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16.3 市场管理流程
五、常见问题解答
（一）业务设计是公司层面做，还是产品线、产品层面做？都要做，分层展开：公司层面：做宏观业务设计，明确整体目标、核心市场方向。产品线层面：针对3-5个核心细分市场，做更具体的业务设计，支撑公司目标。产品层面：针对单个细分市场，做细节业务设计，明确产品、模式、盈利。上层（公司）粗一点、宏观一点，下层（产品线、产品）细一点、具体一点，比如华为的BG、BU、产品线，都有各自的业务设计，逐层支撑公司目标。（二）成熟产品线和新产品线如何搭建？分两种情况：迭代升级的产品线（如华为通信技术从1G到5G）：按“销售一代、研发一代、预研一代”循环，根据行业节奏定周期（比如手机半年/一年迭代一次，通信技术3-5年迭代一次），确保衔接顺畅。完全独立的产品线（如卖手机同时卖打印机）：给新产品线足够资源，最好独立运作（比如成立分公司），避免老产品线“挤占”新产品线资源。很多企业转型失败（如诺基亚从2G到3G、柯达从胶片到数码相机），就是因为资源没向新产品线倾斜，导致新产品线“饿死”。（三）怎么判断产品目标定得对不对？没法绝对判断，只能“秋后算账”，但可从三个维度初步验证：战略匹配度：目标是否符合公司整体战略？客户需求匹配度：有没有跟客户沟通？是否满足客户核心需求？资源可行性：研发、生产、资金等资源是否能支撑目标？华为说“领先半步是先进，领先一步是先烈”，节奏很难精准把控，只能靠经验积累和持续调整。比如摩托罗拉当年判断2G手机成熟需要5年，结果诺基亚第二年就推出2G手机，摩托罗拉节奏错了，就失去了市场。（四）针对产品线进行场景细分，能形成细分市场吗？可以，但要看企业类型：技术驱动型企业（如英特尔）：可按产品线场景细分，比如芯片分为服务器芯片、PC芯片、笔记本芯片，虽然同一款芯片可跨场景用，但细分后能更精准满足场景需求。客户驱动型企业：建议优先按“客户+产品+价值”三维度细分，再结合场景优化，确保贴合客户需求。没有绝对标准，关键是贴合企业实际，能精准定位目标客户和需求。（五）产品路标主计划，每个产品路标都要走完整流程吗？不用，建议：年度主计划：每年走一次完整的市场管理六步法，形成年度核心路标。日常更新：3个月小更新、6个月大更新时，不用重复全流程，只需根据客户反馈、市场变化、研发进度，调整部分产品的时间、特性，确保路标贴合实际。
怎样进行产品的组合运做
就我们当中的大多数企业来讲，都有多个的产品品种，都可能不停的有新的产品推出。怎样协调运做这些产品，怎样保障新产品的成功率，是我们所面临的两个比较普遍的问题。下面，我们着重交流这么几个方面的内容。一、要在新产品的营销上谨慎复制与推广原来的成功模式，要为不同产品制定针对性的营销策略。许多的企业都会自觉而又不自觉的沿袭、复制原来的产品的成功营销模式。但是，在这方面一定要谨慎。因为，现在的市场及政策环境、竞争态势、消费心理、导购人员及其经销商伙伴等的行为习惯，和以前相比可能完全是两回事。我们讲究前因后果。在前因出现很大变化的情况下，仍然用老办法去应对，后果当然也会不一样。因此，我们一定要为不同产品制定针对性的营销策略，避免让自己在做出排毒养颜胶囊之后做出灵丹草（某知名企业的两个品牌产品，前者成功后者失败）。二、要吗补充新的血液、新的人才、新的思想运做新的产品，要吗将不同的产品交给不同的产品及其品牌经理、不同的销售队伍运做，而不是不管自己有多少产品，推出了什么样的新产品，都让同样的一帮人来做市场。当然，这有可能让销售机构变得臃肿起来，极大的增加销售成本。这也就是我下面要讲的第三点。三、建设“航空港”，减少成本增加与资源浪费。在一个城市，可能有飞往北京、上海、广州、成都的飞机，也可能有飞往东京、纽约、莫斯科的飞机，难道我们就要针对不同的航线建设单独的机场吗？当然不需要，我们可以让不同航线的不同飞机在同一个航空港升降，并享受统一的后勤服务支持。运做多品种产品也是如此。我们应该在企业的内部建立管理上的、广告促销上的、仓储物流上的、客户关系上的、渠道资源上的等等，可以供不同产品及产品线共享的资源平台，也就是建立起品牌营销的“航空港”。四、样板区域要细，样板市场要有差异化，样板经验要可以软着陆，可以落地。许多企业在做产品的样板市场的时候，往往只会选择两三个所谓比较有代表性的城市，比如浙江的温州、江苏的无锡或者是扬州，再加上自己的本土市场，就认为样板市场做完美了。我认为这是一种错误的认识。因为中国市场太大了、区域差异也太大了。比如，我们将自己在温州市场的样板经验就能成功推广到四川的广安地区吗？我看难度很大，因为这两个地方完全是两回事。这告诉了我们一些什么呢？不要以为两三个样板市场的经验就可以让自己打遍全中国，而应该将样板区域及市场划得细一点。如果暂时做不到，宁愿适当的慢一点，也好过被“一口气吃成胖子”的急切心态拖累。五、将新产品运做成效作为销售队伍及渠道成员的重要考核指标。许多的新产品出来后，都面对着“剃头担子一头热”的问题。比如企业的管理层、市场及营销总监们热情高涨，想象着这个产品能够带来多少的收益，而在另一边，我们的区域经理、销售人员、经销商们，却可能对这个新产品提不起多少的兴趣。因为运做新产品比不上运做成熟产品来得有保障，来得实在啊！在这种情况下，我们显然要将运做新产品的成效作为考核销售队伍及渠道成员的重要指标。我们甚至还有必要专门制定一些诸如新产品推广奖、新产品销售竞赛奖等等这样的激励措施。
第5章专卖店的增值营销
建材市场经历了20多年的发展，由无序经营到品牌化运作，一批优秀的企业脱颖而出。我们对多家优秀建材、照明企业进行了深入研究，发现它们各自具备自己的核心竞争力，共同点就是管理重心下移，把销售重点放在了离消费者最近的终端，终端成为众多厂家和商家争夺的焦点。如何在终端取胜?归根结底不外乎强化硬件和软件两项指标，硬件就终端店面(专卖店形象)，软件就是服务水平(解决方案)。
3.管理文档清单
处暑
2013年9月3日成功的路其实各不相同，失败的路才大致相似。2013年9月6日正知生正道。2013年9月10日说到老师，在我生命里更不能不提这些没见过的老师。无论是原典先哲，还是高水平的注释者，或是借梯上屋的后哲大贤，更是需要问候的老师——那里有中国文化之脉。2013年9月13日依靠强势媒体孤注一掷、放大创意，再反过来将创意解释为关键要素赚钱的时代，已经过去了。2013年9月18日以为是老树开新花，实际是撞进了另一个大花园的门。很多创新者的问题不是缺少创新，而是缺乏识别各种创新潜力的判断力。
6、​ 计划调整跟踪
计划调整跟踪与计划执行跟踪的方式方法基本相同，其不同之处在于调整是否得到执行。计划调整后的跟踪重点如下：（1）​ 基层员工是否知晓；（2）​ 各级主管是否理解；（3）​ 配套资源是否到位；（4）​ 原有政策是否变更；（5）​ 是否产生新的困难；（6）​ 是否出现新的阻力；（7）​ 是否存在其它制约因素；（8）​ 完成时间是否有保证；（9）​ 其它……企业管理就是不断发现问题、解决问题的持续过程。在跟踪过程发现问题正常，没有发现问题才不正常！发现问题并不可怕，可怕的是对问题熟视无睹。发现问题可以明察、可以暗访，或者两种方法交替进行。总之发现问题就有解决办法。发现问题就第一时间着手解决，自己解决不了，组织团队解决。今天解决不了明天解决。内部解决不了，寻求外部解决。管理者不要自我封闭，一定要争大眼睛看问题，也要争大眼睛看世界。也许你苦苦思索解决不了的问题，别人早就经历过并且成功解决了。因此，在信息化时代，借助外力或者说借助外脑，即整合资源的能力尤其重要。
第三章 综合能源服务商业务转型促使组织转型
战略影响结构，业务影响组织，在电力公司城市综合能源供应商、一体化用能解决方案供应商、智慧城市系统方案供应商、城市能源互联网系统构建者的角色转型和市场化、专业化、集成化、系统化、数字化的经营模式背景下，电力公司如何创新组织模式与组织机制，就成了组织建设与能力提升的首要问题。通过变革组织与人的关系，重构组织运行机制，激活组织新的价值创造力，从而打造新的电力生态优势，构建“班组新力量”。再重新思考组织模式时，需要重新考虑组织与人之间的几个影响要素。第一个因素，就是需求驱动组织变革，这些需求包括电力用户的需求和员工的需求，这才是电力公司组织变革的第一源动力。第二个因素是商业模式的驱动力，在共享经济和信息时代，大运物移智将各电力要素都链接起来，共享经济则可以把闲散的电力资源通过链接，实现集约化和共享化，分布式能源、微电网、售电市场化、配售分离等模式的转型，都将驱动电力公司探索组织升级之路。第三个因素是技术革命，大云物移智和智能化正在激发新的组织运行方式，在人机共存的时代，如何变革组织模式来更好的利用技术，也是电力公司思考的重要因素。
天下事，殊途而同归
下面，孔夫子看到这一爻的爻辞，就开始要发议论了：“天下何思何虑？天下同归而殊途，一致而百虑。天下何思何虑……”你们看，孔夫子对这一卦爻的感慨很多，看来少男少女的这一卦，对孔夫子他老人家的刺激也还满大的，所以他不惜重复用了两句“天下何思何虑”。天下的事情，有什么值得你东想西想的？有什么值得你翻来覆去睡不着觉的？“天下同归而殊途”嘛！同归，字面上就是指共同的归宿，男女相感就要婚嫁，这就是男女相感的一个基本归宿，也是自然的、正确的归宿。但如果男女相感，非其时、非其地、非其人，比如都是名花有主的人，都是有家有室的人，那就不对了，你控制不了所感，就会产生不良的结果，到时候就有你后悔药吃。当然这个地方，“同归”是由此引申出“天下同归”，不仅仅局限在狭隘的男女感情上，而是指的天地间的一切万物，都有一个共同的归宿。天地万物共同的归宿是什么呢？说老实话，我们人一辈子能够体会到的最深刻的东西，无非就是两个字——生死。生从何来？死往何去？所以过去说“无常迅速，生死事大”。道家说“生者寄也，死者归也”，一切生命好像都是寄居在天地之间。父母把我们一生下来，我们就好像在天地之间寄居着。我们在这世上走一遭，到死的时候，就是“归也”，就是回归本处。当然，现在中国人一般说到死，都觉得有点犯忌讳，大家都不愿意提、不愿意听。但是，如果用我们传统文化中的说法，说最终生命是复归于大道，那你就觉得很安逸、很吉祥。我们看道家说的驾鹤西去，佛家说的往生极乐世界，就是一个很让人欢喜的事情，感觉上是得道归去。所以，生死这两个字，看你怎么说，从哪个角度说。总之，万物有生就必有死，这个就是一个基本的归宿，大家就是同归于此。但是，不同的人有不同的经历，有不同的生活环境，大家都走在生死的路途上，但沿途的风光各不一样，都是各走各的道、各有各的命运，其他人都代替不了，所以它又是“殊途”。人上一百，形形色色，但是不管怎么样，最后都要通往终极大道。虽然各有各的死法，也各有各的生法，这个是殊途，但生死的来处是一样的，结果也都是一回事。所以还是庄子来得潇洒，所谓“方生方死，方死方生”，万物都是这么生生死死的，真看明白了就是如此，这是我们共同的归宿。下面“一致而百虑”，实际上跟前面的意思差不多。只不过“天下同归而殊途”主要是从外在事物上来说的，天下的各种事物，都是“同归而殊途”，但是“一致而百虑”，就要放到我们的精神内部来考虑了。
第三节 “工厂社区”起争议
因为分权原则在解决企业核心管理层与分部的关系以及公司与经销商的关系方面都取得了巨大的成功，德鲁克希望能够将这个原则运用到解决公司与工人的关系中去。为解决这个问题，德鲁克提出了自治工厂社区（Self-governingPlantCommunity）和责任心工人（ResponsibleWorkers）两个概念。德鲁克主张通过为工人提供培训，让工人有能力对自己的工作承担自我指导和自我控制的责任，成为所谓的责任心工人。由工人自我管理的工作场所就是工厂社区。德鲁克认为只有让工人对自己的工作负起责任，他们才能体会到工作的意义，这样做不仅可以消除工人与管理层的对立和矛盾，而且能激发起工人对工作的热情，感受到自己的价值和尊严。　　因为管理层与工人之间的分歧是由企业制度决定的，解决这个问题必定触及企业的治理结构。德鲁克建议，形成一种能够代表员工利益的抗衡力量，同时使这股力量成为企业治理结构的一部分。　　工会就是这种机构。1936年，罗斯福新政时期颁布了《瓦格纳劳工关系法案》71，消除了组织工会的法律障碍，并且确立了集体谈判的合法性。然而，管理层和工会自己对工会的性质都没有一个清楚的认识，他们都需要时间来理解对方，学会彼此如何相处。工会领导层和企业管理层双方都认为对方是不可理喻、反复无常、不可信赖，而且是不诚实的72。德鲁克认为，一方面，工会组织产生的原因与工会组织的驱动力和职能不完全受管理政策支配，他们是因为管理层无法控制的因素形成的，只要管理层存在并履行其职能，这种因素就起作用。另一方面，工会是作为管理层的否定面而存在的，企业可以没有工会而存在，却不能没有管理层而存在。事实上，在工会出现之前很久管理层就掌握了公司控制权。就像月光只是一种反射的光一样，工会的职能是从管理层的职能中派生出来的，它的目的是为了维护雇员的利益而不是企业的利益。总之，工会拥有的权力是一种否定性的权力，其基础建立在罢工权上73。　　德鲁克认为解决问题的主动权在企业管理层一方，自治的工厂社区也许是一条出路。工厂社区实行自治必须有自己的管理机构及其领导者。自治机构必须贴近员工，自治机构必须足够小，便于每一个员工都能够积极参与，并且是一个名副其实的基层治理机构。每个工厂——在很大的工厂中则是每个部门——都必须是自治单位。工厂社区自治机构由员工组成，但应该与管理层密切合作。企业管理层应该与工厂社区治理机构一起制订明确的业绩标准，而不是监督和干扰工厂社区自治机构的工作。工厂社区必须服从一条基本自治原则——从属并受限于企业对经济业绩的需要，但在其限制条件以内实行自治74。简言之，就是员工自己想做能做的事情管理层就放手让他们自己做，或者让他们参与其中。　　工厂社区治理的基础在于劳资协议，这一协议应具有法律约束力。严格地说，工厂社区的职能应该因具体情况而异，因工厂不同而异。一般说来，可以包括六种职能：就业保障和健康；收入预测计划、利润分享基金及其他福利计划；职位安排、工作分配、培训、出勤率等；晋升、工资等级的确定、职位说明、劳动定额研究等；技术革新的沟通；提高生产率的计划等。显然，这六个方面几乎涉及企业人力资源管理的所有方面，这也正是斯隆拒绝接受它的根本原因。　　至于工厂社区与工会之间的关系，德鲁克建议管理层千万不能以工厂社区对抗工会，而应鼓励工会全面参与工厂社区自治，工厂社区并不能消除那些促使工会存在的因素，但是能够缓解矛盾，减少其破坏性。　　工厂社区的设想固然不错，但能否正常运转取决于一系列的先决条件：其一，要求员工具有管理者态度；其二，员工必须理解企业的经济理性，并接受赢利性和生产率这些经济目标的合理性；其三，工厂社区能够获得越来越多受过培训和经过检验的员工。　　这三条看似平淡无奇，实际上它对工人的素质提出了难以达到的高要求。德鲁克设想所有企业的成员，下至清洁工和推小车的工人，都必须对本职工作和企业持有“管理者态度”，他们必须把企业看作自己的企业，把自己看作“公民”而不是“臣民”75。德鲁克在这个问题上阐述有前后矛盾之处。他在其他地方又提到，管理者态度主要针对的是重要群体，包括现场管理人员，技术人员和中层管理人员。不论管理者态度是什么，最困难的是如何培养工人获得这种态度。德鲁克认为，它只能来自管理经验，而教化、宣传、培训课或书籍决不能提供管理经验，工人只能在工厂社区中积累管理经验。根据第二条要求，工厂社区与工会的关系将难以理清，而且员工很难通过工厂社区理解企业的理性。这一点工会领导人的体会最为深刻。当他们自己还是普通的工会会员时，他们所想所言所行尚能与广大工会会员的愿望与需求保持一致。一旦拥有了权力，每一个工会领导人就必将被迫改变自己的基本信念，不得不思考管理层所考虑的各种问题。这样，工会的行为和政策再也不能建立在普通会员所“希望”的基础上，而只能建立在“能够”得到的基础上，或者说只能建立在“企业”可能允许的基础上，他再也不能以工会会员为中心，而将以企业为中心。如果抛开各自立场，仅从组织管理的角度来看，工会的管理与公司的管理遵循同样的逻辑。比如说，作为工会会员，可以要求大幅提高工资；但是作为工会领导人，他们必须考虑增加工资对成本的影响，进而考虑成本上升对价格的影响，如果价格上升影响到产品的市场销售，那么增加工资的希望就可能落空。而后面这一连串的问题，工会会员一般是不去考虑的。如果他们的要求未能实现，他们只需责怪工会领导人无能或靠不住。正如工会只是为工会领导人提供了管理经验，并理解了管理层的立场一样，自治社区恐怕也只能使其领导者获得一些管理经验。　　在工厂社区方案之外，德鲁克还开出了其他处方：如提建议计划、参与管理以及工资保障计划等。其中，“提建议计划”得到了广泛的采纳，成了日常管理的一个重要内容76，参与管理则逐渐成为人本管理的一个基本理念。
第四章 成为投诉者喜欢的人
CHD公司对客诉人员进行综合考评时，出了一道实战操作题：陈先生，半年前购买了公司生产的一款电热水器，一个月前在洗澡时，突然不出热水了，他立即通知了售后人员。第二天，维修师傅上门检查，发现是保险熔断，更换保险后，热水器恢复了正常。可是没过几天热水器又坏了，陈先生再次通知了售后人员，维修师傅很快进行了维修，热水器又能用了。没用两次，热水器又罢工了，维修师傅检查后，发现还是保险熔断……在不到二十天的时间里，热水器是坏了修，修了坏，一直不能正常使用。怀着无比的愤怒，陈先生找到公司投诉，要求：退货；赔偿误工、精神损失等8000元。考评方法：每名被考客诉人员，分别接待“陈先生”（公司外请的客户扮演者）投诉并进行直接处理。尔后“陈先生”与考评人员，根据每个人处理过程中的表现、投诉者的感受进行评分。全部考评结束后，我们对获得优秀评价的人员进行了深入的调查、分析，内容包括日常投诉处理中的客户满意度、投诉处理的速度、突出的素质特征等。调查信息汇总后发现，优秀的客诉人员普遍具备宽容、热情、专业、担当、坦诚、理解、沟通等词语所包括的素质特征。尔后，我们又筛选出了与投诉处理有关联的爱心、善良、果断、厚道、勤奋、快速、积极、主动、开明等66个词掺杂其中，让有过投诉经历的消费者，选择自己最期望的处理投诉人员应具备的5个词所包含的素质。从二百多份有效问卷中，我们对他们选择的词语进行了排序，排在前六名的依次为：担当、专业、坦诚、理解、热情、宽容。
第三章白酒品推活动的开展
  
    
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