前文提到的项目管理所涉及的多个知识点,都已经有广泛的应用领域。本节将尝试扼要、系统地介绍项目管理知识体系。美国项目管理协会(ProjectManagementInstitute)出版的《项目管理知识体系指南》[3]无疑是项目管理的法典。其项目管理知识体系系统且全面,涵盖了项目管理的方方面面,如图7.9所示。200◀第七章项目管理的思想知识领域项目相关方管理项目风险管理项目沟通管理项目资源管理项目采购管理项目质量管理项目成本管理项目进度管理项目范围管理项目整合管理项目管理图7.9项目管理知识体系当然,《项目管理知识体系指南》过于专业,除了从业人员,其他人可参考詹姆斯·P.克莱门斯与杰克·吉多的《成功的项目管理》[4]。下面将对图中横坐标所示的过程管理承担的职责进行分组,并结合图7.10的示例,扼要地介绍项目管理体系的内容。一、启动过程组1.获得授权因为项目都是需要限时完成的工作,所以项目启动的首要事务是获得启动授权。通常,启动过程组由企业的管理层组成。2.识别干系人干系人,即我们通常说的利益相关方。项目管理有个思想:遇到困难就用结构性的方法解决它。当遇到干系人需求各异,需要通过逐个沟通加以解决时,不妨大大方方列个清单,逐一确定对策,予以解201效率免费：管理需要知道的常识执行过程组规划过程组启动过程组收尾过程组开始完成时间图7.10项目管理的分组决,可参考《如客户般管理干系人》[5]中的做法。3.定义范围制定项目章程,即定义项目的范围。项目范围分为两个层面:•产品或服务,即拟输出目标物的范围,或者说是项目需求的输入;•项目工作范围,即完成该产品或服务,需要开展哪些工作、作出哪些安排。4.落实初步财务资源“兵马未动,粮草先行”,对于很多项目而言,没有预算,也没有资金的保障,或仅有对保障的承诺,则项目是不宜实施的。5.选定项目组成员,确定项目经理/负责人有了范围和资源,就需要确定项目经理/负责人,必要时依靠项目经理/负责人建立项目团队。通常情况下,项目团队建立后,启动过程组的任务就完成了。至于启动过程组的成员是否要加入项目团队,则可以依据情况来确定。二、规划过程组规划过程是项目团队最重要的工作之一。规划工作的成效是对项目团队知识、能力、经验的综合考验。1.制订项目管理计划项目管理计划是总览,后续18项工作均是项目管理计划的一部分。202◀第七章项目管理的思想同时,完成后续18项工作时也是需要制订计划的,如需为每项工作指定负责人。由于项目中各项工作是相互关联的,很多工作需要会商,项目团队甚至要明确定期会商的时间点:小项目可能是当天,大项目可能是一周内、一个月内等。2.收集需求可参见第五章的内容。3.定义范围此范围指的是项目工作范围,即项目需要开展哪些工作或作出哪些安排。4.创建工作分解结构创建工作分解结构是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分的过程。输出的结果就是“活动”,也可以称为任务包。5.定义活动最难的事情就是给一件事情下定义。好在这里的定义活动,其目的在于项目管理过程中统一对活动进行命名,以便后续沟通。定义活动需要确定活动清单与活动属性,同时确定里程碑清单。6.排列活动顺序很多活动都有先后顺序。顺序有串联、并联和串并联结合三种情况。•串联:是指这个活动完成后,下个活动才能进行,如先打开冰箱门,才能将大象放进去。•并联:是指两个活动可以同时进行,它们之间没有必然的联系,如爸爸在工作,妈妈在读书。•串并联结合:是指一个活动进行到一定阶段后,第二个活动可以与之串联,而后两个活动并联推进。排列好活动顺序后,就可以撰写项目计划底稿了。7.估算活动资源这里主要估算的资源有:人力资源、基础设施和设备资源等。8.估算活动持续时间即估算一个活动从开始到结束要多久。此时,就可以分辨出关键203效率免费：管理需要知道的常识路径了。9.制订进度计划有了活动,有了活动的排序,有了活动的持续时间,就可以将它们组合起来,制订进度计划了。通常,可以用项目软件来协助,比较简单的如Office的Project软件。10.估算成本进度计划的时间有了,资源需求有了,就可以估算项目执行所需的成本了。也有人称之为费用计划(见图7.11)。总费用最低间接费用直接费用最优工期图7.11费用计划11.制定预算有了成本,就要预判可能的风险并确定风险补偿。必要时,须确定项目的预期利润,即编制项目预算。12.规划质量项目的质量要求和质量管控方法,此时就要明确。例如在基建领域,如果建设前就考虑申请中国建设工程鲁班奖等,那么相应的质量规划项目启动前就需规划好。质量管理的过程控制可以参照《质量管理体系要求》以及《质量管理项目管理质量指南》来执行。13.制订人力资源管理计划人力资源管理计划,就是依据项目进度安排对人力资源的需求,来盘点可用的人力资源,确定是否需要外聘人力资源,或者采用外包的方式获得人力资源,以确保在项目实施过程中,人力资源能得到保障。204◀第七章项目管理的思想同时,对于项目中人力资源绩效考核方式、薪酬福利等管理内容,也需要提前制订计划。其中,薪酬福利要依据项目预算确定。14.规划沟通沟通也是需要进行规划的。例如,项目部是否需要定期开例会,如晨会、周会、月会等。有实力的企业在研发项目时还会使用IPD(集成产品开发)管理系统。15.规划风险管理,识别风险越是周期长的项目,风险管理越重要。任何忽视风险的企业都将被风险反噬。既往数据可以给项目团队提供多个选项,而项目团队需要依据风险承受能力(主要是关键干系人的风险偏好)来作出抉择。如图7.12所示,是选择高风险的计划B还是选择低风险的计划A?选择计划A或计划B取决于决策者对风险的态度,即愿意承担风险的程度。由于医疗器械产品对安全性、有效性的要求很高,国际标准化组织在医疗器械领域推行《医疗器械风险管理对医疗器械的应用》(ISO14971),以规范医疗器械的风险管理工作。图7.13是医疗器械风险管理架构,其他项目的风险管理可以借鉴该架构。风险概率（%）7050计划A工期（天）图7.12项目不同风险方案的选择16.实施定性风险分析若风险分析无法定量,则要实施定性的风险分析。定性风险分析是在风险发生的概率和危害程度难以评估时所作的。随着风险管理工205效率免费：管理需要知道的常识风险分析·预期用途、预期目的判定·危害的判定·风险预估风险评价生产后信息·生产后的经历·风险管理经历的评审风险管理图7.13医疗器械风险管理架构作的推进,定性风险分析都应逐步转变为定量风险分析。17.实施定量风险分析定量风险分析,即通过“伤害发生的概率×伤害造成的后果”的值来进行定量分析。有了对概率和程度的估算,就可以应对风险了。18.规划风险应对策略针对可定量的风险,通过降低伤害发生的概率或伤害造成的后果,或同时降低概率和程度来应对风险,如图7.14所示。程度图7.14风险应对策略206◀第七章项目管理的思想19.规划采购资源需要外购的,须按照项目进度安排,依据节点确保所采购的资源在使用前交付。项目采购管理如图7.15所示。术、>供与>生产准备（必要时）>确定供方、采购图7.15项目采购管理三、执行过程组1.指导与管理项目执行这是项目执行过程组的总览,即关注项目进度、项目预算执行、项目资源分配等各项工作的落实情况。出现偏差时,应及时自查自纠。2.落实质量保证依据质量规划,确保过程控制,落实质量保证。3.组建项目团队这里的项目团队是指整个项目执行过程所需的全部人力资源。组建项目团队应参照人力资源管理计划进行。4.管理项目团队应参照人力资源管理计划中的绩效管理来管理项目团队。5.发布项目进度信息项目进度信息需要在一定范围内广而告之,必要时通过例会的方式进行正式发布。207效率免费：管理需要知道的常识6.管理干系人期望在项目执行的过程中,最怕干系人提出新的需求。因此,管理干系人期望很重要。要依据项目的实际进展,有选择性地满足其新的需求。7.实施采购采购与供应链在企业管理中的作用曾经被忽略,现在大家都开始重视它们了:企业竞争的核心能力,在走出“领先一步”的舒适区后,主要就体现在采购与供应链管理、运维能力上。刘宝红的《采购与供应链管理:一个实践者的角度》[6]被称为供应链管理的“红宝书”。中国供应链管理先虚心学习了西方国家的经验,后经过各行各业内部激烈的竞争,才使很多行业的供应链管理水平逐步超越发达国家。四、监控过程组1.监控项目工作“人们只会做你检查的事情,而不会去做你期盼的事。”这句话在管理的每个方面都适用,因此项目管理过程同样需要监控过程组进行监控。2.控制整体变更计划总是赶不上变化,项目执行过程出现变更是常事。确保变更得到控制,是监控过程组的核心职责。其主要任务是:•查明项目进行过程中发生的变化是否构成变更;•对造成变更的因素施加影响;•当变更实际出现时,设法消除。项目变更得到控制后,可能会涉及项目计划的更新。3.核实范围在项目执行的过程中,需要确保项目章程中确定的项目范围的要求得到了严格遵守。4.控制范围超出项目范围,以及未进入项目范围,都是不被允许的。现在很多工程类项目经常会遇到“增项”,即增加项目范围内容,208◀第七章项目管理的思想进而需要追加项目投资。这种做法已经成为很多工程企业获取收益的主要策略,原因在于招投标时,不排除刻意隐瞒项目范围,从而低价获得标的的可能。5.控制进度项目进度是一项关键指标,项目执行延后会带来各类问题。因此,监控过程组的监督与提醒有利于项目进度的管控。6.控制成本控制成本即进行预算执行控制。通常,在项目执行发生延误后,需要项目团队在两个端点之间作出选择:是关注时间,还是关注费用(成本)?•正常点:以最低费用完成工作的正常时间。•压缩点:以最短时间完成工作的最高费用。7.控制质量依据质量规划要求进行质量控制,既要关注节点的质量验收,又要关注过程的质量保证。在这里,第六章第二节质量成本的概念同样适用。8.报告绩效此处的绩效是项目执行的绩效,通常是向项目干系人汇报项目进度、项目预算执行情况、项目质量情况、项目风险管控情况等,继而对团队成员的绩效进行评估。在项目管理中,挣值法是项目管理所特有的监控方法,其核心目的就是比较项目实际情况与计划之间的差异,关注的是实际中的各个项目任务在内容、时间、质量、成本等方面与计划的差异情况,然后根据这些差异,对项目中剩余的任务进行预测、调整和控制。项目挣值分析如图7.16所示。其中,各英文缩写的含义如下。•PV:计划值(PlannedValue)。•BCWS:计划工作量的预算费用(BudgetedCostforWorkSched-uled)。•AC:实际成本(ActualCost)。•ACWP:已完成工作量的实际费用(ActualCostforWorkPer-formed)。209效率免费：管理需要知道的常识BCWP:已完成工作量的预算成本(BCWP,BudgetedCostforWorkPerformed),指项目实施过程中某阶段实际完成工作量及按预算定额计算出来的工时(或费用),又叫挣值(EV,EarnedValue)。挣值的计算公式是:EV=BCWP=已完成工作量×计划单价。上图横轴为时间,纵轴为费用,C点是计划工作量的预算费用曲线(BCWS)在评估时间点时的项目预算的费用。AACWPGBCWP-ACWP超支的费用BBCWPBCWSBCWP-BCWS落后的进度BCWP评估时间总计划时间图7.16项目挣值分析9.监控风险风险的重要性前文已经提到了。风险管理的执行需要监控过程组的监督。10.管理采购管理采购即对采购全过程进行监控。预算控制是采购管理的控制手段之一。当然,预算控制要看项目进度与预算执行之间是否一致,这可以参照挣值分析得出结论。五、收尾过程组1.结束项目或阶段这是项目管理所特有的。项目结束后要收尾并结项,通常包括下面两项事务:210◀第七章项目管理的思想•项目文档归集;•团队人员绩效/成长评审。2.结束采购采购结束,就是我们常说的“钱、货、票”三清。而质量保证与售后服务多交由项目成果接受方来落实,与项目执行团队无关。参考书目[1]华罗庚.(1966).统筹方法平话及补充.中国工业出版社.[2]罗恩·阿德纳.张海龙,郭霞,王微,译.(2020).广角镜战略:成功创新者的洞见.机械工业出版社.[3]美国项目管理协会(ProjectManagementInstitute).(2018).项目管理知识体系指南(PMBOK®指南).电子工业出版社.[4]詹姆斯·P.克莱门斯,杰克·吉多.张金成,杨坤,译.(2012).成功的项目管理.电子工业出版社.[5]马里奥·恩里克·特伦蒂姆.傅永康,郭雷华,钟晓华,译.(2017).如客户般管理干系人.电子工业出版社.[6]刘宝红.(2019).采购与供应链管理:一个实践者的角度.机械工业出版社.
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