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酒水商贸企业发展的前景
酒水区域性商贸企业，是产业链中最原始的商业环节，也是最基础的商业存在形式。区域性商贸企业是最有可能发育出一体两翼商战略模式的单元，因为区域深耕的复杂性和需要花费大量的时间做基础，难以复制。而区域性商贸企业最有可能的一体两翼商战略模式路径要走这样四个阶段，如图10-3所示。第一阶段，标准区域经销商阶段，经销商在小区域内进行商业活动，履行其分销职能，构建区域一体商。第二阶段，区域经销商开始进行专销产品开发，向厂方职能推进，在区域一体商基础上迈向品牌运营商单元。第三阶段，进入生产企业领域，完全实现品牌自主及市场运作自主。第四阶段，发展连锁终端，实现终端职能介入。一体两翼商战略模式发展的每一个阶段，都是在原有阶段基础上进行的职能性丰富，整个发展阶段是不断延伸产业链介入的阶段。图10-3“一体两翼商”战略模式路径的四个阶段每一种商业存在形式都是经过市场检验的胜出者，自然有它们存在的原因和价值。无论区域一体商，两翼商，一体两翼商，一体一翼商，还是品牌运营商，每一个商业样子，也都是国家政治与经济发展阶段的必然产物。今天存在的，明天不一定还能存在；今天发展迅猛的，明天也可能停滞不前。我们就以几个商贸企业典型代表的现状与遭遇，来略探产业链上起舞者之姿。桥西的困惑：桥西糖烟酒公司完全成了一家亚生产型企业，失掉了区域经销本体。完全依赖于名酒企业的品牌拉力进行商业拓展，伴随各名酒厂战略发展，其议价能力不断降低。面对上层生产企业连续提价与下层经销商越发挑剔的双层压力，桥西糖烟酒转型乏力，老板苦闷异常。海福鑫之误：北京海福鑫有经销商本体，也进行了亚生产型企业跨度，同时也尝试运作了自主品牌龙喜白酒，但首战品牌龙喜酒完全没有品牌基础，在推广中举步维艰并最终折戟石家庄，给海福鑫带来沉痛过往，以至海福鑫一招被咬，六年来在介入生产型企业方面再无建树。桥西早已不具有经销商本体，转型乏力，这两年对泸州老窖蓝花瓷二曲的区域深耕化运作，也没能拿到一份满意的回报；华泽是过来人，舍弃了份额相对整体而言很小的经销商本体，走了一条更具差异化和前瞻性的路；海福鑫在向生产型企业转型过程中犯了选择性错误，付出代价后举步不前。白酒经销商，你给我站住。你应该站哪里，可以根据自己的情况，但是不要不知道自己该出来站队。你要站在模式上，不断完善和提升。每一种存在模式，都是满含着舍与得智慧的商业思考。根据自身优势，结合市场机遇，选择在当下更具成功可能性的战略模式，就是最好的战略模式。本文对几个模式的解读，无非是希冀能给您在作出战略性选择时，提供一个具有产业链发展高度的思维视角。
9.激励离不开觉知
我认为，要想干好一项工作，首先要对我们的工作有一个很好的认知，这对我们的工作效果有很大的影响。我到新疆喀拉斯湖旅游时，碰到一位很有意思的导游。我们下了飞机，刚坐上旅游大巴车，这位导游就讲了一句话：“什么叫旅游？从你呆腻的地方来到别人呆腻的地方，这就叫旅游。”这话乍一听好像很有意思：我们广州的人来到新疆，新疆的人来到广州，这就是旅游。事实好像的确如此，这个导游的话很有哲理。但问题是，他把旅游当成了一件很无聊的事。他把我们带到喀拉斯湖，我们走得非常有劲，因为喀拉斯湖真的很漂亮。但在他的心目中，这个待腻了的地方有什么好看的。所以，他一个劲儿地催促我们赶路。其实，旅游是什么呢？是我们工作疲惫了，希望放松，希望把平时绷着的神经放松下来。绷着的神经放松下来是一种什么样的心情呢？很美好，很善意。一群游客其实都带着美好的、善意的、天使般的心情，而那个美景不就是天堂吗？喀拉斯湖真的能让你觉得在天堂。一个导游天天跟天使去天堂，这是多么快乐的事情。还有什么工作能够这么完美？但偏偏这个导游要把这个工作看得很无聊，结果大家集体不开心，他也不开心。这就是对工作认知错误产生的后果。除了对工作性质的认知，对身份的认知也非常重要，这叫角色觉知，即你把自己看成什么。当然，前提是周围的人把你看成什么，因为人是一切社会关系的总和。企业首先应该对工人的身份和价值有一个基本的认知。我们这么多年在企业里面做了很多变革、做了很多动作，包括攻关动作，可以说，工人在其中的作用非常巨大。我们的很多管理动作产生效果都跟工人的参与有关。然而，很多企业在日常的管理活动中把工人的力量忽视了，这使我们深感痛惜。企业往往过分地把管理当成专业性的东西，当成知识性的东西。当成专业，当成知识，工人就沾不上边。但是如果我们把管理当成真正出业绩的东西，就没有人敢忽视工人。工人是管理的主力军，这不是一个理论问题，这是一个实践问题。管理做来做去，最后都要体现在生产上。管理的效果通过生产体现，生产的效果通过工人体现。但我们平时只把工人当成被管理的对象，而不知道工人其实就是管理者中非常重要的一支力量。从我们欧博这些年的实践中，我可以负责任地说：把工人发动起来就能解决绝大部分管理问题。企业的管理必须重视工人，必须重视现场，必须发动群众，让每个人都成为主角。 要调动员工积极性，员工自己的身份觉知也非常重要。身份的卑微感是人的潜力开发的最大障碍。企业人员，特别是工人，他们的责任心、执行力之所以这么低，就是因为他们具有的卑微感造成的。如何消除他们的卑微感呢？重视他们，聚焦他们，给他们平台，让他们亮相。在一系列的现场攻关活动中，让他们担任主角，每天总结他们取得的成绩，让他们看到自己的进步，让大家为他们的成绩喝彩、赞叹。在每天的生产日计划中，给他们明确的任务和责任。做好物料的排查和设备、模具、资料等的准备，为他们任务的完成创造条件。完成任务时给予奖励；没有完成任务时帮他们分析原因；属于人为偷懒的，让大家给他们压力，最终让他们的业绩一步步得到提升，他们的卑微感就会在这一次次的活动中被打掉，因为他们深深地觉知到，对于企业而言自己已经不是一个无关紧要的人，而是决定企业生命的人。消除员工的卑微感，让他们相信自己的力量，正确认识自己所从事的工作，让他们真正找到“主角”的感觉，员工中蕴藏的巨大潜能才能真正开启。
第五节 正式面试技巧
第六章产品开发流程之工程
引言工程阶段的每个步骤（规格、功能原型及固件/软件）均旨在确保产品可靠地运行，并且具有成本效益。流程结束时，初创公司将拥有一个功能良好的Demo原型，但没有良好的用户体验，工程阶段一般与设计阶段同时完成。
四、经销商知识管理
有一位姓黄的老板，从小食品批发市场的一张摊床起家。十多年前开始经营小包装食用油产品，随着生意的一点点做大，黄老板租了间门面，也有了砍掉了其他牌子的生意、专做小包装食用油生意的想法。七八年过去了，黄老板注册了一家商贸公司，有了专门的办公室，手下业务员、主管、财务、搬运工加起来也有好几十人。黄老板的生意可谓芝麻开花节节高，可是，生意大了也有苦恼。首先，黄老板钱虽然赚得多了，但哪里赚钱好像自己也不清楚，左手进右手出，总也算不清楚账，再加上很多客户都有账期，就更糊涂了。哪像以前定期去厂家拉一车货回来，客户来了一手交钱、一手交货，清楚的很。还有，公司里面几十个员工，一到旺季就忙得团团转、总是出错，老黄自己事无巨细都要亲自过问，平时出差、旅游手机都是24小时待机，不是不想放手，是不敢放手。最头疼的还是怎么才能管好那十几个业务员。老业务员总是抱怨待遇不公平、牢骚满腹，或者干脆一走了之；新招的业务员基本上啥也不懂，听老业务员的牢骚也摇摆不定。对这些老黄心知肚明，但又没办法。其实老黄碰到的问题对很多经销商来说可能并不陌生。尤其是那些刚刚做小包装食用油产品的经销商，虽然有一定的渠道网络和经验，可是该怎么做小包装食用油的生意，心里还是没底。新招的业务员总要培训吧，可怎么教，又由谁来教呢？新老板往往感觉事情千头万绪，无从做起。除了管理方面，业务上的问题也不少，比如很多经销商都知道渠道管理讲究精耕细作，但面对商超、渠道、特殊通路、县级分销等渠道，分别该怎么拓展和维护市场，尤其是让下面的业务员会管理市场，不少老板还是没谱。有位老板表示，这么多年了，自己辛辛苦苦把生意一点点做大。这个市场，从粮油店到超市，哪个店的老板他不熟？从打交道的方式到喜好他都一清二楚，到市场上走一圈他就能把最近生意看个七七八八。可是手下这些业务员怎么就做不好呢？怎么进货、怎么和客户打交道，什么都要自己教，更何况很多东西虽然他心里也清楚，真要讲出来他还真不好讲。 以上这些问题，归结起来就是知识管理的问题。什么是知识管理？“知识管理9是一种系统方法，通过创造一个环境，让知识和经验可以很容易地被分享，并能够将知识带到它所需要的地方以帮助做出行动。”知识管理主要包括知识生产、知识分享和知识应用等过程。知识生产，是指对现有知识进行收集、分类和存储的过程。知识来源有两类：一类是零散在个人组织以及企业内外的各种资料和文档等显性知识；另一类是个人经验、专家技能等需要经过挖掘才能显性化的隐性知识。显性知识的生产需要标准化，隐性知识的生产需要案例化。显性知识标准化包括两个方面的内容：一个是如何正确做事、一个是如何做正确的事。为了解决如何正确做事的问题，就需要将经销商运营体系规范化。（1）通过制度建设使经销商规范内部管理，有力支撑业务运作。制度建设主要包括计划与例会、组织结构、流程规范、人员培训和绩效薪酬体系五个部分。（2）将商超渠道、传统渠道、特殊通路、县级分销、市场推广等五大业务流程标准化，让每项业务的业务员都按照统一标准、高效的工作流程办事，加强一线业务人员的执行力。为了保证每个经销商都在做正确的事，需要在每个厂家办事处所在的城市制定统一的销售标准，详细规定不同的通路在产品卖进、价格体系、助销方式、货架陈列等方面应该达到的标准。随着小包装食用油市场的成熟，对市场的管理也由原先的粗放经营向精耕细作转变，这就要求经销商提升运营管理和生意拓展水平。尤其在生意规模逐年增长的情况下，经销商更应该摒弃传统门市作坊的经营观念，在企业内部建立健全一套标准的管理体系，让各个业务部门按照规范的业务流程开展工作，彻底解决“散（队伍散漫）、乱（管理混乱）、空（监控不力）”等管理问题。在经销商自身运营规范的基础上，实现经销商与厂家运营的一体化，让经销商站在厂家渠道合作伙伴的立场上，与厂家做好以下方面的配合工作：与当地分支机构保持顺畅的沟通；正确、高效执行各类品牌的推广工作及促销活动；严格遵守销售标准；积极反馈市场基础数据、竞品动态、渠道库存和销售数据等信息；双方共同回顾和分析小包装食用油生意的市场表现，有针对性地制定区域市场策略。只有这样，经销商才能与厂家共同成长。在厂家的帮助下，经销商很容易做到显性知识标准化。业务员人手一本业务执行手册，按照手册规定的流程去设定拜访路线、跑店、理货、生动化物料布置、搜集终端竞品信息，等等。但是，光凭一本手册是无法打天下的。有许多特定的问题要靠经验解决。比如说，面对不同的终端客户，应该如何做客情？对于不同的消费者，各有什么有效的推销手段？经营的产品在当地市场上有什么优劣势，通过什么方法扬长避短？显性知识是死的，隐性知识是活的。显性知识不能解决许多新问题，如果一味地依赖显性知识，长此以往，业务员将失去对执行手册的信心，使流程流于形式化，老业务员一离职，把知识也带走了。如何将经销商、老板及老业务员的经验传承下去？这就需要将隐性知识案例化。在每次日常工作例会上，总结问题、提出解决方案后，要有专人将相关知识记录并且整理归类；对于每一种产品，有哪些量身定做的推广方法，讨论之后整理成文；在每次员工考核时，要求业务员总结考核期内的经验案例并作为考核依据；与厂家或其他经销商交流时，要将厂家或其他经销商好的经验拿回来分享。通过长期的、制度化的积累，工作中所遇到的所有问题几乎都能在案例中找到答案，知识管理体系才算成功地建立起来。在通过知识生产过程将无序知识进行系统化管理之后，需要通过知识分享和知识应用的过程来将知识转化为生产力。知识分享，指通过知识交流扩展企业整体知识储备的过程。最主要的是人与人之间的直接交流，如研讨会、学习会和企业培训等；其次是个人通过阅览企业积累的成文知识自学的过程。知识分享要注意两个方面的问题：（1）不能让知识被个别人员垄断，知识传播得越广获益越大；（2）要将知识设置不同的权限，一些需要保密的知识只有具备相应权限的人员才可以浏览。知识应用，是指利用知识解决问题，从而达到提高业务水平和工作效率的目的。知识管理体系的建立，需要用企业文化和制度予以保障。首先，企业内部要建立起乐于分享的企业文化。从经销商到业务员都必须清楚地认识到，要将一项业务经营管理好，需要的是整个团队的努力。不愿进行知识分享的人员，业务能力再高，也不是企业需要的人才。其次，对知识的管理投入小、回报大，关键还在于经销商要有知识管理的意识，着手建立知识管理体系，包括指定有经验的后勤人员负责知识的管理工作，不断更新工作标准和经验案例，建立电子文档方便共享，组织新员工培训和经验分享会等。一个良好的知识管理体系，应达到多赢的目的：企业良性运作以获得更好的利润、新员工一到岗就能获得前人丰富的成文经验、老员工凭借经验的分享在考核中获得相应的回报，等等。知识经济并不仅仅是软件经济、网络经济，每个行业都是知识产业。拥有知识是企业竞争的基本条件，而比你的竞争对手更快学习知识的能力则是唯一的、持久性的竞争优势。9本节主要参考《知识管理》，夏敬华、金昕著，机械工业出版社，2003年4月第1版。
七、结项汇报
经过了半年甚至更长时间的课题落地执行，到了最终检验成果的阶段，项目组需要组织终期的结项汇报，此环节与阶段性汇报的形式大同小异，但要求和规格都要更高。一方面是课题成果的整体、全面、集中展示，包括但不限于背景问题、解决方案、分项目标、执行过程和结果成效；另一方面评审会邀请高管、导师，甚至是外部专家，共同进行打分、交流点评和反馈。最终通过分数的高低，结合过程表现，评选出优胜小组，给予适当奖励。

8.​ 《办公室的故事》有感——好生活是好工作的基石

苏联电影《办公室的故事》（СлужебныйРоман），是梁赞诺夫导演的以爱情为主的轻喜剧。这部电影的男主人公叫诺瓦谢利采夫，一个平常得不能再平常的统计局公务员。中年谢顶，未老先衰，当年学生时代的翩翩风度已经消失得无影无踪，才华横溢变成了唯唯诺诺，一门心思谋取能当上轻工业处的处长。这并不说明已经离婚的他有事业追求或者雄心大志，他的目的不过是为了多挣几个钱以养活两个淘气包儿子。相比之下，女主人公，他的顶头上司柳德米娜是那种典型的女强人。这个男人婆式的女局长不苟言笑，性格高傲，精明强干，对部下不留情面，被别人背地叫做冷血动物。常人一般会认为，诺瓦谢利采夫似乎很失败，而柳德米娜似乎很成功。但从生活的角度看，他们都是失败者。诺瓦谢利采夫的仕途不畅，生活窘迫，毫无疑问是失败者。但是如果追问一句：如果他的仕途顺利，能够当上处长甚至获得更高的官位，他能算是成功者？显然不是。柳德米娜尽管身为局长，但这只是仕途的成功而并非事业的成功，而且她为了仕途已经荒芜了自己的情感世界。这位局长不但个人生活不如意，而且从事业角度讲也存在很大问题。显然，这位女强人在同部下的沟通方面，在得到部下的支持方面，进而在她的命令被贯彻执行方面，都有一定障碍，甚至可以说很不成功。我们很难想象，一个时刻处在部下的白眼和反感之中的上司，能够真正把事业推向前进。所以，柳德米娜也有她的苦恼。关于“成功”这个概念的理解，见仁见智。人们通常所说的成功，到底是什么含义值得琢磨。如果说，成功只是获取了某个令人羡慕的职位，比如当上局长，或者成为个什么老总等等，那么，这种所谓的成功，依然是名分上的成功，而不是事业上的成功。从事业上看，诺瓦谢利采夫和柳德米娜都没有取得成功，在一定意义上，两人的问题具有共同性，这就是生活与工作的分离。个人生活琐事往往不值得提起，家长里短，鸡零狗碎。就像电影中的诺瓦谢利采夫那样，很有点“小市民”的味道。在常人眼里，家务琐事同事业发展是矛盾的。尤其是我们见多了那种为了事业发展而牺牲个人生活空间的报道，更使常人对这种矛盾深信不疑。比如，学习总是“刻苦”的，要以牺牲个人欢乐为代价；工作总是“神圣”的，必须战胜生活中的庸俗；事业总是“高尚”的，应当抛除情感对事业的影响。但且慢，有位管理学家费尔南多·巴图洛美（FernandoBartolomé）提出，必须打破这种把日常生活与事业发展对立起来的观念。他有一篇很有名的文章《经理人员像普通人一样》，入选了卡茨主编的《哈佛管理论文集》。在他看来，一个人必须在生活上取得成功，而且生活的成功是事业成功的加油站和润滑剂。由此可见，从普通人的生活角度看经理，未尝不能得到新的启示。成天研究管理的人，往往由于职业习惯，过多地关注组织运行而忽视了个人生活。实际上，组织是由形形色色的人组成的，那些表面上同组织目标毫不相干的个人问题，会无孔不入地渗透到组织运行之中。就像《办公室的故事》里的统计局，各种人员应有尽有，有专门追求时髦的女孩，有偷偷打量女同事的好色之徒，还有勾心斗角、流言蜚语的人际关系。即便是世界五百强，也不是由人人都不食人间烟火的圣人组成的。说到底，组织是社会的缩影，管理同生活纠缠在一起，谁也别想把二者彻底分清。试图在组织与管理中把生活排除在外，几乎不可能。管理哲学家查尔斯·汉迪在他的《空雨衣》（中国人民大学出版社的译本改名为《觉醒的年代》）一书中，指出了现代社会的九大悖谬。他以明尼阿波利斯的公园雕塑《无语》为喻，说明人是如何失去自我的。这个雕塑是一个铜铸的挺立的雨衣，里面空空荡荡什么也没有。正如现代社会把人们都驱赶到职业竞技场上，为了财产而失去智慧，为了工作而失去生活，最终是为了成功而失去自我。汉迪认为，管理的真正价值，在于复原空雨衣里面应该存在的“人”。著名管理学家德鲁克，他最钟情的著作《旁观者》，压根儿不提经营与管理，而是写出了真实的活生生的人。他笔下的“奶奶”、小学教师、纳粹分子和知识懦夫等等，包括很有名的甚至影响了世界进程的大人物，都突出了其生活中的人性一面。在汉迪和德鲁克看来，管理的本质，是人性的展现。而要实现汉迪和德鲁克的愿望，就需要把事业和生活有机结合为一体。《办公室的故事》正是在这种结合上产生了转机。电影中的副局长是诺瓦谢利采夫的老同学，为了帮助他尽快爬上处长位置，副局长请来局长和小公务员做客，给他们创造了一个“拉关系”的机会。然而，诺瓦谢利采夫已经被生活磨掉了锐气，言行举止就像契诃夫笔下的小人物那样不得体。在局长的训斥下，他的自尊召回了消失多年的才华和灵感，用对局长大人的尖刻嘲讽显示出了他的本来面目。尽管柳德米娜当面难以接受，然而却触动了她内心中对自我的重新评估。此后，两人的言论交锋，使他们二人都在回归生活、回归自我上迈出了关键一步。此后，柳德米娜变了，从待人接物到衣着打扮都不再那么“男人婆”了，女性的优雅开始复苏，而且开始对诺瓦谢利采夫刮目相看，萌生爱意。然而由于地位差别，诺瓦谢利采夫的风采只是灵光一现，多年的胆小怕事心态使他不敢过多显露自己的本性。直到副局长心怀叵测地把诺瓦谢利采夫接近局长的本意是谋取处长职务这一事实揭发出来，事情的进展才出现了真正的变化。柳德米娜在失望中宣布了任命，而诺瓦谢利采夫这次坚定地挺直了腰杆，拒绝接受任命，提出辞呈，小人物的尊严得以恢复。威严的局长大人和唯唯诺诺的部下之间的鸿沟被彻底消解，两人走到了一起。电影到此为止，在轻快的音乐中两人乘车离去。《办公室的故事》写的是凡人生活，但它说出了一个哲理——凡是成功的管理者，必须在生活和事业两个方面形成完美融合。尽管电影没有写出两人在改变了生活态度后对工作与事业的积极影响，但作为文学作品再写下去就是蛇足。任何管理，都是对“人”的管理。而许多管理说教，恰恰在忽视“人”方面犯有不可饶恕的偏失。对上而言，当一个“人”只是组织中的一个官位时，他已经滑向了失败的深渊；对下而言，当一个“人”只是组织中的一个部件时，他已经失去了实现自我的可能。有一个真实的例子，可以作为这个电影的佐证。上世纪80年代初，画家韩羽被任命为河北人民出版社的总编。刚刚赴任，赶上单位组织职工看电影，韩羽抢先上了拉职工去电影院的大轿车，但人上齐到了走的时间后司机不开车，说是在等总编。韩羽就发脾气了，开骂说：什么破总编，这么大的架子，让一车人等他。其他员工一附和，他越发骂得上劲了。结果在下面等总编的办公室负责人闻声一看，上车叫他说，韩总编你怎么在这儿？下面小车等你半天了。韩羽自己和车上的同仁这时才反应过来，原来他本人就是自己骂的总编。后来有人借此赞扬韩羽“与群众打成一片”，韩羽自己却不承认，说他不过是抢先上车占个靠窗户的好座而已，声称“紧要关头忘了自己是‘领导’而现了‘群众’的原型”。正是这种生活中的为人真实，奠定了韩羽在这个出版社事业上成功的基础。《办公室的故事》中男女主人公，他们在生活上的恢复自我、找回失落的情感，对事业的成功有益无害。从《办公室的故事》中，我们可以感受到以下启示：首先，感情是重要的，管理中不可缺少感情。那种试图把感情因素彻底排除在管理之外的“科学化”，最好的结果也只能是“机械化”。认为事业上要取得成功就必须排除感情因素，只会导致人的异化。有些作品把成功的管理者描述为不近人情、不露情感的怪物，是一种偏见和夸大。所谓“为了工作牺牲了个人幸福”，更是背离了人类常态。按照这种说教走下去，不但不能取得事业的成功，反而会导致出更多的病态管理。其次，管理者要学会生活与工作的融合。工作与生活可以做到水乳交融，而不是互相对立。有些管理者也注意到了情感因素的运用，但往往把工作中的情感同生活中的情感分离开来，这样只会适得其反。比如，在招聘人才时，“用优厚的待遇吸引人”是工作，而“用诚挚的情感留住人”则是生活。如果你把“诚挚的情感”依然作为与生活分离的工作措施，那么，你实际上表达出的是组织的恩赐而不是个人的关怀。情感也就变成了一种组织手段而不是个人真情。所谓“人性化管理”，如果是脱离了生活的人性，那就是“伪人性”。再次，学会调整价值观念。在以组织和工作为核心的价值观念中，人们往往推崇理性，推崇独立。然而，离开了温情的理性，就会变成冷漠；离开了人际关怀的独立，就会变成孤立。生活中需要互相关心和互相依赖，工作中照样需要互相关心和互相依赖。适度的情绪化和依赖性，可以使组织中的人感受到生活的温馨。后工业化社会的一个重要标志，就是克服工业化社会造成的生活与工作的分离，实现生活工作化，工作生活化。最后，管理者时刻要提醒自己，管理是与人相处而不是与事相处。那种把“事”看得比“人”更重要的观点，在当代社会中是本末倒置。所谓以人为本，就是要改变见事不见人的偏失，回归管理中人的主体地位。而要做到这一点，就必须着眼于“办公室的人”，而不是仅仅盯着“办公室的事”。要着眼于“人”，就不能把生活排除在工作之外。电影片头曲：我的心儿不能平静作词：（苏格兰）P"伯恩斯作曲：安德烈·彼得罗夫　　我心儿不能平静，Вмоейдушепокоянет一直在把他盼望。　　Весьденьяждукого-то.整夜我不能安睡，　　Безснавстречаюярассвет只为他朝思暮想。　　Ивсеиз-закого-то.他如今不在身旁，　　Сомноюнеткого-то,不知他去了何方。　　Ах,гденайтикого-то?哪怕它山高水长，　　Могувесьмиряобойти要找回我的情郎，　　Чтобынайтикого-то.要找回我的情郎，　　Чтобынайтикого-то.哪怕它山高水长，　　Могувесьмиряобойти　　办公室的故事男声独唱　　我心儿不能平静，　　Вмоейдушепокоянет一直在把他盼望。　　Весьденьяждукого-то.整夜我不能安睡，　　Безснавстречаюярассвет只为他朝思暮想。　　Ивсеиз-закого-то.他如今不在身旁，　　Сомноюнеткого-то,不知他去了何方。　　Ах,гденайтикого-то?哪怕它山高水长，　　Могувесьмиряобойти要找回我的情郎，　　Чтобынайтикого-то.要找回我的情郎，　　Чтобынайтикого-то.哪怕它山高水长，　　Могувесьмиряобойти　　有爱情蕴藏在心房，　　Овы,хранящиелюбовь就有无穷的力量，　　Неведомыесилы!但愿他平安回家乡，　　Пустьневредимвернетсявновь又回到我的身旁。　　Комнемойкто-томилый.他如今人在何方？　　Нонетсомнойкого-то,我不由无限忧伤。　　Мнегрустноотчего-то.我爱他地久天长，　　Клянусь,явсебыотдал他永远在我心上，　　Насветедлякого-то!他永远在我心上，　　Насветедлякого-то!我爱他地久天长"　　Клянусь,явсебыотдал
中国制药产业在分化中成熟、发展
由于产业政策、竞争特别是经济大势，中国制药产业正在分化成以下三个层面：第一个层面的药企为未来而战。它们没有将主要资源和精力放在当下，与目前的竞争对手厮杀，而是将目标放在未来二十年能够成为世界级制药企业并为此而布局，这些药企已经完成原始积累和市场化转型，并找到了制药产业在市场化环境中的生存和发展模式。第二个层面的药企仍在为规模而战。这些药企不遗余力地扩大规模，或者首仿，或者兼并，甚至多元化，在“百强”外的要进入“百强”，在“百强”内的要进入前十强，厮杀不可谓不火热，竞争不可谓不激烈。第三个层面的药企正在为生存而战。这些药企或者还没有过2010版GMP，有的药企虽然过了2010版GMP但是还在为是否进行仿制药一致性评价、怎么过仿制药一致性评价而发愁。用“步履维艰”来形容处于这个层面的药企比较恰当。处在这一层面的制药企业，不仅是进难，而且是退也难。因为处于这个层面的制药企业众多，是否退出？退出的代价能否承担得起？如何退出？对这些药企来说都是难题。如果说还有一个层面的企业，那就是跨界进入的小型创新型企业，这些企业依靠新网络技术、移动医疗技术和个性化诊疗技术等切入医药市场，前景如何还需要在实践中判断。实际上，决定制药产业分化的因素早已蕴藏在产业发展过程中。目前，处于医药工业百强榜内的企业大多数都是于1986年以后或从国有企业转制，或白手起家创建。在这三十多年中，制药产业在国家经济快速发展的大潮中匆匆前行，医药产业规模与国家GDP一样都成为仅次于美国的第二大市场。不仅如此，在需求迅速扩大的同时，仿制药获得巨大发展，污染企业与清洁企业同时在市场竞争，技术水平高的产品与技术水平低的产品同台竞争。通过商业贿赂、不规范竞争和数据造假，一些企业不仅生存了下来而且积累了巨额财富，有些企业已经将这些财富又投入企业发展中。三十多年来，医药市场鱼龙混杂，有时规范企业竞争不过不规范企业，产生劣币驱除良币的结果，规范企业与不规范企业共享经济快速发展的成果。时间进入2015年，国家经济进入新常态，GDP增幅回落在7%左右，制药产业增幅也从20%多下降到9%左右，产业分化开始显现，经营管理精益化好些的与差一些的制药企业感觉到不同的前景。有远见的制药企业，已经在早期对产业进行技术、研发、品牌、精益生产、市场布局，并与其他企业逐步拉开了距离。2015年1月1日《中华人民共和国环境保护法》（以下简称《环境保护法》）开始执行，制药企业特别是原料药企业以忽视环保取得的低成本时代已经成为过去。以此为开端，“环境保护法”“药品上市许可持有人制度”“两票制”“医保控费”“营改增”五项措施陆续落地。这些政策从成本、产业数据、研发、规范销售、破除药品文号与制药企业捆绑制度和降低药品价格等多个方面改变了制药产业走向，加速了产业从混沌向分化的转型。同时，国家出台的《2025中国制造》《医药产业“十三五”规划》和近期出台的“两化融合”企业清单都清晰地指向制药产业的未来。应该说，目标已经明确，产业竞争态势逐步清晰，关键看制药企业如何抉择。剖析目前优势企业之所以走得比较好，主要原因就是在十年前甚至十五年前就开始布局，有些企业十五年前销售收入只有一亿多元，但在研发方面的投资与其利润额差不多，说明其股东并不想将投资企业吃干榨净，这体现了这些制药企业决策层的远见和卓识。一些我们今天看似非常风光的制药企业几乎都是在十年前甚至更早就开始布局，所以才有今天的成果。同样，为了企业的未来，这些企业又在为未来20年布局。过去制药业内人士常讲一个新产品要10年10亿美元的代价，而今我们可以看到，每个新药从创意到成功上市最少要十年，投入要增加50%即十五亿美元，这就是全球制药产业的现实。这里所讲的优势企业与半官方发布的医药工业年度百强榜没有必然的联系，因为这些企业实际上还仅仅是“百大”，要想成为“百强”还需要付出艰辛、历经痛苦乃至拥有非凡的智慧。用我们已经认识到的产业发展规律来衡量今天的百强企业，未来二十年仍然在百强榜内的企业不会超过一半甚至不会超过百分之三十。哪些企业能够在未来的环境中生存、发展？能够解决目前药学没有解决病症填补药品市场空白的制药企业，这类企业研发能力极强，愿意持续投入并不怕失败，不断有新药上市，最终功成正果。经营和管理精细化能力强的企业，这些企业不一定总是有新药诞生，但是能够将普药做到与原研药一个水平甚至能够超过原研药的水平，具有规模优势，其市场定位适合像中国这样发展中国家的收入水平。创新能力极强，适应市场能力强，能够采用最新技术武装制药产业并为上述两种企业服务，在上述两种企业空白处生存的小企业，能够在未来的环境中生存、发展。在上述三种企业中存在的共性是走聚焦道路，能够集中资源做强主业，国际化能力强。那些追求规模而走多元化道路的企业，那些热衷于在大健康产业中的多元化企业，那些没有能力进军国际市场的企业，注定是要在风雨飘摇中生存的。原因很简单，在有限资源与无限成本的博弈中，那些选择集中和聚焦的制药企业将更有希望立足。在药品专利期有限而研发周期越来越长的背景下，一个重磅新药如果不能在全球市场上分担研发成本，那是灾难而不是成功。决定企业分化的因素是决策者的远见、及早布局、战略选择、创新能力和内部精细化管理水平。对目前的优势企业也不是一点风险没有，隐藏在优势企业背后的最大风险是决策者如何完成交接班，如何让后来的决策者也能够具有这些远见和卓识。那些已经完成决策机制的企业要好些。这样的分化对中国制药产业整体并不是一件坏事，分化的结果是提升和淘汰，产业内企业数量会减少但竞争能力会更强。对四千多家制药企业来说，何去何从在于选择，如果你在十年前忘记了选择，那么今天不要错过，要及早行动。
案例六 致养原浆是如何打造的
在植物蛋白行业，多年来形成“北露露、南椰树”的市场格局。2008年，因为养元六个核桃的异军突起，植物蛋白行业被重新关注，行业热度迅速提升。2011年，又因为河北绿宝露饮品的致养原浆产品在市场上的惊艳表现。让苦苦寻求突破却苦于无门的中小企业看到了黎明的曙光，于是众多中小企业开始模仿致养原浆的包装，尤其在2012-2014年，咖色包装、原浆概念一度成为植物蛋白行业的主流。从2011年的销量不足4000万元，到2012年实现1.2亿元销售额，再到2013年的1.8亿，致养原浆是如何在强手如林植物蛋白行业杀出重围的呢？
第八章为品类占位构建竞争壁垒

110.要建立远大的格局与目标，培养企业家精神

HR高管一定要建立远大的格局与目标，有大格局才能成就大事业，才能足够激励自己与团队。当然，对于远景目标要足够大，而对于短期目标，只要比能力高一点就可以。远景目标是用来憧憬的，它的作用是给团队指明方向；短期目标是用来激励的，它的作用是给团队加满油。所以，要获得足够大的成就，先要有足够大的梦想，然后勇敢地去尝试。每个人对创业这件事能扛多久，没有确定一个希望值。公司一年不赚钱能不能行？两年不赚钱能不能行？十年不能赚钱行不行呢？有的人能扛很久，有的人扛不了那么久。这种对不确定性、对暂时的不盈利的承受力，有时决定了一个人才能够获得多大的未来成就与收益。创业公司有苦给你吃有机会给你当Leader，有平台给你发挥，这是在很多大公司都没有的机会。能在创业型企业里有所成就，很需要一种企业家精神。HR高管首先要具备企业家精神，而企业家精神是有一定特质的。林枫很喜欢王航先生（厚生投资创始合伙人、新希望集团副董事长）说过的一段话：“一群怀揣大梦想的优异年轻人聚集在一起，他们聪明，具有绝佳的领悟力和创造力；他们平等，充满慈悲情怀和成就彼此的气度；他们勤奋，感知忘我工作中的乐趣和意义；他们追求真正的好，致力于改进流程、生成价值，并与藏存于企业中的贪腐、骄奢与浪费作坚决的斗争。他们在人生的中途，职场的前段，就发现了自己的使命，如果有人称他们为精英，他们必然要承担他们的使命。”是的，我们就是这样一群年轻人，怀抱着大梦想与激情。生命需要保持这种激情，当激情能让别人感到你是不可阻挡的时候，就会为你的成功让路！
1.精益是一种信仰
关于中国企业必须走精益之路，我们十五年前就开始鼓与呼了，但直到最近人们才开始予以足够的重视，我感到既遗憾又欣慰。遗憾的是，过去十多年我们多数企业处于粗放和无序的发展，错失了升级研发、管理和工艺技术的大好时光。欣慰的是，人们终于明白了通过精益实现企业升级的重要意义。今天，政府也开始倡导供给侧改革，目的之一就是要推动作为供给侧的广大企业，通过革新和改善，用更优的产品和服务满足市场不断升级的需求，尽可能多地把老百姓的消费留在国内。学习精益要从认识精益目标开始。精益有哪些目标呢？大家耳熟能详的大概有零缺陷、零库存、零浪费、零故障，等等。那么我们要问，世界上真的有零缺陷、零库存、零浪费、零故障吗？回答是否定的。也许有人会说，不对呀，丰田不就实现了吗？其实不然，这是人们一直以来的误读误解，丰田从来就没有实现过零缺陷、零库存、零浪费、零故障等，只是矢志不渝地走在追求这些精益目标的路上。可见，这些精益零化目标及准时化只能无限接近，却无法真正实现，这是一种理想的高境界。也许有人会说，既然不能真正实现，又何必孜孜追求？这是因为只要朝着这个理想的高境界持续追求、快速进步，企业经营体质和竞争力水平就会不断提升，就能在市场竞争中立于不败之地。所以优秀企业，特别是优秀制造型企业，无不借助精益思想、方法和行动来推动企业进步。丰田是这样，理光是这样，三星、华为也不例外。因此可以说，企业走精益之路，说到底是企业领导和员工通过精益改善行动，朝着理想的目标不断修炼意识、思维和能力的过程。从这个意义上说，精益就是一种信仰，是指引企业领导和员工走向未来的信念、准则和指引。企业领导有必要从自己开始转变观念，影响和带领全体员工一起，信奉精益，实践精益，把企业带向更美好的未来。信仰精益，不仅表现在上述对目标和结果的认知上，还表现在对工具方法、企业管理、员工能力及精益时机等的正确认知上。（1）基于精益这个信仰，我们应该懂得工具、技术和方法没有最好，只有更好。在管理和技术上，企业千万不能故步自封，停止学习和思考，停止改变和进化。有一家企业老板对我抱怨，公司来料检查部门员工流动率很高，效率也不高，不知道如何是好。问其原因是什么？他说，是因为几年前根据专家建议，把检查作业台做高，让员工站着检查，这样可以提高效率，改完之后一直延续至今，现在员工不愿意了，因为他们认为别的部门都能坐着工作，为什么自己却要站着工作，太累而且不公平。知道了事情原委之后，我问他一个问题，提高检查效率的终极目标是什么？他一时语塞，但在我的引导下终于明白，提高检查效率的终极目标是不要检查。让员工站起来工作能达成终极目标吗？答案是否定的。既然如此，那么站着检查就一定不是最好的方法，可以与时俱进研究更好的方法，只要能够找到比站着检查更好的方法，即便让员工坐下来工作也无妨。其实，在我们的精益辅导实践中，提高检查效率的方法有许多，比如：可以根据供应商或者零部件质量表现进行分类管理，对那些不出问题的供应商或零部件可以放宽检查或不检查；也可以为了提高供应链效率，把检查工作前置到供应商实施，或者花功夫辅导供应商改善品质，令其进入免检名单；还可以通过开发或外购自动检测装置实现对人的替代，等等。目的就是，在保障来料质量的前提下，不断寻找更好的方法，减少检查工作量，提高检查工作效率。（2）基于精益这个信仰，我们也应该懂得，企业只要走上精益之路，就不要惧怕管理的落后。两年前，有一家客户老总前往日本丰田参观，回来后情绪低落，告诉我：刘老师，我都有点不想做下去了，我们在管理上差距太大，估计再怎么努力也难有大的作为。我耐心地和他一起进行分析，让他慢慢懂得两个道理：一、即便你的管理很差，但客户依然给你订单，说明你的公司一定有可取之处，或者说你的对手在管理上肯定也不高明，所以不要妄自菲薄；二、你的管理这么差，企业依然可以生存，说明可以挖潜和提升的空间很大，机会难得，改善应该比较容易。也就是说，只要我们懂得把存在的问题当机会，通过导入精益改善机制，发动广大员工主动发现问题，动脑筋想办法解决问题，企业就能够持续提升企业竞争力，获取更高的收益。（3）基于精益这个信仰，我们还应该懂得，员工只要付诸精益行动，就不要担心他（她）能力低下。许多企业管理者抱怨，员工素养不行、能力低下，员工成了制约企业发展的瓶颈。针对这个问题，人们曾经期望通过绩效考核等方式来督促员工学习和提高，结果不了了之。后来人们听从了专家的建议，期望通过花钱做培训来提升员工，最后发现员工并不领情，效果不佳。而笔者长期咨询实践的成功经验告诉我们，帮助员工提升和成长，既不能靠考核，也不能靠培训，而要靠现场、现物的精益改善训练。只要员工能够在精益管理机制约束下积极参与改善，就能够在发现问题和解决问题的过程中，持续提升素养（习惯）、意识和能力。我们坚信，员工的学习一定是为了改善，员工的改善肯定是最好的学习。（4）基于精益这个信仰，我们更应该懂得，精益不要等，不能等，现在就是开始精益的最佳时机。有太多的企业管理者错误地认为，做精益需要满足一些前提条件。有人说自己公司管理基础太差，希望等管理基础好些之后再做精益；还有人抱怨供应商管理太差，等供应商能力提升之后再做精益；也有人提出团队意识和能力太差，等团队成长之后再做精益。凡此种种“等”的理由，都是人们拒绝改变、拒绝进步、拒绝走精益之路的借口。正确的认识是，改善管理基础是精益的一部分，帮助供应商提升也是精益的重要工作，提升团队意识和能力更是精益的关键任务……总之，精益需要我们从打破自己和团队的惰性开始，通过导入有约束力的精益管理机制，营造不得不做的改善氛围，促进员工广泛参与，让全体员工在发现问题、分析问题和解决问题的循环中修炼自己，体验成长（成就感），让企业收获绩效改善成果。只要企业领导能够身先士卒，持续坚持，精益改善终将成为企业文化的核心内容，精益终将成为企业全体员工的信仰！
  
    
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