热门：快消品零售营销老板
一、药店如何选址
商圈调查是对目标门店可能辐射到的消费者的情况进行摸底，重点了解消费者职业、年龄、饮食习惯、健康观念、文化、收入状况、生育状况、负担状况的过来和现状，并对未来发展趋势进行预测，从而分析出消费者的消费理念和价值评判标准，为全面提升目标门店的经营状况或准确预测拓展门店的经营前景提供基础资料。在此，必须明确一个基本概念：药店经营业绩是其综合实力与消费者多项需求之间契合程度的外在表现；消费者的各个需求项对做出最终决定的影响力是不同的，也是不断变化的。那么，在商圈调查时，我们应该如何操作呢？笔者认为，主要是做好“看地图、走现场、算总量”三项工作。（一）看：看地图看地图，主要是找到目标药店可以覆盖的商圈范围。传统上，多以辐射半径为主要衡量标准，但笔者认为，在方便性是药店顾客主要选择标准的情况下，顺路也是一种方便性。比如，某药店位于某小区侧门旁边，偏向非闹市的方向，虽然空间距离与小区内多数居民楼距离很近，但是由于偏离了居民日常活动的主流线路，不是一种下意识的必然选择，属于“费脑子、专程购买”，这也不能算是方便性很好。因此，在看地图时，除要分别标出各个小区、写字楼、厂矿、机关、学校、医院等客流丰沛场所的具体位置外，还得标出菜市场、车站、公交站、步行街、小区大门、广场、大型商场、大型超市如沃尔玛或家乐福等吸客点的位置，还有交通干道、花坛、交流封闭横栏等可能阻碍客流流动的因素。一般来说，处于居民区与吸客点反方向的，可能吸引客流的距离很近，反之，如果顺向吸客点的方向，则可以辐射相对较远的距离；处于吸客点附近的药店，偏离主要居民点方向的，即使是直线距离很近的门店，对顾客的辐射能力也非常有限，或是同处于大型商场或菜市场主要出口的两侧，也会有天壤之别。虽然处于相同方向，但是有马路相隔，特别是没有将道路两边相联接起来的斑马线、红绿灯或人行横道等，就基本可以将其排除在商圈之外，除非该侧300米以上没有药店。笔者在从事药店经营诊断活动中就多次见识过很多极端例子，印象最深的两家店，仅仅只相隔不到3米的商场出口距离，在经营面积、装修风格、品牌商品价格、药店硬件设施、药店品牌形象等基本一样的情况下，一家的4台收银机同时收银、顾客不断，另外一家1台收银机，还断断续续。（二）走：走门店现场及目标市场区域哪怕是再详尽的地图和数据资料，如果不到现场走一走，也很难了解门店所处商圈的真正情况，特别是无法了解除道路之外的其他影响客流动向的小细节，如花坛、隔离护栏、树木、人行横道的走向等。笔者就经历过一次听汇报、看地图选址失败的教训。主要小区在马路对面，而且只有一个出口，出口处两侧都是具有宽大院落的气派的机关大院，没有门面房，自然也没有药店；小区较大，人流较多，对面不远处就是当地最为繁华的商业中心地带，自然小区门口有一条人行横道。从一线人员反馈回来的地图上看，拟定门面处于人行横道右侧20米左右的位置，在人行横道左侧40米左右有当地另外一家连锁的直营店，两家药店的面积都在100平方米左右。虽然是两侧，但是因为分别有两条道路横插到商业繁华地带，两个方向的距离都差不多，甚至从地图上看，右侧的道路更为接近商业繁华区的核心商场。但是结果是该药店开业后实际经营与预测值有很大的距离，为此，笔者到现场查看后才发现，人行横道不是垂直的，而是向左倾斜，过往居民走过马路后自然而然地向左而去。此外，小区虽然在地图上开门很多，但是受人力资源限制，往往选择性的开其中几个门供行人出入，而很多小区特别是居民较多的小区，正门口都有广场，也是餐饮、商贸的集中区，为分散客流，往往要求机动车从侧门出入。对于住在大面积小区和消费层次较高的居民，车辆成为最为常见的代步工具，在这种情况下，正门的药店由于停车不够方便，又要绕行，反而不如侧门方便。（三）算：计算潜在购买能力开店做生意，归根到底要计算投入产出比，根据药店所辐射商圈的购买力情况决定投资规模；根据各类型客流的占比情况和消费能力计算出消费总量，并从中找出主要贡献客户类型，根据其需求确定药店的经营品类和营销策略、装饰装修方案等。购买力的数据主要来源于同城市相同收入水平、年龄层次、文化教育程度和职业经历人群的实际消费数据。但是，由于对消费者的身体健康状况、消费习惯研究不够，加上门店人员接待技巧和专业知识不够，很多时候消费者的消费潜力并未得到充分挖掘。所以，还得根据消费者常购药品情况找出其主流疾病或健康问题，并根据其消费价值观设计相应的健康营销方案，从而计算出相应的消费潜力。消费人数则主要采用两种方式计算，一种是根据入住情况和户型初步计算出总人数，然后在不同时段去调查人流，加权计算出人员的结构情况，包括以办会员卡有奖励等形式，进一步了解客流的知识、文化、收入状况。在开展此项工作时，一定要同时将其衣着、手部皮肤质量、手部骨节粗细等信息记录下来，作为填报信息的甄别参考，甚至是重要依据。另一种是计算潜在客户数，当一个居民区附近有多个吸客点时，在不同时段在不同吸客点的进出口记录数据，从而找到自己所处位置能够吸引到的客流占比，进而推算出可影响到的人流。此外，在计算客流时，不仅要立足于现在，还需要将专门针对小区主流顾客消费习惯和价值评判标准开展促销宣传活动产生的影响力计算在内。比如，某小区店虽然处于非主要客流必经之地，但是该小区老年人较多，收入和文化层级较高，就可以将药店的专业服务能力作为重点拓展方向，加上专人跟踪的会员制“家庭药师”服务，实现服务到家，降低“不方便”的负面影响。在此情况下，也可以将该部分人群计算在潜在客流之内。商圈调查只是药店经营的基础，并非药店业绩的决定性因素，其主要目的是找准顾客的真实需求和下一步改进的方向。以笔者的“失败”教训为例，通过商圈调查，找准可能的客户主要是小区居民，主要为30～40多岁的城市拆迁户，针对其“空闲时间多、经济能力强、爱慕虚荣、爱占小便宜、文化层次低”的主流特点，每周末开展两天的抽奖活动，很快就在小区居民中打出了“名声”，使该药店迅速被居民所认可，并凭借免费办会员卡等措施发展了大量会员，购物参加抽奖也参与会员积分累计，让免费会员们欲罢不能，逐步成为忠实顾客。
转换2：高端市场与中低端市场转换
罗技——小鼠标，大门道这次介绍的是前面我们曾提到过的罗技公司。这家1981年诞生的瑞士公司是全球毫无争议的鼠标大王，自1982年以来全球出厂的9亿台个人台式电脑中，有55%使用了罗技鼠标。几乎在全球每个国家，罗技鼠标都保持着绝对领先的市场占有率，在美国为28%，在德国为39%，在法国为31%，在英国为36%，在中国同样高于30%。但是最让业界惊讶和称道的并不是罗技的市场份额，而是它几乎占尽了高端市场。一个小小的鼠标，在我们印象里只是电脑外设中很不起眼的一个配件，没有多少人会把这样的一个普通产品同“高端市场”联系到一起。然而，在一台台式电脑售价不过四五千元的时代，罗技数百元甚至上千元的鼠标却不仅始终保持着良好的销量，更是众多游戏玩家不可或缺的“至尊”产品。让我们看两组数据便可感受到这家公司的非同一般：罗技在产品研发和设计上投入重金，全球共有500名左右研发人员，占罗技所有员工的6%，在研发方面公司每年投资5000~6000万美元，高达每年利润的1/3；2001—2005年的5年间罗技获得9项《商业周刊》和美国工业设计协会的年度设计奖，在全球所有公司中名列第八。通过“市场转换”，罗技成功地将鼠标这样一个再普通不过的产品做到了市场高端。当绝大多数的鼠标厂商在低端市场激烈竞争，微利生存的时候，罗技却以数十倍甚至数百倍于其他鼠标的价格和高达10%的净利润率在高端市场自在遨游。那么，罗技如何将鼠标产品做到高端呢？我们列举以下几个方面。第一，做到极致的产品设计。在游戏玩家中，拥有一款最新的罗技鼠标已经成为身份的象征。依靠卓越的产品外观设计和功能设计，罗技将鼠标真正做到了极致。例如，2005年罗技推出一款名为“G5”的鼠标，这是一款主要面向游戏用户的产品。从外观看与一般的鼠标产品似乎并无二致，然而罗技为这款鼠标配置了16个不同重量的微型砝码，用户可以任意选择8个砝码组合放入鼠标内。这样，游戏玩家就可以进行多达几千种的砝码组合来获得不同的重量，而当不同重量砝码置于不同位置时用户可使鼠标一侧的重量超过另一侧，从而使鼠标的重量和重心对每位用户来说真正精确到完美。第二，精心满足用户需求。罗技认为：“鼠标的确不是决定一台电脑主要性能的配件，但却是与用户直接接触最多的产品，如果鼠标用得不舒服，那这台电脑就不会给你好感觉，而罗技可以最好地满足用户的细致需求”。还是来看一个具体例子。罗技曾有一款专门为白领用户使用笔记本电脑开发的无线鼠标，可以在不同物体表面工作，如机舱的座椅上或者咖啡厅的桌子上，以满足白领用户经常带着笔记本到处跑、随处使用的工作模式。这款产品赢得白领用户的极大喜爱，仅以美国为例，2007年仅美国市场的笔记本鼠标销售量就占罗技鼠标销售总量的30%。第三，与高端品牌全面合作。与高端厂商合作是罗技的一项营销秘诀，罗技1/3的市场推广都是和品牌电脑厂商或者游戏厂商合作进行，“因为罗技与这些厂商的用户群很接近，以强强联合形式出现可以让用户更信赖”。除电脑、游戏厂商外，罗技也同全球互联网巨头展开合作，比如同雅虎、MSN、美国在线等联合开展摄像头推广活动，这些合作伙伴在即时通讯工具中对罗技的摄像头产品提供了最好的支持。而在Skype风靡全球的时候，罗技快速推出取得Skype专门认证的通话耳麦。通过这些合作，罗技巧妙地将这些互联网巨头的用户转化为自己的用户，并且在用户中树立起与鼠标同样的高端品牌形象和市场地位。罗技是中低端市场向高端市场进行转换的范例，同样来自瑞士的斯沃琪是“市场转换”思维逻辑的另一个经典案例。只不过这回方向相反，是由高端市场向中低端市场进行转换。斯沃琪的钟表王国20世纪70年代，瑞士制表业受到以数字技术和低成本制造为利器的日本企业的强大冲击。从70年代中期到80年代初，瑞士制表业工人数量从90万锐减到30万，在西铁城、精工、卡西欧等日本企业的重创下，两家瑞士钟表制造商——瑞士钟表总公司与瑞士钟表工业公司——共计损失了1.23亿美元，而当时两家公司的年收入才11亿美元。作为钟表王国，瑞士拥有钟表业的全球顶级品牌，以奢华和品位著称的“瑞士制造”在世界钟表市场独领风骚几十年。此时，瑞士制表业依然占有全球高端市场的90%，然而高端市场正在萎缩，而增长强劲的中低端市场已被日本和中国香港地区的企业悉数占领，瑞士企业只占中端市场的3%，至于低端市场，低于100瑞士法郎的瑞士手表根本买不到。占据高端市场的瑞士企业与引领中低端市场的日本企业各自特征泾渭分明，如表6-2所示。表6-2瑞士制表业企业与日本制表业企业特征比较比较项目瑞士制表业企业日本制表业企业市场定位高端市场中低端市场产品诉求奢华、品位低成本、数字技术制造特征强调工艺现代化，低成本销售渠道专业经销商多种渠道信息投资少，占销售额的1%大量，占销售额的10%面临困境的瑞士制表业请来了哈耶克，这位瑞士工程师彻底重建了具有300年历史的瑞士钟表业，他成功地创建了面向中低端市场的“斯沃琪”品牌并获得巨大的商业成功，1983—1992年斯沃琪卖掉了1亿块手表，而到1996年也就是仅仅4年之后，这一数字变成了2亿，今天，斯沃琪已成为深受全球消费者喜爱的经久不衰的时尚产品，成为商业史上最为成功的品牌之一。在二十多年后的今天再来回顾哈耶克当时的思考具有别样的意义。斯沃琪的经典故事广为人知，哈耶克的成功原因很多，但以下三点却是他成功的关键。第一，重新定义市场。在瑞士全国上下因深受日本的竞争压力而几乎陷入绝望的时候，哈耶克却看到了巨大的市场机会。与局限于高端市场、强调工艺、奢华和品位的传统观点不同，哈耶克将思考的重点转向潜力巨大、增长强劲的普通消费者市场，转向消费者行为、消费者偏好和消费者情感，他发现不必同日本企业在数字技术和低成本制造体系上竞争，而是应当为消费者设计一种“高质量、低成本、刺激且具有生活情趣”的独特产品。由此哈耶克成功地对市场进行了重新定义：它不是瑞士制表业传统的高端市场，而是面向普通消费者的大众市场；这个市场的消费者并不只是需要价格便宜的产品，更需要在低价的同时能够获得独特的风格、式样、体验与情感享受。重新定义市场之后，“30美元”价格的斯沃琪手表横空出世，在拥有全球顶级价格的瑞士制表业可谓石破天惊。第二，重新定义客户。哈耶克在选择消费者上下了一个大胆的赌注，他详尽研究了年龄为18~30岁，购买耐克运动鞋、贝纳通运动衫、盖普服装和布鲁斯音乐唱片的消费者，别出心裁而目光独到。这是一个具有鲜明特征的消费群体，他们崇尚自我、悖逆传统，他们喜爱流行、追求时尚，他们个性突出、情感丰富，他们充满幻想、多姿多彩。最为重要的是，他们是正在快速成长起来的新一代消费主体，他们将代表一个时代的消费趋向。这样重新定义客户对瑞士制表业不啻一种近乎荒唐的挑战，然而哈耶克取得了前所未有的巨大成功，斯沃琪不仅成为与这一消费群体在情感上息息相关、代表和展示他们个性风格与生活方式的一种象征，更成为代表和展示一个时代的社会和文化象征。第三，重新定义产品。斯沃琪从诞生伊始就不是一件功能性产品，而是具有独特的艺术和文化内涵的情感性“时尚配件”。在这样的产品定位下，通过卓越的产品设计和情感营销，斯沃琪被赋予了情感和灵魂，它不再只是一种用于计时的功能性产品，不再只是一种高质量、低价格的产品，更为重要的是它成为了一种具有独特情趣、让消费者用心追随、为消费者提供独特的情感体验和价值的时尚性装饰品。斯沃琪令人惊异地不断推出各种最新款式和且数量有限的产品，以绝对优势引领着时尚消费潮流。消费者可以在不同场合、为了不同目的而佩带不同式样和风格的斯沃琪手表，消费者也可以拥有斯沃琪的每一款产品来记录和收藏自己的成长历史，因为每一款斯沃琪产品都具有独一无二的设计式样和艺术风格，都具有独一无二的情感体验和文化内涵。在消费者眼中，斯沃琪不是一件产品，而是一项艺术，一份纪念，一段历史，一种文化。斯沃琪和罗技的成功至少说明了三个问题：第一，任何行业都同时存在高端市场与中低端市场，因为消费者始终存在不同的层次区分，消费者需求始终存在不同的层次区分。看似“普通”的产品可以做到高端，看似“尊贵”的产品也可以做到中低端，一切源于我们的视角和思维。第二，无论高端市场还是中低端市场，同样都可以实现卓越的价值创新，而价值创新的核心逻辑同样都是为消费者提供超越产品层面和功能层面的附加价值，这种附加价值的创造根本上与产品价格和成本无关，关键仍然在于思维逻辑的创新。第三，市场可以区分为高端与中低端，思维却不可因此而形成隔绝。其实，所谓的高端与中低端只是人们主观心理的一种反映，企业生存的逻辑从来只有一个：服务于消费者需求，为消费者创造价值。从这样的基点出发我们可以发现，高端市场与中低端市场相互转换的“市场转换”思维逻辑根本上就是“需求创新”思维逻辑的一种自然反映。所以，我们需要重新审视在传统思维下“理所当然”的一些观念和逻辑，对于陷入高端或中低端市场增长困境的企业来说，首先要做的可能不是别的，而是需要清晰地思考和回答三个问题：第一，自己是否在头脑中有意或无意地已经形成了一个根深蒂固的概念——我只能做高端，或者我只能做中低端？第二，自己关于高端市场与中低端市场的认识是否需要重新审视和思考？第三，高端市场与中低端市场是否存在天然不可逾越的鸿沟，决定市场区分的根本性因素是什么？回到消费者需求的根本基点上来，一切就会豁然开朗。
生态能成为图腾
无生态，不商业。你要么进入一个生态，要么创建一个生态。千亿美金市值的企业都是拥有生态效应的企业。阿里系总参谋长曾鸣在《点·线·面·体：智能商业时代的新定位》中道出：“生态”是未来智能商业的核心概念与图腾，“点”是每一位服务参与者；“线”是平台上的众多商家；“面”即是平台；“体”就是“生态”，就是针对一个特定商业目的的一个协同网络，是平台和多元物种的组合。“点线面体”的共同演化，生态系统、协同网络对于传统世界是典型的降维打击。“体”就是“系”。所有的“生态体系”都是在构建商业生态的图腾、商业版图的图腾、商业帝国的图腾。生态体系的正能量正反馈循环是价值链的优化与提升，推动整个产业从一个封闭的供应链体系走向一个开放的社会化协同的体系，而不是纯粹为了利益的垄断。
一、企业背景
中化蓝天集团是国内领先的含氟化学品研发和生产企业，业务遍布全球。金冷是中化蓝天包括HFC-134a在内的制冷剂品牌，金冷于2001年注册、启用，业已成为国内制冷剂市场最重要的品牌。2014年央视发布的品牌价值评估报告金冷（JINCOOL）品牌价值13.86亿元。金冷是以冷媒产品为主的，冷媒是在空调系统中透过蒸发与凝结使热转移的一种物质，俗称氟利昂（Freon）。冷媒的应用的两大领域是汽车领域和家电领域。在汽车领域：金冷售前售后影响力都很大：首先在汽车OEM配套领域，金冷与国内汽车行业80％以上的整车厂实现配套，如奔驰、宝马全球配套。在汽车售后市场领域，2008年，金冷战略性投入汽车售后维修市场，经过近十年的运作实现国内售后市场份额第一的业绩，成为汽车后市场制冷剂第一品牌，2016年年销量突破1000万罐。汽车售后市场金冷一直坚持单一制冷剂产品打造，销量及销售额、利润贡献等均占比95％以上，近两年逐步涉及清洗剂、冷冻油、冷冻液等相关产品，处于产品线扩展起步阶段。在家电领域：金冷在售前市场影响力可以但售后尚未进入，首先在空调售前OEM配套领域，市场份额遥遥领先于竞争对手，是80％以上空调厂家，比如格力、海尔、美的、开利等主流厂家的配套。但是，空调售后市场尚未正式进入。
二、人才、技术、物流等行业壁垒降低
虽然目前百货零售行业进行全渠道经营，仍有许多不成熟的因素，但自2012年起，在全国百货零售业在受到电商的大肆冲击及分流，开始呈现增长乏力、业绩下滑后，百货、超市、专业卖场等大量零售企业就纷纷开始尝试“触电”、拥抱电商了。先是银泰百货高调推出银泰网，经过三年努力，线上业绩直逼10亿大关，然后是王府井百货开始全面推行“单品管理、深度联营”；再然后是苏宁易购、步步高云猴网、大商天狗网、天虹微店、沃尔玛1号店、大润发飞牛网等，零售百货O2O全面开花。在经历了近10年的学习与观望之后，实体店开始全面与互联网融合，展开反击。许多人把2015年说成是中国实体零售的“O2O元年”，其原因就是大量实体零售企业真正开始了“触网、融合”。而驱动线上线下融合趋势的原因，不仅仅是实体从业者的自我觉醒，而是经过多年的发展，顾客线上消费的习惯已经全面形成，同时行业的人才、技术壁垒、物流等壁垒也全面降低，使得实体零售业进行全渠道营销经营的成本越来越低。两年前，我跟银泰网的员工交流实体店的全渠道战略时，他们提出了中肯的建议：“建议多数区域型零售企业都先不要妄动，等行业几家领先的企业把供应商、顾客全面教育好了再进入”。
第四章餐饮品牌战略
在我国，没有哪个行业能像餐饮行业这样具有如此种类繁多的美食佳肴。但是，时至今日，偌大的中国却没有一个能像麦当劳、肯德基一样响彻世界的餐饮品牌。虽然目前出现了少数具有品牌影响力的餐饮企业，并尝试走出国门，但与国际巨头相比，差距还很大。要将中国美食发扬光大，走向世界，关键是要强化品牌意识，实施品牌战略。如图4-1所示。图4-1餐饮品牌战略营销大师菲利普·科特勒认为：“品牌是一个名称、标记、符号、设计，或者它们的联合使用，以便消费者能识别厂商的产品和服务，并与竞争者的产品或服务有所区别。”品牌大师戴维·阿克说：“品牌是一种资产，一定要管理好。”其实，品牌更是一种口碑、一种品位、一种格调，良好的品牌经营能够赢得顾客的消费心理偏好，建立顾客情感链接，增强消费者的认同感和对品牌的忠诚度。以往中国传统的餐饮企业大多缺乏品牌意识，不重视品牌资产的经营和管理，更谈不上品牌战略。近几年，政府、行业、企业已经逐渐意识到餐饮品牌的重要性，纷纷采取措施，打造中国民族餐饮品牌。而作为数量庞大的传统中小餐饮企业，如何构建自己的品牌战略，打造独特的品牌价值与形象还任重道远。
第二节外壳制造工艺
设计外壳是新电子产品开发中最关键的步骤之一。在技术层面上，外壳是一个主要组件，它将决定你的产品对各种外部因素的抵抗力；而在商业上，就像一本书的封面一样，它将是你的潜在客户首先看到的外观。影响外壳设计最重要的因素包括：​ 你的产品有哪些功能？按钮、LED、电机等，特定技术将更容易适配这些类型的功能设计；​ 你的产品将受到哪些外部限制？热量、冲击和化学物质等；​ IP等级：防护等级决定了你的产品的气密性和水密性，它被指定为“IPXY”，其中X是一个介于0和6之间的数字，用于描述增加的气密性，而Y是介于0和8之间的水密性参数；​ 你的目标是什么？更高的产量意味着你可以在设计和准备成本上花费更多，但会获得更低的单位成本；​ 外观有多重要？用户是否可以看到你的外壳，如果可以，它应该是什么样子？不同制造技术的美学质量可能会有很大差异，这些因素将反过来决定你选择技术的标准。 准备成本与单位成本、外观与灵活性，以及是否需要聘请专业设计师来制作外壳是你需要考虑的。下面是一些最常见的生产方法：
第二节线上拓客：新时代保险人必备技能
我们身处互联网时代，如何利用好线上的平台与资源，对我们从事保险事业非常有帮助。我的大部分客户都来自线上。很多人问我线上拓客如何做，这里给大家分享一下。
四级文件××-04-035年设备保养计划
年设备保养计划日期：
5.转量产评审流程设计
转量产评审与转试产评审的流程差不多，不同的是转量产阶段，主导的责任部门由研发项目团队转变成了生产技术部。研发项目经理要投入更多的精力到新开发的项目中，但是针对试产遗留到量产的问题解决责任人还是研发项目团队。先来看看表3-38的流程规划清单。表3-38转量产评审流程业务模块一级流程子流程转量产评审转量产评审流程无量产问题管理流程无（1）转量产评审流程。①流程架构卡，如表3-39所示。表3-39转量产评审流程架构卡流程名称转量产评审流程流程层级L2流程编码　流程目的规范转试产评审流程责任人研发项目部总监上一层架构转试产评审下一层流程无流程输入转量产评审申请流程输出转量产评审决议流程起点转量产申请流程终点转量产评审通过或退回流程度量指标转量产问题遗留率2​ 流程示意图，如图3-13所示。图3-13转量产评审流程示意图③流程活动节点说明，如表3-40所示。表3-40转量产评审流程活动节点说明序号活动角色活动描述时效输入输出01项目经理根据项目进度发起转量产评审申请8H输入：项目进度要求输出：转量产评审申请02转量产评审会秘书长组织召开转量产评审会，评审转量产申请，输出评审结论与问题汇总任务时效输入：转量产评审申请输出：转量产评审决议03生产技术经理转产通过则同项目经理完成转产产品技术资料交接，以及市场遗留问题清单一周输入：评审会决议输出：转产技术资料交接与问题清单04子流程进入转产问题整改流程一周输入：转试产决议输出：转产问题整改④流程相关表单，如表3-41所示。转试产与转量产的表格内容差不多，不同的是量产对可制造性评审的要求要更高。表3-41转量产评审表项目编号产品型号结构功能外观质量标准可制造性遗留问题与责任人项目经理（2）量产问题整改流程。①流程架构卡，如表3-42所示。表3-42量产问题整改流程架构卡流程名称量产问题整改流程流程层级L2流程编码　流程目的规范转试产问题整改业务流程责任人研发项目部总监上一层架构转试产评审下一层流程无流程输入试产问题汇总流程输出转量产问题改善效果流程起点问题改善任务流程终点改善效果检验流程度量指标试产遗留问题关闭率2​ 流程示意图，如图3-14所示。图3-14量产问题整改流程示意图③流程活动节点说明，如表3-43所示。表3-43量产问题整改流程活动节点说明序号活动角色活动描述时效输入输出01项目经理根据问题描述指定责任人改善8H输入：试产问题清单输出：问题整改责任人02责任人回复改善对策与完成时间8H输入：问题整改责任人输出：问题改善对策与完成时间03项目评审会秘书长组织召开项目评审，对改善效果进行评审检验任务时效输入：问题改善对策输出：问题改善效果04生产技术经理决策问题是否关闭，并根据责任人改善情况发起考核或激励一周输入：问题改善效果输出：问题关闭或继续改善④流程相关表格，如表3-44所示。表3-44研发遗留量产问题改善跟踪表问题类别问题描述研发责任人呢量产段责任人改善效果追踪项目经理确认小结：本节主要介绍了研发模块业务架构下展开的核心流程案例，根据这些流程案例基本能保证IPD（集成产品开发）流程能走通，但是在具体的研发业务与评审标准上要依据所在公司的实际情况而定。通过IPD流程案例的介绍我们看到了标准岗位间的串接、各流程的串接，这些都是在业务架构的范围下展开的，所以业务架构的设计对流程梳理是非常重要的。但是只靠流程还不够，后面章节中我们将继续介绍IT、组织与绩效管理对业务架构落地的促进作用。
二、针对熟客的三句话
熟人来了，三句话怎么讲？（一）亲切寒暄未婚的，称呼“小姐姐过来啦，小仙女过来啦”；年龄大的，称呼“刘阿姨过来啦，大姐过来啦”，这是寒暄。（二）恰当赞美因为比较熟，“皮肤越来越好了！你又苗条了！气色真好！刚买的这身衣服真带劲！听说你又开了一家店/又得了一个奖，恭喜恭喜”，等等。要多赞美。（三）新款提示话术1：我们刚到了一批新款，卖得特别好。我觉得你应该喜欢这个风格，所以专门给你留了两款，你要不要看一看？话术2：您一直想要的那个款式，我终于让采购部的同事给您找到了。所以，第一时间让您过来看看。
（二）1998年-2013年：消灭英雄
这个阶段任正非不再呼唤英雄了，英雄这个词几乎从他的文章中消失了。从1998年起，华为开始采取各种措施“消灭英雄”，为什么？因为随着《华为基本法》的诞生，随着国外世界级管理体系的引进，华为由野蛮生长变成了理性成长。这个阶段任正非不再呼唤英雄了，英雄这个词几乎从任总的文章中消失了，因为他关注的是顶层设计、管理体系的构建、核心价值观的认定、公司主流思想的形成，关注的是公司可持续发展和组织能力的提升。而那些过去的英雄——孤胆英雄、草莽英雄和个人英雄，往往会成为公司变革的障碍，因为他们是功臣、老臣，是既得利益者。1997年华为集体大辞职，笔者认为就是一场“去英雄化”的壮举，说白了就是要打掉一批英雄，是为管理的改进和提升提供良好的条件。在这一阶段，任正非只发表了一篇以英雄为题的文章，题目是《不做昙花一现的英雄》。“要把英雄理解成一种灵魂和精神，就是要将这种灵魂和精神注入管理中。我希望大家不要做昙花一现的英雄。华为确实取得了一些成就，但当我们想躲在这个成就上睡一觉的时候，英雄之花就凋谢了，凋谢的花能否再开，那是很成问题的。”实际上任正非用意非常明显：华为曾经是一个英雄创造历史的小公司，现在逐渐变为一个职业化管理、具有一定规模的公司，淡化英雄色彩，特别是淡化领导者、创业者的个人色彩是实现职业化管理的必由之路，这也回答了为什么华为在这一段要消灭英雄。这一阶段，华为的运营与管理要如长江之水，滚滚东流，不舍昼夜，公司要做的是修堤坝，而不是造英雄。任正非讲道：“管理就像长江一样，我们修好堤坝，让水在里面自由流，管它晚上流，白天流。晚上我睡觉，但水还自动流。水流到海里面，蒸发成空气，雪落在喜马拉雅山，又化成水，流到长江，长江又流到海，海又蒸发。这样循环多了以后，它就忘了一个岸上还喊‘逝者如斯夫’的人，一个‘圣者’。它忘了这个‘圣者’，只管自己流。这个‘圣者’是谁？就是企业家。”华为对英雄的态度变化是有背景、有场景，有历史发展必然性的。从呼唤英雄到消灭英雄，是因为企业发展阶段的要求不一样了。个人英雄依赖于时势，“时势造英雄”；但个人英雄的光环会抑制群体英雄的出现，因为群体英雄的出现依赖于机制，依赖于管理，依赖于土壤，依赖于氛围，依赖于文化，这就是个体英雄和群体英雄之间的差别。1998年-2013年正是华为构建管理体系和组织能力的关键转型变革年。华为为了构建群体英雄诞生的土壤、机制、氛围和文化，才抑制英雄主义的继续蔓延，淡化和抑制个人英雄主义，为企业变革消除阻力。
  
    
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