热门：快消品零售营销老板
二、美国纽约湾区与全球传统管理咨询领袖
美国的麦肯锡咨询、波士顿咨询、科尔尼咨询等传统管理咨询机构均诞生于纽约湾区。这些咨询公司正是由于纽约湾区的股东与经营者、多种客户选择、跨界供应链协同的矛盾，以及高校等传统机构不感兴趣，经理人没有多视角整合知识与方法论的能力等原因而诞生。纽约湾区是“金融湾区”。美国的纽约湾区是世界的金融中心，其金融业、奢侈品业和都市文化都具有世界性的影响力。华尔街是世界金融的心脏，拥有纽交所和纳斯达克交易所。美国7大银行中的6家，世界上的金融、证券、期货及保险和外贸等近3000家机构总部也设于此。全美国最大的500家公司，1/3以上的总部设在纽约湾区，堪为世界的“金融湾区”。[4]纽约湾区的经济社会特色，培育了麦肯锡咨询以管理会计学为核心的战略管理咨询体系、波士顿咨询以客户选择模型为核心的战略管理咨询体系以及科尔尼以跨界供应链为核心的战略管理咨询体系。图2-1美国纽约湾区（图片来源：中国工业新闻网）
绩效管理的10大困扰2
部门经理抗拒绩效考核，这反映了什么问题？不少经理徒有虚名，并不具备经理人的素质，不知道该怎么去做经理。管理者不管理，还把自己当成一个超级销售员，把自己当成一个高级工程师，“看，我活干得多棒，我多牛。”还在暗暗庆幸。其实，既然作为一个管理者，你就不是一个超级销售员，不是说你抓订单，把客户搞定就可以了。搞定客户固然重要，也的确值得庆、值得喜，但同时你更是一个管理者。什么叫管理者？你要给下属们分配任务；你要能够识别、辨别谁干得好；你要评价他们的表现，评价他们的贡献度；你还要激励你的下属，并培训他们，让他们更高效地工作——这才是你该干的事，管理者必须要管理。“我还忙着呢。”不少经理人用这样的托词，该你干的事你不干，你忙什么忙？越是处于高职位，你的精力就越应该更多地放在管理下属上。你一个人，即使是吕布再世，又能够杀敌几个？想当年项羽刘邦的帝王之争，即使项羽有“力拔山兮气盖世”之武略，但最终仍是刘邦赢得胜利，不能不说，把人才管理好是刘邦的制胜法宝，希望这给管理者们以启示。（4）人力资源部不该干的事干了，越俎代庖。我们经常接到一些电话说：“曹老师，我们下个月要把公司所有的考核指标全部制订出来，要在明年年初实施绩效管理。”我说：“这事不是你干的活，怎么是你做？”他说：“是老板让我做的。”我说：“老板让你做你就做啊。”他说：“那怎么办？”组织培训，或者选择好的顾问公司。一些人力资源部不具备甄别的能力，认为这个某某名教授有名，某某知名顾问公司有名，某某人写了几本书，身份够高，制订的指标就会好。这些固然都可以参考，但是，到底能不能解决企业问题，的确值得商榷。首先，麦肯锡咨询公司有水平，但是他会不会派有水平的顾问师过来？其次，即使派了顾问师过来，价格能够接受得了吗？最后，你们之间能配合得好吗？除此之外，人力资源该干的事是收集人力资源管理的各种信息，制订方案、表格、工具。（5）指标过多。指标设得过多有时似乎是没办法的事，有时像顾问公司一开始给企业做方案、定指标，进行各种各样的分析之后，好不容易才提炼出一些核心指标。但是，如果就把这么几个指标交给老板，老板会怎么想？也许会说：“你们工作太马虎了吧！才订了这些指标。”所以，一开始我们会先给他们做一套很复杂的东西，等往下分解实施开始显现出困难时候再跟老板说，绩效管理指标应该精简，应该做KPI管理指标。企业自己做绩效管理时，也经常会遇到类似的问题。我的一个客户在远东地区推行绩效管理，在推行过程中，他们犯了一个小小的错误，就是他们在做绩效管理定指标的时候，订了很多方面。对于高级干部、中级干部、初级干部和普通员工，指标整整分了三大类。例如，考核品德素质能力就有十几项能力指标。不是说品德不重要、能力不重要，毕竟什么样的人做出什么样活，如果这个人品德不好，他能好好干活吗？答案肯定是否定的。但把这些都放在绩效管理里面，权重太重，因为绩效指标这个方法的考核范围是有限的。既然不能把什么东西都放在里面，到底应该什么时候进行品行考核和能力考核呢？第一，在招聘时，看面试的这个人是不是具备这个能力。所以，企业要先建立一个岗位素质模型，然后根据这个模型对他进行测试，看他适不适合这个岗位。 笔者曾经的一个下属原来是做研发的，他工作还行，但总觉得有点生硬。结果，对他进行能力测试之后，对比岗位素质模型，发现他更适合做销售。转岗后，他在跟人打交道方面，如鱼得水，干得也很开心。第二，在要提拔一个人的时候。企业在要提拔一个干部时，一般会做品行能力这方面的测试。话说回来，在做绩效管理的时候，一定要注意，不要把所有的东西都放进绩效管理里，一码归一码。几个不同体系之间的确有关系，比如干部任用考核，也可以提高员工绩效，但不要和员工的绩效考核放在一块。甚至，有的企业组织了一些培训，把员工培训的到会情况也当作管理者的一项绩效指标。就像一个抽屉，本来只放一种东西，当存放了越来越多其他类的东西之后，最后找什么都不方便。因此，企业要给指标归类，除了绩效考核指标体系之外，还可以设立不同的体系，如干部任用考评体系、奖金体系等，这是非常可行的一个解决办法。分开来做，变成几套系统，一步一步去落实，才能做得好。否则，会把绩效考核指标做得太复杂。“哎呀！终于做绩效考核了，我们请了一个非常著名的顾问来做，好不容易做得十全十美，把这么多指标都给加进去。”不要想一口吃成胖子，因为太忙，大家会把绩效考核作为额外的负担，因为太难而没法落实，这样做，基本上可以肯定最后会以失败告终。（6）绩效管理的考核标准难制订。 我的一个客户是清洁公司，前几年他们业务发展迅速，到现在的规模，老板觉得管理难做，便提出要做绩效，做了一段时间之后，叫我过来看，提提建议。我一看他们的考核方案，别的不说，有一点指标太多，而且目标设得非常高。老板说：“就得定得高，这样员工才觉得有压力。”如此高的目标，员工根本无法完成，已经有一部分员工干了一年，最后还要把自己的工资往里面贴钱，最后很多都离职了。 另外一家百年老店是上市企业，市值有100多亿元，全公司有40几家分公司，老板是女强人，非常精明能干，也很有个人魅力，她的几个直接下属都是大男人，对她都非常的佩服。有一次，她说：“哎，曹老师我请你吃饭。”一听吃饭我就知道有事。她的下属曾跟我讲：“我们老板啊，实在太厉害了。经常上午在深圳吃午餐，下午就飞到北京去了，吃饭的时候谈笑风生，把各个部门的任务都安排好并定好了指标。每次老板一讲话，哎呀，员工个个热血沸腾，大家都干劲十足。”可是，公司实施绩效考核却没有做好，原因是指标定得太高。公司的48个业务部门，只有6个部门完成任务，其他都完成不了任务。结果吃饭时，这位老板便问我们原因，想知道下属为什么总完不成任务。我说：“你太强了，把你的下属都当成了你，以为他们都像你这样精力充沛，可以边吃饭边工作，可以少睡觉，像你这样聪明，过目不忘。但他们不是你，还没达到你这么高的水平，因此你的目标不能定太高，要合理，是大部分员工努力就能够达到的。这样做很简单，设定指标前，可以先统计一下，对于某项任务，大概15%~20%的员工能够超额完成；60%~70%的员工能够完成，另外总是有个5%~10%的员工完不成，根据这样的难度程度设定指标就差不多了。同时，对于这些超额完成的员工，要实行奖励；对于老完不成任务的员工，你得有处罚措施，该奖的奖，该罚的罚。”“有道理，好，后面就这样开始做。”老板边说边点头。 公司要想订一个合理的指标，一是要靠多年基础数据的积累，二是要靠管理者的经验。经验很重要，有经验的管理者，目标定多少，凭直觉就猜的差不多，心里就有数。另外，在指标设计出来后，不要一开始就正式实行，而应该采用试运行。至少要先试运行三个月，如果还不行，再试运行三个月，这样成功的概率会高很多。（7）考核者的主观影响。 我有一个公司客户，哥哥是公司的总经理，但不是老板，弟弟是一个重要部门的部门经理。因为公司管理比较乱，大家能看到考核结果是谁写的，或者能猜出是谁写的。这个弟弟平常就比较厉害，当他的下级考核他时，因为牵涉利益问题，下属们往往不敢真实反映情况，所以弟弟的考核结果会比较好，但后来私下了解才发现情况并不真实。考核者的主观影响常常表现为不公正、偏心。公平很难做到，但是不公平该怎么办？这其中的核心问题是指标问题。那我们到底应该怎么定指标？怎么定标准？比如酒店做考核，要评判服务员的服务态度是好还是不好，是中还是良？首先，什么是“好”？因为没有标准，所以这个指标就非常主观。如果主管不愿得罪人，往往就全部是优或良。但如果设一些客观的指标，如客户进门时，有没有主动提行李；帮客户拉开门时，有没有说“请”等，有客观描述，就会尽量避免或减少考核者的主观影响。（8）考核结果运用不良。考核结果运用不良，体现在两个方面：一是压根不运用，考评完了就完了，考核就像任务一样；第二是运用单一，只做简单的单项运用，比如仅仅用在加减薪、奖励和惩罚，或升降职上。 我的客户中有一家生产医疗设备的外资企业，经营得非常不错，效益很好，企业管理也做得井井有条。他们在实施绩效管理后，发现没有效果，于是高层坐在一起分析原因。我问：“绩效考核结果你们是怎么运用的？”他们说，不运用。我说：“结果都不运用，谁会在乎啊？”后来了解到，这家公司的工资跟岗位相关，等级森严。工资的涨降主要由公司领导和人力资源部门的态度决定，这最终导致员工对考核不在乎，对任务的完成结果不在意，却喜欢通过各种场合在老板面前表现自己特有能力或特努力。比如，大家如果知道今天总经理下班晚，所有人就都不走，干吗呢？加班。闷头干，老板一走，大家也跟着走。一些人会拍领导马屁，也会讨好人力资源部，这时员工就没把精力放在怎么样做好工作上，而放在怎么样做好关系上，这样的考核当然有问题。所以，我建议他们，考核结果要逐渐跟薪酬、晋升挂钩。另一家集团公司考核分公司总经理，规定绩效达到合格就留用，不合格就罢免。这种考核结果的运用就太单一，太粗放，考核结果不管是合格还是不合格也要分程度，有梯度，怎么能如此一刀切呢？可见简单运用也是不合适的。     那么，究竟该怎么运用？    第一步，最好先试运行一下。制订好的绩效管理体系一般开始都会有些问题，而在设立计时往往没有办法预计，因此要试运行一段时间，在试运行过程中会发生一些预想不到的问题。试运行多长时间呢？一般我们建议3个月左右的时间，在此期间，要跟员工说清楚，在试运行阶段，只考核，结果先不运用。大家要全情投入，尽量发现问题，以便今后对考核方案加以改善。第二步，初步试用。头3个月也许考核结果对薪酬、奖金、晋升等各个方面还没有什么影响，在4~个月间，会有小幅影响，比前3个月的影响要强很多。但运用过程不能太快，不要期望一步到位，可以设定一定比例，循序渐进。    第三步，如果前面都顺利，能够找到问题并及时改善，这时就可以正式运用。整个考核结果的运用过程是渐进式的，一步一步来，可以先将考核和奖金挂钩，再与晋升挂钩，给员工一个逐步接受的过程。（9）缺少绩效分析。企业做绩效考核，首先应该明确考评的目的是什么。考核评的根本目的是为了改善，改善员工的工作态度，提高员工的能力，从而改善整个团队的绩效。而要改善整个团队的绩效，不做绩效分析是不行的。我们先看看绩效管理是怎么循环的？第一步是制订绩效计划，制订每个岗位的任务和指标，不仅给出任务，还要确定质量标准和衡量标准。第二步是绩效实施，设定好员工执行的任务。第三步是绩效考核，该干的活干得如何，要对他的工作做评价。第四步是绩效分析，考核完一定要分析，具体可以通过面谈等方式进行，如员工能出色完成任务的原因是什么，员工工作失误、表现差的原因是什么，做得好的经验加以推广，做得差的及时改善，整个分析结果最后要作为公司的基础数据加以存档。    比如一家化学公司某一车间的目标是每日生产质量符合规定的过磷酸钙肥料400吨。车间按计划生产了两天，发现每天生产不到300吨，这时拉长和下属们就要开始分析原因了，看是工人不够熟练，还是原料供应不及时，或是员工积极性不高，根据原因找出解决方案，从而完成整个绩效目标，这样才能达到绩效管理的目的。那么，应该由谁去分析，由谁来去做绩效改善？做分析的主体应该是任务执行人和他的直接上司，对企业来说，主要是各个部门的领导、总经理。不要让人力资源部去分析，他们不了解整个工作状况，如何做分析？人力资源部的作用是辅助，给大家提供分析方法和工具，进行记录，文件汇总和归档等，最终提供宏观的分析报告。（10）迷信。做了这么多年的管理顾问，经常会有人问：“曹老师，有什么真传和绝招就教我们几招，或者有什么经典工具和模板，我们直接拿回去就能用最好了。”企业管理没有什么绝招，只有把公司的任务、目标理清楚，把公司各个岗位的SOP（标准作业流程）做出来，踏踏实实地把这些基础工作都做好，这些才是绝招。把基础工作做好，然后再去找一些方法，所谓“先有道，后有术”。但不少人在绩效管理的过程中还是非常迷信的，表现在很多方面：第一，迷信自己过去成功的经验，经验主义。过去成功的经验固然重要，但成功是需要若干条件的。一些从知名企业出来的人到了新公司，或是给别的企业当顾问，还是套用原来的方法，殊不知现在的环境与当时的环境已不一样，比如软件行业。当然，成功的经验可以借鉴，但不能迷信。第二，迷信明星企业。海尔好不好，很好；华为好不好，非常好；富士康好不好，也很好，然而将这些企业一整套的做法用到你们企业，就不一定有效了。所以，我们不能迷信一些明星企业、明星企业家和顶级顾问公司。松下幸之助说过：“任何套用成功企业方法的行为，都会导致失败。”我觉得这句话非常有哲理。第三，迷信商学院、教科书。即使是经典的案例和方法，我们也不能迷信，所以，要分析成功的原因究竟是什么。管理对环境具有依赖性，借鉴方法时一定要根据具体情况和具体条件，不可照搬，不可迷信。
二、定期不定量
按预先确定的订货间隔时间进行订货，每次的订货数量都是不固定的，根据市场和库存情况来订购不同的数量。尤其是在需求均匀的情况下，适合固定周期下订单进行补货。图2-16定期不定量法图示图2-16模型显示是典型的定期不定量订货模式，和分别是第1期和第2期订货的数量，T是定期的订货间隔周期。
第11章​ 君主的理性修炼
《十过》、《三守》算是《韩非子》中整篇涉及君主修养的篇章，除此之外，我从全书中又提炼、归纳出若干可纳入君主修养范畴的内容，力求能比较全面反映韩非子学说中对君主个人修养的看法。
一、微商商业形态的本质与未来
中国过去近40年的开放史表明：新事物在诞生时都是奇葩。但正是这些奇葩的一部分，改变了中国商业乃至中国社会生活。有好的，如互联网、微信，也有不好的。微商也是这类奇葩，有人唱衰，有人乐此不疲。但不管改变是好是坏，有一个共同规律：以道德情绪评论、排斥新事物的，都是错的。这不是中国人道德出了问题，而是中国传统道德本身有问题，这些新事物或许在完成其商业角色之外，还真的担负了社会道德进化的触媒。诟病微商的大部分内容都站不住脚，因为这些在传统商业环境下也存在：疯狂刷屏，与植入广告有差别吗？三级分销提成，比传销窝点的人身禁锢比，那是小巫见大巫。微商推销产品，比马云、周鸿祎等企业家言必称自己公司有区别吗？对普通销售卖产品反感，却把马云等也是广告推销自家产品的演讲奉为鸡汤，不是一样缺乏独立思考的症状吗？微商是什么？是对人，或者说对劳动力的一次历史性解放。简单说，过去的劳动必须依附于组织，也就是依附于社会既得利益阶层（公司、管制部门都是既得利益的堡垒），人的劳动力、创意、智慧乃至资源，都必须被整合即通过各种既得利益机构才能被释放，比如创意人、手艺人、农民要通过广告公司、礼品公司、大盘商才能实现劳动及其产品的价值。微商时代这种中介机构的作用在急剧降低，人人传播、人人销售、随时营销、随时销售，这十六个字就是微商的本质。无论一个人在社会结构里处在什么地位，理论上，每个人的劳动价值、创意价值都可以在微商这个舞台得到实现。换句话说，如果微商做得好，通过微商产生的盈利，比普通打工挣得钱更多。当业余经营变成收入主要来源的时候，传统的组织除了提供一个垫底的收入保障，最大的价值只剩下组织人脉资源的利益了。从纯粹经济学角度看，传统组织的效能必然是下降的，即人难招、人难管、人难用。因此，微商消亡论，违反人性的自然趋向，这种观点与植入广告消亡论一样，把愿望当成了结局。微商的未来究竟是什么呢？从新商业物种成长的四个阶段看或许会理性些。微商正在经历四大红利阶段：第一阶段叫创新红利。也就是当新事物诞生时，第一批吃螃蟹的人，赚钱的概率大于后知后觉者，即使对于有争议的三级分销，第一批采用者的赚钱概率也显然大于后来者。创新红利不需要太多背景、资本、资源，只需要快速参与，尽早参与。第二阶段叫资源红利。当参与者越来越多的时候，能赚钱的不是，也不是拼专业、拼产品、拼创意，而是拼资源，这个阶段有资源（背景）优势的人会比没有资源优势的人更容易赚钱。所谓背景，即指家庭地位、社会关系、个人人脉三种，也就是富二代、官二代、人缘好等类型的人，更容易赚到钱。面膜党里的微商，白富美比屌丝、白领赚钱更容易。第三阶段叫产品红利。也就是拼人有我优，人优我特的阶段。这个阶段，只有确实新奇，或者产品不新奇，但性价比超值，或者设计有创意的产品，才能吸引眼球，引发参与。靠暴力刷屏、水军造势、权威示范、关系影响等都不好使，消费者开始理性购买，人脉购买（人情、给面子）的驱动力趋弱。简单地说，卖性价比、卖说辞（USP或者情怀），是这个阶段的制胜法门。第四阶段叫地位红利。机会人人有，结局各不同，微商也不例外。所谓地位，指两大类型：一种是规模，做到足够大、较大体量，也就意味着根深叶茂，规模（体量）是企业（及产品）抗击风险的防火墙，瘦死的骆驼比马大；另一种类型是专精特，也就是规模不大，但拥有不可复制、难以模仿的特点。2015年的微商，处在资源红利尾声、产品红利兴起的阶段。兴趣与利益都不是维系销售及团队组织的黏合剂。卖产品的比乃产品的多，产品同质化高，产品本身没有品牌企业背书，人际圈的短半径，陷入这些销售大忌，什么商都是困境，何况非专业的微商？刷颜值、晒单这些没有技术含量的手法，不仅没有效果，而且有负效果，这一批微商会随着资源红利期的结束而消亡，是必然趋势。把握本质就能看到未来。怎么适应新阶段，才是微商们需要研究的话题。
第七章 HRBP对自身HR团队的管理
巴布豆让终端活起来
巴布豆（LITTILEBOBDOG）是由日本SUNWARD公司于1987年创立的国际知名儿童品牌，并迅速风靡世界，其亲和、幽默的形象深得人心。自2002年，广州宝派公司取得国际儿童用品知名品牌“巴布豆”童鞋全部品类授权之后，以巴布豆作为运营核心品牌，经多年勉力经营，目前巴布豆童鞋销售网络已分布全国29个省市，拥有超过600个零售终端，每年有超过200万儿童在享受巴布豆童鞋带来的健康舒适和快乐，销售量居国内行业前列。巴布豆已成为国内儿童市场知名度最高的品牌之一。采纳公司介入巴布豆童鞋后，发现在领先的产品设计和研发能力后，巴布豆还是陷入了不利的局面。问题的根本是：童鞋正处于发展阶段，巴布豆之所以经常形成库存，没有销量增长，是因为之前巴布豆的终端没有服务支持与指导，代理商、终端商不知道如何科学地卖鞋。我们发现只要做好这项工作，巴布豆童鞋就会拥有更大的成长空间。一、从父母的三大需求进行终端沟通解决终端销售问题就是要解决购买者与使用者的沟通问题。现在父母和孩子之间相互更为尊重，并分享更多的责任。父母原意花钱在孩子身上，但同时也会影响、引导孩子消费。如果商品对父母没有一定吸引力的话，它的销售将会受到不利影响。终端需要吸引小孩，同时更需要打动父母。（如图5-10所示）。图5-10购买者（妈妈）与使用者（孩子）之间的关系父母引导着孩子的购买，要在终端取胜就得从父母的需求和心理出发，发现父母真实的想法。父母对孩子都有三种基本愿望：希望孩子快乐、健康并且学习好。要想产品打动父母心，就要从满足父母这三大愿望入手！幸福快乐的愿望：父母希望自己的孩子不用担惊受怕，笑口常开，总之是一种很高兴的状态。健康的愿望：父母对他们自己和孩子都很有健康意识，他们知道健康的身体对一个人幸福的重要性，因此希望孩子在身体上和心理上都是健康的。学习的愿望：父母不仅希望孩子健康和快乐，而且希望自己的孩子比其他的孩子更聪明、更具有竞争力，希望他们对事情的处理至少是和其他小孩一样好或者比其他孩子更好。二、店头连续性巴布豆故事，吸引顾客进店巴布豆童鞋终端将高柜形成连续性故事画面，从远处看有故事性与主题性，入店的各个角度都有巴布豆醒目的形象拦截顾客“眼球”，同时，故事性的卡通会带给儿童友好的氛围。带小孩来与自己来店购买的比例为7:3，离儿童越近，也会越吸引妈妈到店，让父母与孩子对巴布豆产生兴趣，乐于进店看看瞧瞧（如图5-11所示）。图5-11强化终端视觉冲击力与拦截力三、店内体验：激发父母参与的好奇心孩童都喜欢用手去抓、玩，巴布豆童鞋产品、促销体验品根据（小童、中童、大童）不同孩童的视角进行陈列，能够让他们看到、抓到、玩到，他们在店内停留的时间越长，自然父母也会跟随逗留更长时间。产品陈列架上放置店头宣传立牌，传播选鞋知识，煽动性文字“难道你不想我健康吗?你知道怎么帮我选健康鞋吗？”引发家长们的好奇与关注。陈列立牌文案：您知道吗？您的小孩一个季度跑出多少步？您知道吗？小孩正确的穿鞋，决定未来绅士与淑女的优雅走姿！您知道吗？91％的儿童穿鞋不当，89％的父母没有对孩子的穿鞋有足够的重视！您的专业知识直接决定着您孩子的健康成长。赶快参加免费的“巴布豆”儿童穿鞋咨询诊断，立刻让您成为孩子选鞋的贴身专家！更懂您孩子健康。四、店内专业化行销：让父母参与行动父母都希望他们的孩子天真、快乐，但他们也在意孩子的安全与健康，向妈妈讲解鞋与小孩成长的关联性是最好的推销方法。营业员讲述：“孩童正处在长身体阶段，挑一双合适的童鞋非常有讲究，它不仅要能保护孩子的脚免受外界的伤害，而且要符合儿童脚部的生长发育规律及生理机能特点。如果不正确选鞋会形成“扁平足”、“后足外翻”、“内八字脚”、“X形脚”，直接影响孩童的健康成长……”接着，通过让父母填写巴布豆健康诊断卡，来判断孩子的类型及应该选择什么样的童鞋，科学而正确地帮助父母正确选择童鞋，为父母选购提供支撑依据，这大幅提高了巴布豆终端销售的专业化程度。（童鞋终端店员的流动性大，诊断卡还可以帮助每个新营业员快速了解和学习到童鞋知识，以服务终端。）接下来帮助父母选择巴布豆童鞋。巴布豆第四代健康童鞋全新上市，巴布豆第四代健康童鞋全面关注儿童骨骼发育、皮肤特性、行为习惯与健康、穿鞋的关联性；从楦形、面料、鞋底材质、鞋底纹路等各个方面研究设计更符合孩童成长的健康童鞋；有健康“宽楦”设计的亲亲宝贝系列、有健康鞋底纹设计的梦幻乐园系列、健康PHYLON底设计的运动魔法系列、健康“头层皮”设计的小小雅皮系列。最后通过专业化的试鞋量脚器，判定鞋的合脚性与舒适度．为孩童选鞋、试鞋。在父母参与诊断卡问卷答题时，为了不让孩童感觉无聊，用蜡笔涂画终端填色单张，让孩童互动玩起来。填色单张正面为巴布豆填颜色，反面学习英语单词，孩子可以学到东西，妈妈没有不开心的。家长、孩子都参与到互动活动中来，这样就无形中延长了他们在店里逗留时间，大大增强了销售实现的概率。五、让父母带着满意与信赖离店反复把产品卖给同一个消费者比争取一个新消费者要容易得多，把握住顾客，离店是关键。当家长替孩子买完鞋临走时，为其送上温馨提示卡与二次到店特惠卡，让他们在这里感受到专业销售的温情，由此对品牌产生深深的信赖感，并成为品牌忠实的消费者。同时，提示下次来店时带着小孩与穿过的鞋来，巴布豆终端店会通过鞋子磨损的状况，了解孩童脚形是否有问题，及时给出解决建议方案。与此同时，专业的销售人员还为孩子们送上喜欢的折纸或贴纸，这样就更加深了孩子们对巴布豆的喜爱，并形成良好的记忆，增强了品牌的口碑效应，扩大了巴布豆童鞋品牌影响力。（如图5-12所示）。 图5-12巴布豆儿童折纸或贴纸六、吸引消费者第二次到店根据二八商业原则，重点推出高价值顾客群服务，根据买鞋时的购买记录，每月为他们发送养儿育女知识、鞋与成长的知识、鞋与脚的知识，对小孩健康成长提供交流与知识指引。在节假日时，为顾客发贺卡及巴布豆童鞋相关信息，进一步提高消费者的忠诚度与亲密度，建立情感关系，吸引第二次到店，保证长期的收益。要做好终端，提升形象与利润，就要走进顾客心理空间，让顾客因价值而购买。巴布豆童鞋通过人性化的销售行为设计与专业的终端提升，让终端成了孩童健康成长顾问，不仅可以强化终端成交概率、大幅提升巴布豆的销量，而且为品牌价值的打造找到一条适合自身的阳光大道。
四、控股与参股
对于股权投资的企业，可以选择控股，也可以选择参股。控股的话，拥有足够的话语权，可以主导经营，但需要你费心费力。参股的话，除非有特殊安排，否则你无权对企业经营指手画脚，但好处是不用你操心费力。企业的能力是有边界的，不可能全部控股。所以，必然是部分控股部分参股，两者如何配置，也需要平衡。
第一节为什么“谈写色变”
这些年，经常有朋友问我：“你为什么这么喜欢写材料，公文写作到底难不难？”遇到这样的问题，我一般都会笑着反问：“您觉得呢？”在我的印象中，大家的回答高度一致：“难！难！难！”几乎从未听到“我想写材料”“公文写作很容易”……相反，“只要不让我写材料，干什么杂活都行”“要是有一天脱离写材料的苦海就好了”“真不该走到写材料这条路上来”，诸如此类的回答经常听到。的确，大家认为公文写作是最难、最伤神、最费脑细胞的事。这也充分了表明公文写作之难，几乎“谈写色变”。其实，公文写作的难是相对的、辩证的，要破难解难，克服写作恐慌，不妨先探讨为什么大家“谈写色变”。究其原因，我认为可能有以下一些因素。1.职务高低落差对于公文起草者来说，大多是普通文秘人员，在职务上与所服务的领导是不对称的，甚至有的领导身居高位。正所谓，“不在其位，不谋其政”。文秘人员限于自身职务和身份，要精准把握领导在履职尽责中应该关注什么、重视什么、强调什么，应该提哪些要求、不应该提哪些要求，实属不易。2.思维方式不同不同的年龄段，有着不同的思维特点、思想观念、人生境界。领导一般比普通文秘人员年龄大，在思维方式、工作习惯等方面与文秘人员明显不同。文秘人员要超越自身的实际年龄，“拔高”自己的思想境界，揣摩领导意图，相对较难。尽管有时领导会有所交代，但更多的仍需要文秘人员自己去观察、去思考、去揣摩、去理解、去感悟，才能尽可能与领导思维同步。3.经历阅历各异俗话说：“世事洞明皆学问。”在经历和阅历上，领导见多识广、阅历丰富，有的领导是经过大浪淘沙、多岗锻炼，才一步一步走到现在的岗位上。他们对大政方针、政策举措、工作思路、工作方法的理解掌握和实际运用，对官场规则、处事原则、交际准则、生存法则的洞察了解与思考感悟，大多比文秘人员更透彻。在面对同一个问题时，也许普通文秘人员正束手无策、一筹莫展时，但在领导们看来不过小事一桩、轻松化解。4.资源信息差异在资源上，领导们的人脉较广，遇到问题一番协调沟通，便能轻松化难为易，这是普通文秘人员无法达到的。在信息上，领导参加的会议更多，接触的信息面更宽，掌握的情况更全面、更丰富。特别是一些核心敏感内容或内部消息，比如一些文件是有密级的，有阅知范围限制，还有的是领导在内部小范围会议上的指示。这些都是领导知晓而一般文秘人员所不知晓的。5.专业深度不同一些文秘人员从普通高等学校出来参加工作的时间相对不长，在学校学习阶段，或许对某些专业有过系统性的研究，但更多是理论上的，理论与实践尚未更好地结合。对所学的专业领域以外，一般了解不多不深。文秘人员所学专业与实际工作领域不一致的情况十分普遍，因此文秘人员不可能成为样样精通的“多面手”，这就导致有的领域谈起来好像都懂都了解，真正写起来却浮于表面、浅尝辄止、不深不透。6.研究投入不一公文写作需要持续不断地更新知识储备，加强经济社会各领域的学习研究。对领导干部来说，一般在分管负责的领域投入精力较多，也有较深的研究，业务非常熟悉。而普通文秘人员工作任务重，文稿工作量大，存在疲劳作战，甚至一人同时写多篇文章的现象，有时疲于应付工作，没有更多时间静下来、沉下去，从容地、深入地开展系统研究或蹲点调研，也就难以写出有深度、有创见的文章。 7.领导身份变化文秘人员所服务的领导，有的相对固定，有的却是同时服务多个领导，接受多人指挥。在文稿服务中，每个领导的身份都是在变化的，特别是有的领导身兼数职。不仅如此，对同一个领导而言，在不同的会议、不同的场合中，他扮演的角色也是不一样的。比如某市的市长，他既是政府的“一把手”，也是市委的副书记，还是某些议事协调机构的组长、副组长，在党支部活动中他还是一名普通党员。这就需要文秘人员思事、谋策、撰文时，始终“身在兵位，胸谋帅事”，哪怕是刚走出学校的高校毕业生，只要一动笔写公文，你所扮演的角色可能就是省长、市长、县长……8.多重审稿环节大家都知道，公文写作是有一套严格的审核程序的，一篇公文从起草到定稿，一般要经过好几道甚至十几道“关口”，可谓层层把关。中间审核把关的每个人都是负有不同使命、承担不同工作的领导，而且大多具有较高职务和威望，个性风格比较鲜明，要让多个领导同时满意，好比“在多个鸡蛋上跳舞”，可谓如履薄冰，难度可想而知。9.意见众口难调一篇重要的公文完成初稿后，一般要征求相关领导和有关方面的意见。比如每年各地的政府工作报告，通常需要向各个方面征求好几轮意见，得到的反馈常常是众说纷纭，有的说太长了，有的却说还要补充内容，有的说某一条措施太单薄立不住，有的市县说建议增加涉及该地的相关内容，众口难调。文秘人员要把方方面面的意见集中起来，针对性地研究吸纳体现在文稿中，犹如“十指弹钢琴”，不下一番真功夫是难以完成的。10.“三个结合”之难首先，上级精神与基层实际的结合。写好公文，既需要深刻领会中央大政方针、上级指示精神，又要准确了解基层的实际情况。特别是省、市这一层级的文稿，属于承上启下的工作指导，要确保各项决策部署和政策举措真正落地见效，那么既不能过于宏观、缺少操作性，又不能太微观太具体，限制基层结合实际创造性地开展工作。其次，总体目标与阶段任务的结合。任何一项工作，当我们确定了总体目标、制定了中长期规划后，具体到每年、每月，不同的发展阶段采取的工作举措和着力重点是不一样的。以工业化为例，1978―2011年，中国经济增长平均增速达到9.9%，其中2002―2011年平均增速达到10.75%，从2012年开始GDP增速不断回落。当经济增长进入“新常态”后，过去过于依赖要素投入和投资的后发模式就难以为继，抓工业的思路也必须作出调整，将重心转移到创新驱动发展上，促进工业增长从粗放到集约、从低端到高端转型。因此，在文稿写作中，做到总体目标与阶段性的实际任务有效结合，需要下一番功夫才行。最后，理论与实践的结合。理论能够有效指导实践，而实践又能验证理论的可行性。在实际工作中，实现二者的有效结合确实不易，稍有不慎就会理论和实践“两张皮”。比如打好疫情防控阻击战，我们知道，必须最广泛地动员各方面社会力量积极参与防控工作，筑牢群防群控防线，紧紧依靠人民群众打好人民战争。有了这个理论作指导，我们就有了方向，但具体怎么打，还需要结合实际进一步落细落实。比如建立社会力量参与疫情应对工作的平台、做好人口大规模流入的疫情防控预案、动员组织各方面志愿者力量参与，等等。以上初步归纳了公文写作之“难”的十项因素，克服这些因素需要深厚的理论功底、丰富的实践经验、有效的方法技巧、扎实的日常积累和良好的写作心态。其实，文稿写作并非你想象得那么难，只要掌握其中的规律和门道，我们就会渐入佳境、轻松破难解难。
3.厂区安全警示
【作用】明确厂区安全区域及注意事项，避免出现安全事故。【范围】厂区施工、高压电、防火等有潜在危险的区域。【标准】位置：每个区域放一个相关安全警示标语。材料：PVC塑料、铝反光、铝腐蚀、铝平印、不锈钢腐蚀、搪瓷等加反光贴膜。尺寸：安全标志及其使用导则（GB2894-2008）。颜色：安全标志及其使用导则（GB2894-2008）。【注意事项】要醒目，一目了然。【管理标准】要明确限速牌管理人，定期清洁卫生，保证标识效果。
四、潜力模型
在员工评价场景中，经常遇到的一个情形：管理者对不同人的评价会有“做当下的工作还行，但发展后劲儿不行”或者“当下业绩能力欠佳，但潜力不错”。我们已经知道胜任力模型是胜任岗位的特征组合，那么潜力又该如何界定呢？国内外知名咨询机构对潜力的描述：表3-9典型咨询机构潜力模型总览表机构名称核心内容重点指向DDI领导力前景：领导倾向，激发员工潜能，可靠性和自信个人发展导向：乐于接受反馈，愿意接受建设性批评复杂事物掌控力：多任务处理，适应性，预见性，对未知掌控平衡价值与成果：文化适配性，追求结果的热情动机、自省学习、适应、行动、个性特质光辉国际学习敏锐度，包括五个维度：自我认知：自我认知和提升，了解优势和弱点，消除盲点，利用优势人际敏锐度：因人而异回应与合作，嗅觉灵敏，解决冲突变革敏锐度：开拓精神，引入新思维新观点，容忍不确定性，直面变革阻力结果敏锐度：追求高绩效，充满激情，影响推动，利用资源心智敏锐度：善于思考，处理复杂问题，博览群书，求知探新自我认知、人际关系、创新、成就动机、学习思考亿康先达动机：强烈的责任感和热情度去追求目标好奇心：新体验，新知识，新反馈，开放学习和改进洞察力：收集理解信息人情练达：善于沟通，说服他人，建立人际联系韧性：逆境受挫不言放弃，追求目标不懈努力动机、学习、人际、个人特质凯洛格思维潜力：好奇心，洞察力，思维敏捷，快速反应，精细分析推理，创新思维人际潜力：换位思考，开放接纳，影响说服，自我意识，成熟稳重内驱潜力：追求成就、权力和亲和学习、分析、人际、成就动机从以上的分析不难看出，行业内对潜力的定义不尽相同，但也有明显的共通之处，那就是潜力实际上更多的关注冰山下的个性、特质和动机，尤其强调的三个要素是成就动机、学习创新和人际敏感。因此，胜任力是包含潜力的，只不过在应用的时候侧重点有所不同，胜任力更多强调员工针对当下岗位的匹配程度，是否能产生高绩效，而潜力更多的关注未来，这个“未来”也包含两个方面：​ 可塑性，即当下岗位尚未展现高胜任，潜力对人能力的塑造和提升，通过这些潜力特征组合，可以促使员工在未来胜任当下岗位，实现人和岗的匹配。​ 成长性，即未来某个更高岗位的可达成度，这些潜力特征是员工持续成长背后的驱动要素。正所谓“兵马未动粮草先行”，潜力模型，促使企业关注未来，关注人才的准备度和成长性，才能更好的基于战略布局人才。无论是胜任力模型还是任职资格标准，均指向的是完成特定岗位任务目标，个体需要具备的特征要求组合，都是人才标准的一种体现形式，但在具体的企业实践上，两者又各有自身的侧重点和引用差异。表3-10胜任力模型与任职资格的差异对比要素任职资格标准胜任力模型所含内容几乎涵盖了胜任岗位的全部要素：学历、专业、年限、核心贡献、专业经验、知识技能、能力要求、素质特质等主要是深层次的能力、素质、特质要求应用对象专业技能类员工中高层管理岗应用场景偏向考核和认定，输出通常是更关注结果聚焦在评估和评价，更加关注员工能力是否适配，如何提升适用企业中大型企业，岗位众多，岗位，序列体系比较完备其他中小型企业，人少岗位少，投入产出比较低任何企业，胜任力是一种反映人才标准本质的管理工具总之，围绕任职资格标准和胜任力模型，绝对化的讨论孰好孰坏，孰优孰劣其实意义不大，两者均是人才标准的外在体现，只有明确目的，区分应用对象和场景，契合企业自身特点和需求，从而引导员工的发展并持续创造价值，实现人才不断涌现，企业持续发展。
18.经营计划仅仅是开始
因为这是再起飞公司第一次按照新的方法组织制订年度经营计划，并且结合新的经营计划对中高层薪酬与绩效体系做了较大的结构性调整，所以，正式发布新一年的经营计划与中高层薪酬绩效方案已经到了1月中旬。年度经营计划的核心是告诉各部门采取什么样的策略承接公司目标，但如何达成工作目标则需要各部门根据经营计划制订具体的运营计划。比如，在公司年度经营计划中，可能提出一项有关人力资源的核心举措——招聘50个店长。如何招到50个符合要求的店长？招聘的节奏是什么？具体由谁负责？工作如何分解？等等。年度经营计划无法直接回答这些问题，需要各部门及班组进一步具体化，一直细化到可执行层面，即可以直接指导部门及班组每日的工作计划，这就是运营计划。 刚刚结束年度经营计划及中高层薪酬绩效方案的中高层学习会，我就急忙找发展战略部的刘总讨论下一步运营计划的工作安排。看到我过来，刘总说：“这段时间辛苦了，赶紧坐下来喝杯茶。”显然，刘总还沉浸在年度经营计划和中高层薪酬与绩效体系工作的战役氛围中。“终于搞定了，今年的经营计划做得非常好，而且绩效方案也更合理了。”刘总如释重负地说。我说：“嗯，整体看来，大家对这套方法掌握得还不错。虽然各部门制订的经营计划质量差异比较大，但至少大家都有了这方面的意识，‘先有后好’，一步步来。”刘总兴奋地说：“是啊，希望这些工作能发挥作用。”我说：“刘总，按计划，我们现在需要尽快开展另一项工作，就是各部门需要把年度经营计划分解到具体可执行的运营计划。”刘总稍有疑惑：“年度经营计划本身就可以执行啊，都已经明确了各个部门的要求。”看来，刘总认为制订完年度经营计划就万事大吉了。我说：“经营计划主要是界定年度的重点工作及核心策略，但分解到可落地的计划，比如，分解到季度、月度、周甚至每日具体的工作计划，就需要运营计划了。这需要各部门及岗位每个月滚动做。”刘总想了想说：“我看还是不用了。现在都年底了，各部门非常忙，而且刚刚做完经营计划，虽然计划比较粗，但各部门讨论的还是很充分的，再说各部门平时一般也都会做月度的工作安排，应该没问题。目标已经确定了，执行就是各个部门的事情了。”看我担心工作推进的效果，刘总接着说：“第一季度先别硬推运营计划了，先看一下执行情况，如果各部门工作执行不理想，我们再从第二季度开始推。当然，我会尽快安排发一个通知，让大家根据年度经营计划，要求各部门制订具体的工作落实计划。”……刘总还是坚持暂缓推进运营计划，先让每个部门按照原有的工作推进模式运行，观察执行效果后再讨论下一步的工作推进策略。 虽然有些遗憾，但刘总说的也并不是没有道理。变革不可能一次吃成胖子，一次推行很多变革措施，对各部门的正常生产秩序会有影响，不利于前期变革成果的夯实，会影响整体的变革进程和效果。再说，经历比任何说服都管用。所以，我倒也情愿相信再起飞公司各部门在目标及策略清晰的情况下，能借助现有的工作方式做好计划落地执行工作。万一工作执行出了问题，再针对问题推出新的运营计划方法，更容易被公司各级员工接受。马上要过春节了，我也想好好休息一下。虽然变革迈出了成功的第一步，可能有些人已经满足现状甚至松懈了，但我知道，鹰计划才刚刚开始，明年还有很多事情等着我。变革过程本身的起伏是正常的，如同人生，成功的喜悦固然重要，但经历和挫折为取得更大的成功提供了持久的动力。变革需要短跑的速度和激情，亦需要马拉松式的节奏与耐力！
  
    
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