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四级文件××-04-110入库单
入库单
杨序国作品一览
序书名作者出版社出版时间1将梯子搭在正确的墙上——人力资源管理如何增强组织竞争优势杨序国湖南科技出版社2005年2咨询手记——人力资源战略制定实战杨序国湖南科技出版社2005年3制度为先——人力资源管理必备工具、表格与制度杨序国湖南科技出版社2005年4考量——让老板看到人力资源管理的价值杨序国湖南科技出版社2005年5HR执行力——人力资源组织的人力资源管理杨序国湖南科技出版社2005年6文化制胜的5C策略杨序国湖南科技出版社2006年7绩效管理何以见绩效杨序国、何稳根湖南科技出版社2006年8公司能力考量杨序国机械工业出版社2007年9任职资格管理杨序国机械工业出版社2009年10HR培训经理——“图说”企业人才培养体系杨序国中国经济出版社2013年11任职资格管理3.0杨序国企业管理出版社2016年
３.门阀制度及其对皇帝制度的影响
从东汉开始，地主豪强势力不断发展，到三国以后，逐渐形成门阀制度。所谓门阀制度，实际上就是家族等级制在政治领域的渗透。具体来说，就是名门大姓、豪族右户把持国家政权。司马氏取代曹魏政权以后，世家大族的势力已经在社会上和政治上取得了支配地位。各级政府中的清要官职，均为士族所担任。两晋时期，门阀势力是皇帝的依靠力量，皇帝要依赖士族统治社会，制约宗室，驾驭官僚队伍。因此，两晋的门阀士族，还与皇权相辅相成，尚未危及皇权。但是，即使在两晋，门阀制度已经在一定程度上与皇权有了矛盾。东晋时，这种矛盾开始暴露。民谣所谓“王与马，共天下”，就反映了王氏家族（实际上还应包括其他名门大族）与皇帝统治权之间的冲突。而到南北朝时，各代的开国皇帝多出身不高，士族与皇权的冲突进一步激化。再加上士族以悠闲为荣，“出则车舆，入则扶持”，“服脆骨柔，不堪步行，体羸气喘，不耐寒暑”，甚至涂脂抹粉，不通生计。所任官职，也都是只有名分、不理庶务的清要官。所以，南北朝各代皇帝，都有意识地拔擢寒门，通过寒人掌机要的方式，排斥士族，加强皇帝专权。“自魏正始、晋中朝以来，贵臣虽有识治者，皆以文学相处，罕关庶务，朝章大典，方参议焉。文案簿领，咸委小吏，浸以成俗，迄至于陈。”48正如后人所论：“至宋齐梁陈诸君，则无论贤否，皆威福自己，不肯假权于大臣。而其时高门大族，门户已成，令仆三司，可安流平进，不屑竭智尽心，以邀恩宠。且风流相尚，罕以物务关怀，人主遂不能藉以集事，于是不得不用寒人。人寒则希荣切而宣力勤，便于驱策，不觉倚之为心膂。”49
第四节企业文化沟通体系

第3节​ 新形势下医药企业的挑战

昨天很残酷，今天更残酷，明天很美好。中国医药产业拥有广阔的市场前景，医药企业在共享产业繁荣之前，必然会面临着前所未有的挑战。有的企业会死在黎明前的黑暗里，有的企业会冲破黎明前的黑暗，迎来灿烂的曙光。2017年医药工业销售收入及利润增幅有所回升，达到10%以上，但药品终端市场销售额的增速却依旧低速增长，增幅跌破8%。这两项关键性经济指标出现“背离”，从数据层面证明，我国医药产业存在着巨大结构性调整的空间，行业洗牌的大幕正在拉开。因此未来五年，甚至是十年，将成为医药企业奠定未来市场格局的关键时期，只有成功应对各项挑战的企业才能分享万亿市场。
12.3.4 化验室的交期与效率
化验室管理是各家医药公司的老大难问题，困扰的难题是检验交付周期不稳定，单看一个批次周期是很明确的，但由于请检任务不均衡，排队时间长。公司其他部门对化验室的准时交付问题意见非常突出。笔者以自己辅导过的一家化验室进行分析。首先，化验室的任务包括3个来源：车间的每日请检任务，原料仓库的请检任务，其他任务，包括GMP认证要求、洁净水等。任务1相对均衡；任务2有明显的周期性，月初/月末会集中到料，集中检验；任务3是非固定的。然后利用宽放抽样对化验室人员的作业时间分布进行了观测，发现人员利用率明显不高，早上晨会后班长进行作业分配，然后8:30-10:30天平室空间非常紧张，天平室共6台天平，后面的人员要等待前面的人员用完天平后才能作业，等待时间常常超过45分钟，通过增加了一个天平室和3台天平，作业员的作业交错分布，降低了排队等待时间。如图12-8所示。图12-8抽样作业时间还发现一个问题是16:30下班，但很多化验员14：30以后就已经完成当班作业，后面一个半小时是空闲的。每名化验员每天只处理1个品种。这个主要是由于一个品种的待检验批次数量是不固定的，如果车间一个品种只生产一批，那么化验员当日只检验一批，上午该批物料就能进行液相检验，下午时间就会空闲，如果一次检验8批，化验员还是能够一个班次完成，但通常会作业到17:00左右才能完成。如果是先进行大批量的化验，基本是夜班里面液相设备作业。后面经过数据分析，进行了大小批组合作业，即每名化验员2天完成2个小批和1个大批检验任务。第一个班次先做1个小批的作业，然后进行第2个大批的准备工作，在第一个小批的液相检验完成后，先将第二个大批作业的任务上到液相仪器，然后第二天早上来整理报告，第二天下午进行第三个小批的作业。通过这种模式，1个作业员从1天1个品种提升效率为2天3个品种，有效提升了作业效率。改善前如表12-18所示。表12-18改善前检验改善后：通过提升效率，有效降低了排队周期时间。如表12-19所示。表12-19改善后检验
29越困难，越要把注意力放在解决问题上
不要认为所有的问题都是要解决的问题，而是要找出根本的问题，亲自监督解决。 一家制造型企业的老总给我讲述了他面临的难题：欧洲经济不景气，传统出口市场从去年下半年开始就在衰退。不仅占收入60%的外部市场出现了问题，就连国内市场的销售也没像他期望的那样有起色，和去年同期相比，公司的销售额下滑了25%。外部的困难是一方面，更大的压力来自内部。经营形势好的时候，公司似乎很团结，每个人都说别人好。但现在他听到的几乎全部是一个人对其他人，一个部门对其他部门的抱怨：销售部门放大每一个小小的产品问题，抱怨生产部门总是出质量问题和总不能按期交货。生产部门不仅抱怨销售部门拿来的订单小、交货期急，让他们无法做好生产计划；同时也抱怨采购部门没有把好关，采购零部件质量问题导致产品质量和交货期都出问题。采购部门则抱怨人事部门没有及时招到他们需要的采购员，要不然他们也不会出问题…… 我给这位老总的建议是不要被众多的抱怨所迷惑，不要认为所有的问题都是要解决的问题，而是要找出根本的问题，亲自监督解决。我分析他短期的问题是销售问题，长期问题则是产品创新的问题。我给他的另一个建议是不要停留在安抚下属上，而是真正地解决下属抱怨的重要问题，要不然抱怨不会停止，安抚是没有多大用处的。为什么要这样做？困难的时候每个人都会放大别人的问题，以便取得自己心理上的平衡。它的具体表现就是抱怨。但抱怨不能解决问题，甚至会让问题变得更复杂，本来可以解决的问题，会因为大家的不配合而无法解决。更大的问题是抱怨让我们无法清醒地思考真正重要的、必须解决的问题是什么。如果一个人抱怨的问题是真正的问题，那我们必须解决这个问题，要不然抱怨就不会中止。作为公司的管理者，我们也会面临同样的问题，那就是下属在遇到困难时的抱怨。我的建议和给上面老总的建议一样，那就是你要分清主次，解决重要的问题。有的时候，我们自己也会抱怨。如果是这样，我给您的建议是把注意力和您全部的力量放在解决关键问题上，而不是放在抱怨和倾诉上。抱怨和倾诉虽然让人一时缓解压力，但最终解决不了问题，压力还会随着问题重新回来。最彻底的解压办法就是解决问题。 一个教授给他的研究生布置了任务，让他研究所在城市面临的问题和解决办法。研究生很用心，很快就给教授一份非常长的论文。系统分析了这个城市几十年来都没有解决的问题。这些研究成果让研究生变得很愤慨，喋喋不休地在教授面前批评市政府的无能和无用。教授忍不住打断研究生，跟他说：“你去问问学校大门外边的理发师。他十年前就向我抱怨过你发现的这些问题了！真正的人才不是发现问题的人，而是解决问题的人。” 真正优秀的管理者不是抱怨问题的人，而是解决问题的人。越是困难的时候，越要想办法解决问题。越是困难的时候，越要把注意力放在解决问题上。
二、搭建第三方独立商城平台面临的难题
其实，许多零售企业很多年前就开始尝试让百货实体店“触电”，但最终大多还是以失败告终。究其缘由，这与百货实体企业的电商之路尝试入门迟，模式、方向、路径不清等息息相关。对多数进行O2O尝试的百货商场来说，通过会遇到这样的难题：进行B2C模式线上经营的话，百货企业本身缺乏自营商品的基础，就算尝试自营销售，因为流量太小导致销量有限，使得投入产出比严重不合理。而通过B2B2C的方式进行销售，线上商城的流量又严重不足，许多供应商往往只做短期配合，陪你玩一下，一旦流量跟不上，这些品牌马上就打退堂鼓，于是很容易就陷入“初始没流量——因为没流量，因此很难有大规模优质商品持续支撑——由于缺乏大规模优质商品的支撑，流量更少了”的恶性循环的局面。许多人将区域零售实体企业的线上商城平台形象地比喻成“在沙漠里建商场”，这不无道理。因此，对于百货实体企业而言，构建第三方独立商城平台的核心就在于解决流量不足的问题。而要解决流量问题，企业必须先解决好商品组织问题，而商品组织的好与坏、难与易，又取决于商城自身的流量及重购率等方面。所以，打破实体线上商城平台困境的瓶颈工作，其实在于“如何通过精准的圈层，锁定一批忠实、有效的优质客群”。企业在保障这些“利基市场”稳定的基础上，再通过产品线延伸或客户群延伸来实现市场的扩张与拓展。比如，京东前期通过3C产品的B2C自营积聚了大量忠实用户，在这些用户基数达到一定的量级之后，企业才开始向第三方商户开放B2B2C销售平台。而唯品会初始也是依靠品牌限时特卖的形式，迅速建立起“品牌折扣、超值低价”的高性价比形象，之后逐步将产品线向一般商品展开。所以，对所有实体零售企业而言，这个“先专后扩”的战略无疑是个较为妥当合理的实践路径。
前言
近些年，在绩效管理领域，读者耳熟能详的是：KPI，平衡记分卡，360度考核，目标管理等。但是，中国的本土企业，尤其是一些老牌民企，它们做大做强，实现可持续经营，实行的却是相对陌生的管理土办法：核算分配体系、经济责任制考核、承包制、经济责任书、管理五大方面考核等。因此，解读这些资料就显得很有必要，我们可以挖掘出其中的精华，为我所用。本书详细深入解读了七大类企业的绩效管理真实案例，包括：老牌民企、IT企业、老牌上市国企运营商、上市公司、合资企业、服务企业、特定部门和人员的分类考核方案。由老HR带你做解读与测算，读懂绩效管理案例的细枝末节。在案例的编排上，考虑多样化和代表性，但不追求门类齐全。因为每家企业由于行业，规模，体制，阶段，文化等因素影响，绩效管理变异多样，无法穷尽，但多看几个行业，企业类型，加以比较，在方法论中举一反三，融会贯通，结合本企业的实际，学以致用，必有所得。从案例中可以看到中国本土企业最真实的绩效管理。如：核算分配体系、经济责任制考核、承包制、经济责任书、管理五大方面考核、年薪制、分部门的奖金提成方案、模范班组评选、工资总额与业绩挂钩、各部门KPI选取、IT公司的KPI体系建立、保险公司的L-KPI考核，业务员薪酬与费用、客服人员星级考评、中高层述职制度、货代公司的分部门考核薪酬方案等。总的来说，本书通过深度解读，帮读者看透复杂的绩效体系和方案背后设计的逻辑，真正读懂文字和数据背后的业务实质和老板的意图、杠杆导向。现在，请一起阅读本书，做一场中国本土企业绩效管理的探秘之旅。
16.中期总结分析会
二、如何清谈
欲知名士如何清谈，首先就要了解清谈的主要内容。
第三节 遮遮掩掩的公关稿
数月之后，整个绿城工厂的销售团队大数被腰斩，这反映了卡兄极为霸气的一面，其背后是它所要承担的难以估量的损失。事实也说明，数十年经营起来的客户关系轰然倒塌，再要重筑起来无疑是痴人说梦。曾经，那是卡兄看中绿城工厂商业价值的一个重要砝码。不过也是，如果卡兄对自己难以容忍的事情妥协了，那么它就不是称霸天下的卡兄了。反过来也是，如果绿城工厂创始人一直被这样束手束脚地管理企业，不用卡兄使绊，他自己也早晚有出走的那一天。尽管当初承诺给彼此以美好，但现实的生活并不如想象中的那样，各方互不相让，于是就出现了这样的局面。对内，卡兄在这一件事情的处理上，我给八十分。失去的那二十分给被解职的员工。在高位时确认，低位时完成收购，卡兄肯定是吃了亏的。但这件事情就像是买了部手机，买到手里后手机掉价了，你能怨卖你手机的人？除非他给你承诺，若降价会补齐差价。如果卡兄能等上两年，在绿城工厂遭遇行业形势转恶，资产大幅缩水时，或许可以再次以救世主的形象以白菜价收购绿城工厂也为未可知。那个时候，它就不会觉得这笔买卖亏了。而绿城工厂在财务管理上也确实是有问题的，应该称不上是蓄意，也不会像卡兄说得那样严重。若真是蓄意，估计他们也不敢。当初这笔交易，办的可是分期付款。再说了对卡兄强大的金融实力，相信很多人都是忌惮的。把这两者联系起来，不得不让人浮想翩翩，卡兄为什么要这么做？退一步讲，收购后若煤机形势持续走高，按照收购前的规划，甚至是超规格完成。绿城工厂即使有些历史旧账，是不是也不用这么严厉处理。但不管怎样，卡兄还是那个卡兄，还是这么做了。对外，卡兄在公关上也是做足了功夫的。在对外公布的媒体资料上，道格先表达了他的震怒：“这些被发现的个人行为是我们无法接受的，但这并不能反映卡特彼勒集团经营模式及我们员工的工作态度。在我们完成调查并发现绿城工厂存在不当操作时，我们果断采取措施解雇了对此事负有责任的经理。责任感是我们衡量一个人领导能力的关键。”犯错误的是个人，而人们群众永远是对的。这叫惩罚了个别人，争取了大多数。短短的一段话，道格还不忘肯定下自己的经营模式，倡导下企业的价值观。全球矿业老大，那位可爱而又严谨的沃爷是这么说的：“尽管绿城工厂存在上述不当操作，我们仍然认为收购这家公司有效加强了我们在中国煤矿业扩张的战略。”一位不愿意透露姓名的卡特彼勒董事会成员告诉路透社：“在收购绿城工厂的时候，卡特的管理层们将大量的时间花费到更大的一宗事务中去，并没有付出足够的时间对绿城工厂进行详细严格的调查。这次事件完全出乎我们的意料，是一个耻辱。我们当初应该做好充分的前期调查。”虽然不愿意透露姓名，但和两个大佬一同出现在同一篇公关稿里，想必是被授权的，这应该也算是他们的一个公关策略。卡兄收购绿城工厂，在当年也是进了中国十大并购案例里面的。现在捅了这样一个篓子，自然引起了不少媒体的关注。为了避免被过多解读，卡兄还做了几条QA（问答）并对外公布。（1）卡特在收购绿城工厂过程中尽调程序是怎样的？我们相信尽调是严格和有利的，参与人员包括卡特的人员和外部的审计、法律和财务顾问。特别重要的是，绿城工厂是一家上市企业，有着审计报告。我们在收购后发现绿城工厂存在蓄意、多年、协调一致的会计不当操作，并被负责人蓄意掩盖。（2）能否提供更多的财务欺诈细节？首先发现这一问题是在2012年11月，我们发现绿城工厂会计账上的存货与实物盘点存货不一致。实物盘点是卡特的例行程序。卡特对此发起了综合性的审查和调查程序，审核发现了这种不当会计操作，包括不当的成本分配导致利润虚高。审核进一步发现了此前的收入确认不当，以及没有支持文件的收入确认。目前审核仍在进行中。（3）在收购后，卡特的员工是否也涉嫌对此次绿城工厂财务欺诈知情？我们坚信此次欺瞒事件是在没有任何卡特员工参与或知情的情况下发生的。较为详细的新闻通稿公布出去后，再后来，有人问起这件事情，卡兄已是三缄其口，并对销售人员、供应商等被下了封口令。在公关稿里，提到“蓄意”，具体怎么个蓄意法，官方再也没有相关详细说明。而这件事情，估计要成为永远的悬案了。想必他们是盼望着此事赶紧了了。有些媒体却不愿意放过，在那段时间针对这次事件有很多文章发表出来，对卡兄大都提出了质疑。而卡兄对这些也都没有回应，因此也遭受了不少的非议。当然了，可能它也有它的苦衷，但是并没有给公众一个详细的真相，这不能不说是一个遗憾。
  
    
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