般指最重要的特性，可能影响产品的安全性或法规符合性、性能、配合的特性。特殊特性包括原材料的特殊特性、过程的特殊特性、半成品或成品的特殊特性。如加工过程中设备的温度、压力、位置、电批扭力是过程特殊特性。从产品体现出来的一般是产品的特殊特性，如尺寸、膜厚等。（2）特殊特性要严加管理，先是用控制图算过程能力，或专检，或抽检。（3）特殊特性要在FMEA/控制计划/SOP/SIP/工程图上进行标准化，用客户指定的符号，或本公司自己确定的符号。【作用】（1）特殊特性告诉我们产品特性要抓住关键点，要了解客户的制程，知道客户如何装配及使用产品，产品的性能是什么。知道这些我们就明白哪些特性要全检，哪些特性可抽检，哪些特性需要SPC，这样就可以降低检验成本。（2）识别出的特殊特性尽量使用SPC，这样可降低检验成本，减少专检。【落地】（1）先让业务、工程、品质部门了解客户的制程，识别是外观件、结构件，还是性能件。（2）然后识别出特殊特性，特殊特性有多少不是问题，关键在于哪些特殊特性是客户最关注的。（3）策划用什么控制方式？全检，抽检，还是SPC？计量一般用X-R图、X-MR图，计数一般用P图。这些控制图肯定有用，能发现问题，协助你解决问题，如果企业用了没起到作用，原因在于不会灵活运用。（4）每年评审特殊特性管理的效果，是否需要变更控制方式，变更控制图。【模板】（1）四级文件××-04-073特殊特性矩阵图【参见本书第二篇研发工程部统筹四级文件】（2）四级文件××-04-116特殊特性清单【参见本书第二篇研发工程部统筹四级文件】（3）三级文件××-03-55量产控制计划【参见本书第二篇品质部统筹三级文件】（4）三级文件××-03-53PFMEA（制程失效模式及影响分析）【参见本书第二篇研发工程部统筹三级文件】3.1.13挑战件：具有已知规范，经校准并且可追溯到标准的零件，其预期结果（通过或不通过）用于确认防错装置或检具（如通止规）的功能性【理解】主要是针对防错装置和测量设备进行确认，比如耐压测试仪使用前确认是否为良品，并记录在仪器确认表中。很多企业会存在这种挑战件，要建立挑战件管理制度，明确挑战件由谁来制作，寿命多长，多长时间点检，挑战件如何使用，如何保存。【作用】（1）挑战件就是生产设备或测量设备使用前的确认用零件，可能是样品，也可能是治具，确认的目的是确保设备能够正常工作，防止做无用功。（2）设备或仪器容易变异，特别是使用前最易变异，所以重新生产时必须用挑战件确认设备或仪器是否能正常工作。【落地】（1）先排查哪些生产设备、测量设备使用前需要确认是否能正常工作，比如导通检具、X射线环保测试仪，等等。（2）确定使用什么样的挑战件，如用不良品、良品，标注挑战件名称，注明有效期。（3）每次挑战时挑战人员要在设备确认表上注明日期、时间、确认人、确认结果。（4）挑战件到期要及时更新，重新制作挑战件。（5）挑战件的使用、保管，设备使用前确认是否能正常作业，这些要纳入日常检查、考核工作。【模板】××-04-151XRF仪器点检表【参见本书第二篇品质部统筹四级文件】3.1.14顾客特定要求CSR：对本汽车QMS标准特定条款的解释或该条款有关的补充要求【理解】顾客特殊要求主要指客户对管理体系、管理过程的要求，例如PPM要达到600PPM，量产前PPAP要提交产能评估报告等，不是指对产品的要求。所有企业都要建立过程与顾客特殊要求矩阵图，附在质量手册后面，当作管理体系的一部分。【作用】（1）把客户要求整合到企业的管理体系中来，不要将其当作一个负担，满足客户需求才是最重要的。同质化竞争关键在于细节服务。（2）如果碰到客户要求太高的情况，可与客户沟通，如果沟通不了，事态升级，企业内部要整改，争取达到客户要求。不要因为客户要求太高，资料报表全部作假，这样不仅害了客户，也害了自己。与客户及企业高层领导沟通后再行定夺。【落地】（1）找到与客户签订的合同，摘录到过程与顾客特殊要求矩阵图中。没有合同的，通过邮件或电话询问客户对管理体系的要求。（2）把客户的特殊要求用通俗的语言写进程序文件或者管理制度中。比如有些客户明确规定PPM为500，那么你在年度目标指标管理方案文件中要标明这个客户产品的要求，单独统计。（3）根据过程与顾客特殊要求矩阵图组织相关人员进行培训。（4）每年要调查是否有最新的客户特殊要求，如果有，就要更新文件。有的客户合同是一年签一次，签了最新合同，相应的过程与顾客特殊要求矩阵图、程序文件和其他文件就要修改。（5）客户特殊要求纳入日常检查、考核工作。【模板】质量手册××-01-01附件9：过程与顾客特殊要求矩阵图【参见本书第二篇附件9】
（三）如何磨练工作意志？
情境案例王鑫进入公司旗舰店做店经理助理，就是做些收集材料、开会准备、决议追踪等事宜，看着大家由于市场环境不好，销售压力大，王鑫心想还要我没有背着业绩指标，不然一年6000万的业绩，还不压死人啊！然后，不到半年店经理被竞争对手突然挖走，店里的销售王牌也被带走了两个，突如其来的变故让他手足无措，这时总监找到小王说：“你来了也有一段时间里，日常工作做的也很好，现在公司一时间也找不到合适的人，要不你试试代理一下店经理职务？”王鑫连忙说：“我来公司没有多久，对工作销售流程不熟悉，对产品不熟悉，应该没有办法胜任这份工作……”总监说：“不着急，你思考两天，写份店面运营计划给我，这两天我先顶一下。王鑫回来后，思来想去，责任重大，万一做不好，影响部门业绩，影响公司战略达成，诚惶诚恐间，觉得压力山大，尝试着写几笔，头皮熬干了也弄不出来，只好无奈找到总监说：“实在不行，我能力有限，您一直代理到公司人力资源部找到合适的人吧，我还是干好我本质工作就好”总监无奈的感叹，本来想给你一个锻炼的机会，唉，我让人力资源部抓紧招人。如果你是小王，你会如何操作，你会迎难而上吗？你将如何在工作中磨练自己？智行分析首先，领导信任你，就是放手让你去干，干不成他承担责任的意思，难道还要“明说”吗？如果明说，领导还怎么在你的做事中观察你的做事能力和战斗意志，难不成直接告诉你：“你干吧，干的差不多我就可以提拔你，刚好公司中层有几个空缺，我也需要安排自己提拔的人”，这话能说吗？其次，作为初入职场的你也尽管放心，公司既然敢把事情交给你，就说明这个事情并没有多重要，真正十分关键的事情，公司会让一个新人来扛重担吗？所以，还是给你机会，锻炼你提拔你。最后，记住“合理的要求就是锻炼，不合理的要求是磨练”，只有在高压的环境下，你才会知道利用时间的重要性，光靠努力未必产出很好的成果，只有突破创新才能有不同的收获。做事本身无论成败对你来说都是最有利的。纵横职场第1、​ 此时此刻，非我莫属：时刻提醒自己，凡事遇见事情，就是锻炼自己磨练意志的机会！当然，有的人会担心，自己的能力不足啊，把事情干坏了怎么办？大可不必，既然是磨练就不是运用当下能力可以做到的事情，要善于运用未来的能力，只要有“舍我其谁”的勇气，然后想办法，找资源，学技能，万事可成。第2、​ 责任越大，能力越大：是的，你没有看错，蜘蛛侠里的名言“Withgreat。powercomesgreatresponsibility（能力越大，责任越大）”，然而在现实工作中，往往是你先主动承担了更大的责任，推动自己去学习，才把能力锻炼起来。罗永浩创业失败了，他完全可以宣布破产，但他选择了主动背负6个亿的债务，用自己的后半生去还钱，真的猛士敢于面对直面惨淡的人生，佩服了，老罗的人生格言“彪悍的人生不需要解释”，从开始的创业的时候就注定他是一个有担当的人设，经过几年的打拼，借着直播带货的东风，利用直播带货和供应链的整合，终于把债务还完了，算是演完了一部《真还传》，一次直播间里有人问：“我负债几百万如何翻身？”老罗调侃的回答：“不回答这样小学生的问题，量太小…”，这就是经历过风雨后的一种豁达，能力提升后的潇洒。承担更大的责任是对自己最好的磨练，如同你举杠铃，要通过不断的增加举杠铃的频次和重量，使自己的肌肉强壮到可以举起120公斤杠铃的程度，你才拥有了举起120公斤杠铃的能力。所以说：“自己想要承担的责任越大，能力才能越大”。第3、​ 投入20小时，快速学习：工作的时候，一定会遇到当下不会的内容或是技能，那么就下定决心投入20小时，快速学习它，有人说：“20小时”能做什么，实际上20小时几乎可以学习任何技能，任何技能的入门只需要20小时，传统的“一万小时定律”，是对于“奥运冠军”来说的，换句话说就是世界顶尖水平，需要投入一万小时，而平时的我们日常技能，20小时就能掌握，与其在那里想怎么办，不如先投入20小时学起来，在学习中磨练自己，成长自己，你的工作能力和工作效率就会提升，以后遇到任何问题都会勇往直前，不会就学，学了就做，做中学，学中做，永不退缩。第4、​ 专注工作，达到忘我：蔡自忠作为享誉世界的漫画家，他工作时，十分投入，为了一个四分钟的电视片头，他坐在椅子工作58个小时，因为时间太长，屁股都坐肿了。还有一次到年底了，出版社打来电话说：“你还欠我一本书稿，没有给。”蔡自忠说：“还有多久时间？”出版社说：“还有七天”，于是蔡同学把自己关在一个房间里，进入一种忘我的心流境界，四天的时间交稿了，据他在所说：“周围只有窗外的风声，其他什么都没有”，专注到忘我，工作意志不用磨练，神工自成。就我个人而言，也有多次这样工作的经历，2014年做苏宁云商的咨询项目，通过一个月的市场调研，回来后几十G的硬盘资料要写成报告，word要60页，PPT要600页，我十二天完成了，每天要在杂乱无章的素材中整理出来50页有逻辑，有观点，有图文的PPT，早晨9点开始，眨眼之间就天黑了，每天日子都过的飞快，出了吃饭没有做过什么其他的事情，好奇妙和快乐的工作状态。第5、​ 选择挑战，不断探索：人的一生，可以选择很多种生活方式。中国古代传统思想讲求“穷则独善其身，达则兼济天下”。在我看来，如果穷、达之间仍然可以创造价值的话，一定更有意义。与成功相比，不断成去的历程更令人难忘。人们在社会中接受历练、选择挑战、不断探索，就像科学家在自然科学领域探索一样，发现价值和创造价值都意义非凡。「刻意练习」根据自己所在公司的情况，选择适合自己的方法，进行一个月的实践训练，相信你一定有新的收获。实践训练一、实践训练二、实践训练三、
评优“咏叹调”
评比优秀员工，参与第一，结果是谁不重要，重要的是过程是否透明，员工要的就是简单明了的过程。让员工完全做主，评选心目中的好员工，这也是企业民主的进步。 岁末年初，一年一度的优秀员工评比（即先进生产工作者）随之拉开了大幕。为体现公平、公正、公开，我向公司常务副总提议，本年度优秀员工评比采取海选的方式，除工作不满半年的新员工外，其余的员工都有资格成为优秀员工的候选人。优秀员工评比规则张榜公布后，立即吸引了员工好奇的目光，大家私底下议论纷纷。有的人说：“这次是真正的民主评比，就看谁的票数多了。”有的人说：“该不会是挂羊头卖狗肉吧，估计优秀员工的名单早就内定了。”也有的人表示：“内定是不可能的，选举还没有开始，谁笑到最后还不知道呢。”总而言之，大家对这次拉网式的普选抱有很大兴趣。很快就到了评比优秀员工的日子，大家像过节一样打起了十二分精神，因为这次评比的规则与往年完全不同，有机会为自己做主。我与生产部长商量，决定抽出一个小时的工作时间，专门开展车间优秀员工的评比活动。为确保评优秩序和选票统计顺利进行，投票、唱票、计票现场设置在办公楼一楼大会议室，并以大屏幕投影的形式现场实时直播，彻底做到透明、公正，以杜绝实际操作中可能存在的作弊现象。首先进行的是五金车间的优秀员工评比，该车间多名员工对评比的“三公性”（公开、公正、公平）持质疑态度。为营造和谐的评比氛围，我与其他领导商议后决定在反响和呼声最高的五金车间先举行评比活动，并以此为契机，推进全公司优秀员工评比的普选活动。评比活动分两轮，第一轮是海选，剔除当年工作不满半年的新员工，其余的人都印在了候选人名单上，按照规则，前六名员工进入下一轮评比。第一轮投票开始，我特意邀请对评比缺乏信任的三名员工集体唱票监督。唱票开始，候选人的票数不断地交替上升，在宽大的投影屏幕上一览无遗，尽管是处在海选阶段，可大家期待结果的心情依然迫切。因为是第一轮评比，很多有参选资格的候选人毛遂自荐。唱票与计票几乎在同一时间完成，紧接着进入第二轮评比，海选得票多少是候选人前后次序排列依据。第二轮投票结束后进行唱票，依然是海选时的三名员工唱票，几位名列其中的候选人都全神贯注地盯着大屏幕上不断变化的票数，唱票结束，开始统计最终的结果，不料产生了“双黄蛋”。按照规则，决选阶段出现孪生票时需追加一轮投票，以示公正。决选开始了，最终候选人几乎屏住了呼吸，除了唱票的三位员工的声音外，其他人都把目光汇聚在屏幕的正上方，虽然大多数人已经不在候选人之列，但是他们的紧张程度并不亚于决选候选人。最后的一票公布后，投影大屏幕的数字定格在25票和23票，最后是五金车间的陈大同以微弱的优势险胜。全公司的第一场优秀员工评比活动在众目睽睽之下圆满结束。其他部门和车间也在同一个会议室里完成评比的所有程序，全体员工对今年开放式的评比方式和公开、公平、公正的结果表示信服和认可。整个评比环节完全置于“阳光”下，使原本发出不同声音的员工也对此心服口服，一位没有选上优秀员工的资深员工表示：“想不到评比透明度这么高，根本不存在统计作弊的现象。”由于前期评比规则已经确定，大家认可了评比的“三公性”，亲眼目睹了评比的全过程，原有的质疑和偏见早已烟消云散。有的员工建议，明年的优秀员工评比不要变样，还是通过全方位立体式玻璃缸型的透明评比方式选举他们心目中的优秀员工。年关将近，公司择日对优秀员工进行集体表彰，9位通过民主选举产生的优秀员工依次登上主席台，从公司常务副总手里接过大红绸面的优秀员工证书和每人1800元的奖金，优秀员工还进行了合影留念。至此，一年一度的优秀员工评比在完成全部“规定动作”后顺利结束。 可是后来，一些与评比优秀员工有关的风言风语不胫而走，部分没有被选上优秀员工的工友开始大肆揭露所谓的“内部消息”，即决选阶段胜出的优秀员工存在贿选行为。既然有员工把情节描述得惟妙惟肖，也不会是空穴来风的小道消息。我专门和传播所谓“内幕消息”最卖力的五个员工进行封闭式问话，询问传言中的优秀员工通过贿选“上位”后，将所得奖励金平分的消息，尽管通过受调查者的相互印证，所谓的嫌疑人也暗有所指，但是在没有确凿证据的情况下，所有的怀疑和猜测都是对被影射的优秀员工的“亵渎”，是不负责任的表现。我当即表明态度，请他们不要再传播未经核实的所谓“真相”。再完美的布局也有破绽，众说纷纭话评优，过程虽重要，但结果是关键。
第5章认知的动力
本书的主要目的是教你怎么从市场信息中，消除令人痛苦的威胁。市场不会产生让人快乐或痛苦的信息，从市场的角度来看，一切都只是信息而已。交易者似乎认为市场在主导着你的行为方式，但实际上并非如此。决定你怎么看待信息和有什么感觉的东西是你自己的心智架构，因此心智架构也决定你的心态是否处在最适于自发性加入市场流程并利用市场所提供信息的状态。专家看市场的一切时，不会觉得痛苦，因此也不会觉得有什么威胁。既然没有威胁，就不需要对抗什么东西，所以，他们没有理由发动有意识或潜意识的防卫机制。这是为什么专家看到的东西和采取的行动，让每个人都觉得奇怪的原因。他们投身在机会流程中，因为他们看到的是无尽无止的机会潮流。如果最高明的交易者和潮流不配合时，可以看出这种事实，并且用减码或完全不交易作为补救。如果你希望像专家一样，那么你必须能够从客观的角度看待市场，没有丝毫扭曲。你必须能够在没有抗拒且毫不犹豫的情况下采取行动，但是又要有适度的正面自制，对抗过度自信或欣喜若狂的负面影响。基本上，你的目标是要创造独一无二的心态、创造交易者的心态。当你达成这个目标后，成功交易者所需要的其他一切都会出现。为了帮助你达成这个目标，我要教你重新定义你和市场信息的关系。这样你会不太容易或不可能再把任何市场信息看成是具有威胁性的东西。我说的“重新定义”，意思是要改变你的观点，让你可以在注意既有机会，而不是注意情感痛苦的情况下操作。
（二）如何做好日常稽查
1.稽核的目的稽核是为了保证执行方案，再漂亮的方案没有落实效果都会大打折扣。如果没有稽核，最后管理绩效不好，搞不清楚哪里有问题，是方案不行，还是方案没有落实，没有真相，后续改善就无从下手。2.稽核部的组建稽核部可根据公司情况设置，如果公司只有几十个人，稽核部由兼职人员负责，如由品质工程师、生产副主管等人员组成，一周集中稽核一次。如果公司有几百个人，就要1～2个专职稽查专员，每天负责稽查，每天出稽查报告，共享在微信群或公共盘。稽查专员要有原则性，没有原则性的人不要做稽查专员。稽查专员需要具备沟通能力，善于和各种类型的人打交道。稽查专员可以从内部竞聘上岗，让员工看到晋升希望，竞聘上岗的稽查专员对现场比较熟悉，做稽查工作也比较有信心。3.稽查专员培训要让员工认识到稽查的重要性，要对稽查专员进行系统培训，内容包括：稽查的原因，稽查的价值，稽查的原则，稽查的流程，稽查的标准如何建立，稽查当中的异常如何处理，稽查报表如何填写。通过培训，稽查专员掌握一些基础，有利于开展工作。4.制定稽查计划稽查计划主要是周和月稽查，明确一周或一个月要查哪些文件，文件中有哪些内容。根据计划，编写好稽查控制卡，明确各文件要稽查的内容，如何抽样稽查。5.稽查准备稽查准备包括随身携带控制卡、方案、奖惩单、整改通知单、相机等。6.现场稽查现场稽查按抽样规则进行，没异常时，记录稽查的样本，如员工代码、设备名称与代码等。如果有异常，要详细记录问题的地点、时间、相关人员、什么问题、不符合哪个文件要求等。每天要填写稽查日志、问责单。7.总结稽查包括周总结、月总结，要列出各部门的执行率排名、得分，要把各部门问题点一一列出，交给责任部门签字，承诺完成日期。稽查总结全部要放到公告栏，并在内部网络共享。8.绩效管理要让被稽查部门的员工进行PK，把PK结果公布，对优秀的员工适当奖励，对最后几名且分数低于80分的员工进行问责。要对稽查专员进行绩效管理，稽查专员负责的部门绩效好，稽查专员的奖金就高，否则进行问责。稽查专员的工资要与被稽查部门绩效、公司绩效挂钩。9.案例分析会针对稽查发现的特殊原因、典型问题召开案例分析会，责任单位自查问题，承诺改善方案。通过批评与自我批评，让当事人知道问题出在哪里。自己认识到错误，要求改善，比高层领导强制改善效果好得多。案例分析一定是典型问题，会上要自我检讨，而不是指责其他部门。【成功案例】（1）四-1产品审核案例【参见本书第一篇“成功案例”第10个案例】（2）四-2过程审核案例【参见本书第一篇“成功案例”第11个案例】（3）四-3体系审核案例【参见本书第一篇“成功案例”第12个案例】（4）四-4稽核与横向问责【参见本书第一篇“成功案例”第13个案例】
二、物质保障
（一）公司层面企业文化工作企业文化统筹管理部门每年制定下一年企业文化工作预算，报财务部门批准。对开展理念物化、文化宣传、活动仪式、文化培训、工作激励需要的物资、经费，企业应给予充分保障。根据企业文化领导层意见开展的预算外工作，由企业文化统筹管理部门报请企业文化领导机构审批，财务部门提供经费支持。（二）部门层级企业文化工作各部门制定年度预算时，可以参考团队人员数量申请适当的企业文化工作经费，以支持各部门主动开展企业文化工作。
专访2：管理没有一剑封喉的秘笈
专访2：管理没有一剑封喉的秘笈深圳商报财经对话：记者徐明天深圳管理咨询培训有学院派、西洋派、智慧派、演讲派、点子派、营销派等之分，深圳合众资源·3A企业管理顾问有限公司则被称为实战派的代表。记者近日就目前出现的管理咨询培训曲艺化问题采访了该公司董事长刘承元。有些“管理智慧”是“忽悠”记  者：近来，常听有人议论听了某位管理大师的演讲，很受启发。坐飞机在机场也看到书店里播放着各路管理大师们讲《三国》、讲《易经》、讲佛学等的节目，书架上摆着成堆的大师们的演讲碟片。您如何看待和评价管理培训的这一现象？刘承元：近年来，已经有不少红遍大江南北的各路“大师”、“神人”连连被拉下神坛，证明他们传播的是伪管理、伪科学、伪命题、伪道学。这些大师们共同的特点是“聪明”，他们贩卖的不是管理和智慧，贩卖的是他们紧扣大众心理的聪明。他们大多没有接触过企业，根本不了解工厂和企业。有的人有讲台经验，读了很多书，然后就讲三国，讲易经，讲论语，并无限延伸为管理智慧。有些是学艺术的，以表演天赋加口才，更是舞台高手，炉火纯青。这样的大师讲的是企业管理吗？不是！他们口若悬河，可以一讲十几天，但讲的内容与工厂、企业管理现实相差十万八千里，根本不靠谱，一句话：“忽悠”。说到底，那些不是管理，是冠之以管理名头的曲艺表演，是演讲与口才。演讲台上培养不出管理大师，甚至大学课堂也出不了管理咨询人才。3A公司曾经尝试聘用一些管理学硕士，但一到现场，他们根本就傻眼，只能讲，不能做。我们现在近百名顾问全是从理光、三星、富士施乐等世界顶尖企业挑选出来的实战人才。他们不是大师，但到企业现场一看就能找到问题，就能帮你解决问题。太“好学”的老板不是好老板记  者：不过，这些人的演讲还是讲了不少很好的理念，也有不少管理的智慧。这些对企业管理没有借鉴作用吗？刘承元：不可否认，一些节目也有不少好的理念，其中不乏富有哲理的内容。之所以要警惕管理大师们曲艺化的演讲，不是因为其没有好理念，而是因为其以管理智慧的名义误导受众，让受众误以为这就是管理。以至于中国企业管理者学会了高谈阔论，喜欢脱离管理现实讲战略，讲理念。你看一下不少企业领导上任，第一年大讲战略，第二年、第三年大张旗鼓宣传，接下来就调走提拔了事，战略根本没有落地，其结果是，换一任领导换一套说法，搞得下面无所适从，管理没有累积。再看一些民营企业老板，十分“好学”，热衷于在课堂听大师演讲，今天学一招用用不行，明天再换一招试试还不行，天天变着法子折腾，搞得员工意见不少。我的看法是，光讲战略的总裁不是合格的总裁，太“好学”的老板不是好老板。因为，企业除了战略以外，每天需要处理的就是大量的小事，小事做不好，出纰漏，就会累积而成大风险。中国企业、工厂管理中主要存在的问题就三点：一是产品质量老是提不高，成了质低价廉的代名词；二是降低成本缺少科学办法，就知道一味与供应商和员工博弈；三是有订单却不能及时交货，客户信誉不好。而大师们却在滔滔不绝地讲战略，告诫中国企业普遍遇到增长瓶颈，产品、产业无法延伸的问题，批评管理者傻到只做没有利润的制造，而不去做更赚钱的创造与品牌。试问，大师们讲的哪一条“智慧”能解决这些管理难题？有的大师智慧听起来很受启发很有道理，而且令人向往。但如果真去做不只行不通，还是错误的。比如，有大师讲佛学，讲像佛教建寺院那样开分店，像管理和尚那样管理企业。是啊，佛教寺庙不用自己投资，建在深山里也能香火旺盛，不用推销，客户都找上门来。和尚不拿工资，早起做功课，晚上睡觉晚，一天都在工作，乐此不疲。可是你一回到公司，管理现实完全不是如此，客户来讲价钱，材料供应商要涨价，工人要提高待遇。你的脑袋一下子就大啦，这些人怎么这么俗啊！素养怎么这么差呀！工厂本来就不是寺庙，员工不是和尚，他们有七情六欲，现实不是佛境，你能学得了吗？不要指望包治百病的灵丹妙药记  者：据了解听有些大师的演讲票价是很贵的，一个人听两天费用5万元，并且不打折，如果是终生票，可终生重复听他的演讲，费用几十万。听演讲的人还相当多，一堂课有几千人。这么热烈，原因是什么？刘承元：这是中国社会浮躁的表现之一，是一种管理泡沫。中国企业和经济经历了这么多年高速发展，机会是主要驱动条件。因为当时中国处于短缺经济。现在就不同了，处于残酷的竞争之中。但是，有人还是怀念往昔，总想抓机遇找机会，而不太想做管理抓细节。有一本书叫《细节决定成败》，有人就反对，说机会和战略决定成败。抓住机会发展的例子太多了，中国的企业家多有这方面的经历。因此一本《蓝海战略》就在中国成了畅销书。这本书要企业尽快逃离竞争的“红海”，进入没有竞争的“蓝海”。试问“蓝海”在哪里？今天是“蓝海”明天马上就是“红海”。企业发展找机会，企业管理他们想找捷径，就是想找到一句一了百了解决所有问题的真谛和窍门。他们要学一句一剑封喉的秘笈，以便像武林高手那样走遍江湖，打遍天下无敌手。试问，除了金庸的武侠小说，哪里能找得到秘笈。少林和尚要想学点功夫，也是挑水担柴，从打沙袋、练站桩，一点一滴几十年苦练练出来的。达摩得道，也是上班坐禅，困倦打拳，饥饿吃饭。入定，开定，日复一日，年复一年，在洞中面壁十年才得来的。你想听一堂大师的课，就能得道，解决企业的管理问题，不是很可笑？管理无捷径可走记  者：有一本书叫《管理越简单越好》，很受欢迎，难道管理就没有简单的模式与方法吗？刘承元：管理当然越简单越好，但是现实的管理是简单不了的。你要想简单，就要先复杂，从复杂走向简单，这是一个艰难和长期的过程。只有当一个企业的先进管理思想和方法融化到每一个员工的血液里，成为员工的习惯，成为企业的文化，管理才可能简单。就像一个武林高手要一招致敌，是一生练就的功夫。读一本书，听一堂课，学不到简单管理的秘笈。有些管理问题是无法简单，无捷径可走，也是绕不过去的。比如，我们与日本企业相比，每单位面积土地的产出只有日本的十几分之一，人均产出效率也只有他们的十几分之一，一度电消耗的产出效率也只有十几分之一。这就是中国企业管理要解决的问题，回避不了，绕不过去，我们必须有勇气面对，而不能逃避到演讲大厅用信念麻醉自己，也不要以为到深山悟道就能解决。企业管理是一个长期不断改进的过程。富士康总裁郭台铭讲过一个“99.99”哲学。他以日本松下公司生产的白板笔为例，它做得很精致，手感也很好，写出来的字非常流畅，假如富士康也要做白板笔，做到松下白板笔90%的水平，可能只需要1年时间，但要做到99.99%的水平，就要付出比一年长得多的时间。又比如中国制造的照相机等与日本制造的相比，外观上可能相差不多，但功能上却相差很远，要从90%提升到99%，可能要5年的时间；从99%提升到99.9%，可能需要10年；从99.9%提升到99.99%，则需要再加一个10年，甚至更长的时间。管理要从讲堂回到现场记  者：那么您认为企业管理应该怎么做？管理咨询要怎么做？刘承元：我是现场主义者。我去讲课，有人会现场提出一些问题。再简单的问题，我回答之后最后都会补充说：其实这里没有答案，答案在现场。每当老总们说我的课讲得精彩的时候，我还会说，课讲得再好也解决不了你们的问题。每每这个时候，老总们大多会一脸惊愕，因为他们想不到我会这般坦诚。事实上，每一个企业都有自己不同的问题，即便是同样的问题还有产生问题不同的原因，我们一直主张现场、现物、现实——即一切从现场出发，针对现场的实际情况，采取切实的对策解决问题的三现主义。制造管理，国外企业有不少成熟的管理方法，比如丰田的5S、TPM和精益管理，起源于摩托罗拉的六西格玛，ADI半导体公司的平衡计分卡，福特的流程拆解和由此发展起来的工业工程学IE等，都是非常有效的方法，可以结合企业的实际加以运用。管理千差万别，没有一个通用的模式可以让企业借鉴或者照搬。当发生问题的时候，管理者要快速到“现场 ”去，亲眼确认“现物”，认真探究“现实”，并据此提出和落实符合实际的解决办法。做管理、做顾问都是如此。归根结底一句话：管理是一定要在回到现场，落到实处，从课堂到深山，从闭关到悟道是解决不了企业实际问题的！    
  
    
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