热门：快消品零售营销老板
第一条作战原则： 快速机动，各个击破
毛泽东曾将运动战的运用归为：“避敌主力，诱敌深入，集中优势兵力，各个击破”。《孙子兵法·虚实》篇里提到：“我专为一，敌分为十，是以十攻其一也。则我众敌寡，能以众击寡者，则吾之所与战者约矣。”其也是提倡集我军兵力击中，并想方设法分散敌军兵力，形成局部优势兵力攻击敌人。简单说来，运动战就是通过快速、灵活、机动的转移部队，在局部战场集中优势兵力，选择并对准敌人的弱点，勇猛果敢，一鼓作气，像猛虎扑羊群的办法，一举突破敌人，歼灭敌人。集中优势兵力，这个也是毛泽东的十大军事原则里很重要的一条，但前提是你必须有比敌军更快的运动军队的速度，或者利用自身的战场移动，来调动敌人，从而让敌人的弱点暴露出来。结合饮料行业，当竞争对手横跨多个饮料品类、有众多的饮料品牌和产品时，你要善于找出对手最弱的某个品类与品牌，或者最弱的渠道和区域，也可以是产品本身的弱点：口味、包装形态、配方等。但是指导这种运动作战是不容易的，要有决心集结自己的兵力，要善于寻找敌人的弱点。如果敌人没有弱点，你还要善于制造敌人的错误和弱点，改变敌我优劣条件，避开不利战斗，寻求有利战斗形势。这可行吗？下面的案例将会证明这是可行的。不妨来看几个设问：可口可乐的弱点是什么？准确的回答是：含咖啡因，这导致小孩的神经兴奋。所以，七喜当年的攻击点集中在不含咖啡因，家长们可以放心购买七喜给小孩喝，于是七喜销量大增。可是有时候，你的敌人固然会有一些弱点，但那仅仅是表面的弱点而已，并不是他们本身固有的部分。他们只是在某一点上忽略大意了，那不重要，你该把它表面的弱点忽略，去寻找其真正的弱点。王老吉凉茶价格比普通饮料和其他凉茶品牌贵，同样也不是其固有的弱点。由于生产规模大，王老吉在凉茶行业中的生产成本最低。在价格上攻击王老吉短期内有效，长期则未必，因为他们有足够的成本空间，价格降低一半都可以赢利。那么，王老吉凉茶的真正弱点是什么？在“夏枯草”事件中，有人认为是王老吉配方中含有夏枯草。夏枯草祛火的功效强，但是长期饮用有可能会伤身。所以，不乏竞争对手的广告诉求为“祛火不伤身”，有的直白地声称“不含夏枯草”，还有的则委婉一点地说“不含中药”。但是，当卫生部发布的相关文件中明确了夏枯草可以作为食品配方成分加入饮料之后，夏枯草就不再成为王老吉的弱点了。事实上，王老吉的第一个弱点是其长期只主推红色罐装，导致包装形态的单一，而且罐装不利于携带饮用，打开后必须一次喝完。和其正发现了王老吉的这一弱点，及时推出了瓶装，从而把自己从失败的边缘挽救了回来。而王老吉的第二个弱点则是这一品牌是加多宝从广药手中租回来的，不是自己亲生的，而且在第二次租赁时行贿了当时广药总经理李益民，导致该租赁合同在法律上存在瑕疵，这就像一颗定时炸弹。随后的事实证明，这颗定时炸弹真的爆炸了，而且炸得加多宝和广药两败俱伤。康师傅矿物质水的弱点是什么？矿物质水中的矿物质是人为添加的——非天然，而且水源是城市的自来水——也不并是天然的矿泉水，是一种人工合成的低档水，很多消费者并不懂矿物质水和矿泉水到底有什么区别。所以，当竞争对手指出矿物质水的弱点时，矿物质水的行业巨头根本无法反击，因为这些都是事实，是被厂家故意隐瞒了的信息，是不想让消费者知道的真实一面。要想找到竞争对手的弱点，就必须仔细研究它的产品质量、推广战术、价格和销售渠道，必要时要对国内外的信息都要收集。一旦找到了对手的弱点，你就要迅速的集中兵力，形成作战优势，全力攻击。饮料行业本身就是一个很容易走向同质化的行业。对于处于生存阶段的大多中小企业来说，快速机动胜过管理有序。孙子兵法的军争篇中也写道:“……疾如风……动如雷霆……”。中小企业，特别是开发新产品要像风一样快，要巧妙地快速跟随模仿，同时又必须要在跟随中创新，短时间内能够在产品上、渠道策略、推广战术上作出一些小的创新改进。娃哈哈的营养快线是跟随模仿了小洋人的畅销产品，只是口味、瓶型、名字上做了少许的创新。百事可乐前几年新推出的纯果乐鲜果粒，是跟随可口可乐的果粒橙，在果肉的大小上更饱满，瓶型比可口可乐的果粒橙更时尚而已。谁最早推出茶饮料？恐怕没有人记得旭日升了。康师傅和统一的茶饮料谁更早推出？这个问题就算是饮料业内人士也很难马上回答。当初统一跟风旭日升，抢在康师傅之前推出茶饮料，经过第一年的市场培育，第二年热卖，但是产能不足导致断货。康师傅立马抓住这个机会，在自身产品还不成熟，存在质量不稳定的情况下，也快速跟随推出茶饮料，并大获成功。这一战使康师傅在中国茶饮料中稳居第一名，并一直占据了近50%的市场份额。若干年后，康师傅见统一的阿萨姆奶茶畅销，又快速跟随推出了康师傅经典奶茶，还请徐静蕾作代言人，很快就又瓜分了部分市场份额。而这两年热卖的冰糖雪梨，最早是由河北的“一支梨”这个区域品牌在默默无闻地运作，在局部市场很受欢迎。当统一看出梨饮料品类的前景之后，就推出了“冰糖雪梨”，而康师傅在短短几个月之后，就又跟着上了一款同样的产品。可以说，从不快速跟随的企业几乎是不存在的。在什么样的山头唱什么样的歌，在什么经济阶段就该用什么样的营销策略。除了上新产品的策略要快速外，渠道推进也要快。可口可乐可以在一两周内把一个新品快速地放到全国一二三线城市的终端货架上，而娃哈哈则可以在同样时间内把一个新品推向全国农村市场的终端。
三、经销商新品选择四项基本原则
经销商老板究竟如何选择新品？这个问题既考验经销商老板的眼光，又考验经销商老板的勇气。面对厂家各种充满诱惑的销售政策，经销商老板一定要定下心来将目光聚焦在产品上，预测一下这个产品到了自己的市场能不能卖得动、能卖多久、有多大的利润空间。（一）新品利润分析经销商老板在订货以前，首先得研究一下这款产品到底是流量型产品还是利润型产品，也就是产品角色定位的问题。流量型产品主要是走低价路线，靠销量来创造利润；利润型产品则是走高价路线，靠单值来创造利润。对于经销商老板来说，首先要思考自己更善于做低价销售还是高价销售，其次要思考是否做产品经营上的转型，然后才决定是否订货。（二）新品功能定位企业推出新品主要有两种类型：一种是补充性产品；另一种是替代性产品。所谓补充性产品，公司原来没有类似的产品，这次推出的产品是对原来产品的补充，可以扩充经销商老板销售的产品线，形成新的销售渠道。比如一家专注欧美家具的企业推出了中式家具，这种产品就属于补充性产品。所谓替代性产品，公司原来一直就有这样的产品，产品的核心属性没有变，只是对原来的产品进行了升级或者改良。白酒行业这两年流行光瓶酒，去包装、去商业炒作，将白酒价格降下来飞入寻常百姓家，是白酒企业营销的一个新突破。（三）新品卖点分析经销商老板选择新品无异于伯乐相马，因此在订货的过程中，把握产品的独特卖点至关重要。如果你是电动车行业的经销商，在订货的时候就不能不想是车子的外观时尚更能吸引消费者，还是马力大、载重能力强更能吸引消费者，还是电量足续航时间长更能吸引消费者。由于市场环境每天都在变化，消费者的需求变化超乎了我们的想象，前几年大卖的营养快线、可口可乐等产品，都在经历着销量大幅下滑的困境，消费者对于环保、节能、健康等品质的需求越来越高，消费者购买产品的理性意识越来越强烈。经销商老板在订货的时候，其实充当了消费者的代表，如果作为代表不能真正代表民意，那么消费者自然不买你的货。（四）新品公司定位当我们更多地站在消费者和自身的角度思考新品价值的时候，一定不能忽视另一个重要的角色，那就是厂家对于新品的态度。有些产品刚刚推出来的时候，会遭到大多数经销商老板的反对，“价格太贵了”“产品没特色”“利润空间太低了”等，但是经销商老板需要换位思考，厂家推出这个产品到底是战略层面上的还是战术层面上的。如果厂家是站在战术层面上推出一款新品，那么经销商老板可以权衡利弊，决定自己是否进货；如果厂家是站在战略层面上推出一款新品，那么厂家未来会往这个方向发展或者转型，你不进货很可能跟不上厂家的脚步，直到被厂家放弃。
第一节 城市与商业地产战略定位面临的问题
第9章走进财务BP工作场景-项目
上一章，我们走进研发环节的工作场景中，了解了研发是如何关联财务的，财务BP又是如何在研发环节有效渗透并发挥作用的。这一章，接着走进项目环节，也是本书中最后一个环节中去探索。项目这部分，也分成两部分，一部分是全面了解项目的全貌和关键点，知道从哪儿找切入点；另一部分会选几个比较有典型代表性的项目，具体说说财务BP在哪些环节可以做什么。一、什么是项目（一）项目和日常经营工作有何不同项目工作与日常运营工作区分还是很大的，项目工作以周期阶段工作成果为导向，日常运营工作则是连续性的循环工作。项目工作：因为以阶段工作成果为导向目标，所以需要自行安排工作进度和工作节奏，有几个特别典型的特征：1有固定的时间周期和项目截止时间2没有固定的组织，为了实现项目目标需要搭建临时组织，项目结束后组织就不复存在，再有新的项目又需要新的组织3组织结构扁平化，每人为结果负责，不受岗位层级的限制4对项目经理自身的影响力和说服力依赖性很强5需要发挥项目临时组织中每个人最大的价值6项目经理需要临时组织集体群策群力并为之承担责任日常运营工作：因为是连续性的循环工作，所以更重视的是持续和稳定性，有几个典型的特征：1、工作是无限期持续进行的，虽然也有阶段进度和节点要求，但前后周期关联性很强2、实际工作中需要借助组织架构按职级和层级分工来保障组织运行3、需要依赖上级来梳理工作职责和分配工作任务并进行考核4、组织相对固定，除非有组织架构变化和大结构的调整5、每个人为岗位职责负责，按职责流程开展工作6、组织出现问题由领导首先承担责任（二）项目三要素在一个项目中，尽管需要集体群策群力，但必须有一个带头人，也就是项目经理，项目经理要时刻关注三个要素：时间、质量和成本。时间：所有的项目都是有时间周期要求的，而且项目时间周期越短所耗费的成本就越少，效率就越高。质量：项目的交付是以质量保证为前提的，要有好的交付成果，并同时以客户满意度为基础。成本：在有限的时间内，以保证质量为前提的交付，并且要耗费的时间、资源和预算最小。这三个要素不是独立的，而是互相制约和牵制的，所以说项目经理要关注时间、质量和成本，实际就是互相平衡这三者之间的关系，找到平衡点。小结：项目工作和日常经营工作是不同的。项目工作，以阶段工作成果为导向目标，需要自行安排工作进度和工作节奏；日常运营工作，连续性循环，更重视的是持续和稳定。项目中，项目经理要时刻关注三个要素：时间、质量和成本。二、项目管理内容理解了项目管理的三要素，接着来说项目管理的内容。项目管理的内容，总结起来主要是考虑二个事：第一个事项目是什么，第二个项目要怎么做。（一）项目是什么搞清楚项目是什么(What)？要清晰了解项目需求，决定要不要做，如果要做了该怎么做，是一个全盘的思考和规划过程。包含讨论确定项目要实现的目标、项目的里程碑事件、实现项目总体的关键阶段和关键节点、都有哪些人参与等。具体来说，又细分为二个方面，一个是项目的充分评估，另一个是项目的策略和风险把控。1、项目充分评估：评估项目要不要做，要结合大环境做趋势分析，做可行性研究。2、项目风险把控：如果要做，具体的行动策略是什么，有哪些参与部门，核对团队成员都是谁、重要事件都有什么、项目的预算有多少、都会出现哪些风险、出现意外事件该如何应对。（二）项目怎么做搞清楚项目怎么做（WHY）？要落实具体的项目计划，考虑计划由谁来做，什么节点做到什么程度，需要匹配什么资源，是一个具体落地执行的环节。项目计划中要有角色分工和时间节点，定期就执行的具体情况进行总结汇报，汇报内容主要包括：项目过程中的风险管理、项目有没有调整计划、对重要事件的控制和把控等。（三）项目管理工具-预算搞清楚了项目是什么和项目怎么做，来说说项目预算。项目预算，是对项目计划的具体量化，是从财务角度评估项目要不要做，是为项目的战略决策提供依据的，也是管理项目成本的重要工具。一个完整的项目预算至少应该了解以下八个方面信息：1、项目基本概况2、项目要完成的目标和最终交付成果3、项目主要阶段完成的目标及期限4、项目启动和截止日期及时间进度表5、项目成员构成及职责6、项目交付（管理）的具体活动7、项目的资源情况8、可能的风险与限制条件不难发现，做项目预算就是在回答五个问题：做什么、做到什么程度、谁来做、什么时间做、需要什么资源有什么风险。这五个问题，分别对应这五个核心问题。1、做什么——项目名称2、做到什么程度——项目目标3、谁来做——项目经理及项目成员是谁4、什么时间做——项目的具体时间计划和节点5、需要资源及风险——项目的资源需求及风险预判有了这些思考，项目预算最终落到具体的工作上就是一个可行性分析的项目预算，包括：收入的预测：有没有收入，什么时间有收入，收入是多少，如果没有直接的收入，会不会带来产品提升、管理优化和服务升级。成本的预测：过程中会用到哪种材料、这些材料的用量、材料采购价格预估、主要材料供应商的情况；项目所使用设备的数量种类和用途、设备的总金额和使用年限、设备后期服务成本与备件消耗、主要设备供应商的情况等。费用的预测：项目人员配置情况、项目工作期限、人员的薪酬福利和其他消耗支出，外聘顾问专家费用等。资金的预测：项目总的需要多少投入、投入需要付款的时间、方式、条件和金额等；项目的投资回收期和投资回报率。风险的预测：项目过程中会发生哪些突发的不确定事件、这些不确定事件主要来自于哪些方面、如何有效去避免。把项目要素、项目内容和项目预算这些思考内容综合在一起，可以通过一页纸管理工具方法来清晰的呈现出来。项目管理的难点在于，对于项目需求的边界界定、项目周期的把控和所有资源（人员匹配、资金匹配、激励匹配）的综合协调。项目非常考验项目经理的综合能力，如果协调得当，会达成目标皆大欢喜，如果协调不得当，会鸡飞狗跳。小结：项目管理怎么管，首先得搞清楚项目是什么(What)？搞清楚项目是什么，一个是对项目充分评估，另一个是项目的整体策略和风险把控。搞清楚项目怎么做（WHY）？要落实具体的项目计划，考虑计划由谁来做，什么节点做到什么程度，需要匹配什么资源，是一个具体落地执行的环节。项目管理工具-预算，项目预算就是在回答五个问题：做什么、做到什么程度、谁来做、什么时间做、需要什么资源有什么风险。项目预算最终落到具体的工作上就是一个可行性分析的项目预算，包括，收入预测、成本预测、费用预测、资金预测和风险预测。三、财务BP如何参与项目管理工作（一）财务BP的工作抓手说了这么多，那项目BP从中可以做些什么呢？至少可以在二个环节产生作用。第一个，是在项目前期评估和报价过程中的财务支撑。具体来说，就是参与项目可行性分析评估过程，充分了解项目目标和特性，了解项目的资源投入，制定项目预算。第二个，是在项目进行过程中通过数据跟踪和反馈执行效果。具体来说，就是按照项目预算进行数据跟踪，对比差异环节和差异金额，与项目经理一起发起复盘分析会，帮项目经理做好过程管控和风险提示。可使用的工具，一个是项目预算表，另一个是一页纸管理，而这二个工具的使用都是建立在对项目有足够了解，以及与项目经理和成员沟通足够多的基础之上的。（二）项目分类我们经常所接触和经历的项目大致有这么二类：客户主导型和产品主导型。客户主导型：工程建设类、项目服务类。产品主导型：软件开发类、基础研发、常规研发类。其中工程建设类项目，属于高度成熟和高度管制类项目，对项目安全、行业标准和资金都有较高的要求，同时要有清楚的有形成果呈现才可以。而IT类项目、基础研发、常规研发项目，因为没有人身危害的影响，属于智力密集型项目，不存在固定标准，成果通常也不一定是特别有形，这些属于自由化程度较高的项目。客户主导型项目最典型的是工程建设类项目，产品主导型项目最典型的是软件开发类，为方便理解，就工程建设类和软件开发类工程项目的特性展开说明一下，以帮助大家更清晰的理解两类项目具体有什么不同。1、工程建设类项目工程建设类项目，要关注工程成本、进度、质量、安全和环保。这类项目周期和时间跨度都很长，所以财务BP要从事前的项目预算就开始直到项目竣工收尾全程参与。具体一点来讲，要参与到项目的事前管理、事中管理和事后管理中去。（1）事前管理有项目立项审批和规划审批了解项目的估算、概算和预算及市场情况参与投招标的过程和分包的管理（明确哪些要用投招标的方式、哪些可以分包）参与合同谈判过程（谈判的类型）和合同签订前的会签（2）事中管理建立项目合同台账并按不同的进度做好登记工作对各期实际完成的工程量进行审核（做阶段性验收）款项支付前的事项审核（付款要求、付款程序、付款审批）银行出具的履约保函管理（3）事后管理按合同办理工程决算（问题处理、决算程序和审批）参与合同变更（调量和调价）方面的确认办量工程竣工决算，三方确认决算金额融资与项目进度的匹配与跟进采购合同的约定方式（哪类采购合同）关于税金的相关约定和资产转移记录在工程基建类项目的事前、事中和事后管理中，事中和事后管理中的那些活儿估计没人会跟财务抢着干，真正的问题在于事前的管理不好渗透其中，有些环节别人不一定让财务参与。而如果让财务参与，财务也真的事事参与，又因为精力受限，最后成功变成了替别人打杂干活的小跟班却没抓住实质问题。所以，财务BP要学会在复杂的工作环境中围绕目标抓重点。目标是什么？是要在整个项目中能抓住重点环节参与其中并且发挥作用，最终让别人能感受到价值。怎么抓重点呢？在项目预算、合同谈判和合同执行这三个环节中多投入时间和精力，因为这三个环节对后面的环节有着非常大的影响。你可能会说，作为BP，就算只在项目预算、合同谈判和合同执行三个环节参与，如果只参与和跟进一个项目，我当然会尽心尽责全程了解和参与，可问题是全公司有好多个项目在同时在进行，哪有那么多的时间和精力同时参与呢？财务BP不能就被这么一个小小的拌脚石给拌住就走不了路，对于项目型公司，如果是有多个项目同时在进行，那可以借助项目进度台账来帮助我们达到统一管理的目的，如表9-1所示:这个台账只是个工具，主要目的是提供项目索引和帮助做项目全貌重理，具体的内容大家可以根据自己公司的项目情况再增加和删减。台账还可以做多表衔接的套表，表里的项目名称、项目状况和问题记录都可以有单独的一张表做为支撑衔接。这样，一点项目名称就直接跳转到该项目的表单当中，能清晰的看到该项目的具体进展情况和存在的问题。2、软件类项目软件类项目，分为立项阶段、建设阶段和完工阶段，不同阶段的工作重点也不相同。软件类项目，没有那么多的硬件投入，但需求总会在不断变化，为保证软件开发项目质量，避免因需求不确定，或者因频繁变动导致的成本上升，可以采用“总体规划、分段实施”的原则。软件项目，最难控制的费用是工作量和人工成本，整个项目的成本构成分为这么四类：咨询费、建设费、服务费和附加费。咨询费：包括可行性分析、需求分析、系统设计、项目估价、招标代理、技术咨询和标准符合性检测。建设费：包括开发费、实施费和维护费。服务费：包括测试费和数据处理。附加费：知识产权保护费、保密费和其他等。咨询费属于前端评估阶段，服务费和附加费属于售后阶段，而建设费则是属于过程实施阶段。重点围绕过程实施阶段的建设费展开来说一下。建设费，主要依据工作量和人月成本进行估算。工作量，主要是软件项目中需要投入的人力和时间，一般以人月数来衡量，因为分为开发阶段、实施阶段、运行维护阶段，所以工作量需分段来估算。再具体一点总结成公式，总体工作量=开发工作量+实施工作量+维护工作量。那任务量该怎么估算呢，这似乎是个难题。开发阶段的工作量，可以采用两种方法估算：功能点估算法和任务估算法。功能点估算法：是依据软件项目的功能需求来评估开发工作量的方法，也就是按软件项目的功能点*开发的成本系数。主要的依据是功能点的FP(代表软件系统的复杂性，用来描述项目时间和人力需求用来描述项目时间和人力需求），同时通过成本系数来调节。任务估算法：是把软件项目功能拆分为拆解为若干个相对独立的任务，再分别估计完成每个任务需要的人员及如何搭配和时间投入，拆解之后的工作量总和就是该任务的工作量。这种方法适用于项目阶段的工作量估算，如表9-2所示：实施阶段，因项目而已，有的只实施一个单位，有的需要多少单位，所以会有很大差异，甚至会出现实施成本超出开发成本。实施阶段的工程量估算，可根据开发阶段工作量和实施系数来计算。实施工作量（人月）=开发工作量*实施系数项目验收通过后，通常会有一定的维护期，维护阶段，内容主要包括：运行管理、系统维护、软件维护、数据维护等。系统维护又分为两种情况。一种是派出技术人员常驻用户处，解决日常运行中发生的问题。软件（系统）维护工作量（人月）=派驻人员数*时间（月）另一种为每月或定期按约定的时间和条件，派技术人员到现场进行软件性能调试。运行维护工作量（人月）=（开发工作量+开发工作量*实施系数）*维护系数。维护系数取值在0.15-0.2之前，取值项目依项目维护难度确定。不知道大家发现没有，软件项目的工作量预估有点类似于约当产量法。把各阶段需要使用的人员情况规划好，确定标准工作量，然后依据难度的大小在标准工作量的基础上去约当。所以，财务BP要参与工作量的估算当中，要做好两个方面的工作，一是在项目经理预估工作量和标准工作量后计算出最后的工作量，二是在清楚了解自己工作量计算出成本后能对外支持报价。对外支持报价，需要设计报价模型，可以让项目组人员清晰的看到不同报价下的不同结果。设计报价模型，至少要考虑三个因素。第一个，要知道自己的底价成本。这里面至少要清晰的知道自己的成本是多少，如果是软件项目，成本是按环节计算的，如果是销售型报价，成本要结合采购价和供应商折扣。第二个，要知道客户的大概报价。客户会有不同的需求和喜好，要有自己的报价策略，是单点高毛利还是整体打包策略，根据不同的报价策略考虑不同的报价。第三个，要知道自己报价后的利润。报价过程中是需要不断灵活调整的，在不断调整的过程中得随时知道自己是否有利润，某个部分的折扣和让步会不会最终影响到最后的利润。如表9-3所示：其中内部成本价，毛利率和重新分配后的毛利率是密切要关注的。重新分配是什么意思呢？就是在原有报价方案上调整报价策略重新分配调整后的组合报价。比如原来是按环节单独报价的，后来调整后组合报价，在基础设施方面报价很低，突出自己合作诚意和优势，在后续维护和保养方面报价提高，整个打包组合后报价。在软件行业，财务BP如果能参与到报价支持和工作量估算中，基本已经渗透到了除技术之外的核心环节。最后，我们总结一下。我们日常所接触和经历的项目有客户主导型和产品主导型。客户主导型项目，典型的代表是工程建设类。产品主导型项目，典型的代表是软件开发类。工程建设类：项目周期和时间跨度长，可分为事前、事中和事后三个阶段。财务BP在渗透其中的时候，如果时间和精力都有限，至少要在项目预算、合同谈判和合同会签这三个环节参与其中。这三个环节对后面的环节影响较大，如果有多个项目同时在进行，可以借助项目跟进一览表台账帮忙达到统一管理的目的。软件开发类：软件类项目，分为立项阶段、建设阶段和完工阶段。软件类项目，最难控制的费用就是工作量，因为工作量影响人工成本，整个项目的成本构成中建设费的影响比较大。建设费中的工作量，又分为开发阶段的工作量、实施阶段的工作量和维护阶段的工作量。开发阶段工作量估算，可以采用两种方法估算：功能点估算法和任务估算法。实施阶段工程量估算，可根据开发阶段工作量和实施系数来计算。维护阶段的工作量，采用的是类似于“约当产量”估算法。财务BP如果要渗透其中，一是要参与工作量的估算中去，另一个是参与到报价支持中去。小结：财务BP如何参与项目工作？至少可以在二个环节产生作用。第一个，是在项目前期评估和报价过程中的财务支撑，第二个，是在项目进行过程中通过数据跟踪和反馈执行效果。项目有这么二类：客户主导型和产品主导型。客户主导型项目，最典型的就是工程建设类项目，财务BP要参与到项目的事前管理、事中管理和事后管理中去，学会在复杂的工作环境中围绕目标抓重点。财务要在整个项目中能抓住重点环节参与其中并且发挥作用，在项目预算、合同谈判和合同执行这三个环节中多投入时间和精力。如果有多个项目同时进行，可以借助项目进度台账来帮助统一管理。产品主导型项目，最典型的就是软件类项目，分为立项阶段、建设阶段和完工阶段，最难控制的费用是工作量，工作量需分段来估算。财务BP要参与工作量的估算当中，一是在项目经理预估工作量和标准工作量后计算出最后的工作量，二是在清楚了解自己工作量计算出成本后能对外支持报价。本章要点：怎么管理项目，首先搞清楚项目是什么(What)，然后搞清楚项目怎么做（WHY）？项目管理的工具是可行性分析的项目预算，要回答五个问题：做什么、做到什么程度、谁来做、什么时间做、需要什么资源有什么风险。财务BP如何参与项目工作？第一个，是在项目前期评估和报价过程中的财务支撑，第二个，是在项目进行过程中通过数据跟踪和反馈执行效果。如果是客户主导型项目，财务BP要参与到项目的事前管理、事中管理和事后管理中去，学会在复杂的工作环境中围绕目标抓重点。如果是产品主导型项目，财务BP要参与工作量的估算当中，在项目经理预估工作量和标准工作量后计算出最后的工作量，同时清楚了解自己工作量计算出成本后能对外支持报价。
一、HR与业务的关系
在讨论HR之间的关系前，借用中医的五行原理，先看一下企业作为一个组织是如何运作的。这里有五个组成部分：业务、高层、管理者、HR和员工。从图3-4可以看出他们的关系：相互支持、相互制衡和整体平衡关系的三层内在关系。图3-4HR与业务的关系从外层（外圈）来看，这五个要素是支持和配合的关系；从中间层来看（中间箭头），他们之间是约束与制衡的关系；而内核把这五个角色作为一个整体看待，意思是总体需要达到平衡与协同的关系。当企业发展到一定阶段，会有客户、市场需求，高层根据客户与市场需求来制定战略，业务与高层之间是互相支持的关系，同时二者之间也是互相配合的关系。在五个角色中，HR将为组织提供机制保障的同时，在以下活动中提高组织能力和战斗力：（1）​ 参与业务战略的制定、解码和共识的完整过程，更多是从人的角度贡献价值。（2）高层方面，高层作为组织管理者，主要提高关于领导、组织和人才的三大方面的意识和能力。（3）管理者的管理知识和技能是HR赋能业务的主要方面，同时为管理者团队提供及时高效又专业的HR支持和服务。（4）HR永远是员工的后盾，理解、支持和关心员工，并为他们提供及时的服务和帮助。由此，我们谈业务型HR部门配合的时候，首先要弄清楚HR同业务间的关系，对进一步理解业务型HR内在关系非常重要。
二、传统营销组织的“病根”
图8-1传统金字塔结构组织如图8-1所示，我们已经看到许多企业效率低下、信息沟通不畅、市场反应迟缓、组织能力落后等弊病，那么这些现象的罪魁祸首是谁呢？没错，就是传统营销组织结构。这里我们略举几个传统营销组织类型，虽说这些组织形式曾经在企业界风靡一时，但目前在新的市场环境下却存在着诸多的弊端。（一）流程定死，层级分明，效率低下金字塔形是一种非常普遍的组织结构形式，我国目前众多企业都采取它。它由经理至一般员工自上而下建立起垂直的领导关系，管理幅度逐步加宽。其特点是上下级权责明确，但在目前新的市场环境下，仍然采用金字塔形的中央集权制或单一的管理体制，企业的运营就可能会发生紊乱。如，由于每个员工(尤其是下层员工)权责范围有限，往往缺乏对整个企业市场营销状况的了解，有可能造成新产品研发的机会错失，也不利于高层直接快速地接触第一线顾客，了解有关他们的信息，使客户的请求无人顾及，企业与消费者的信息沟通渠道过于窄小，不利于企业的快速、健康发展。同时，也会造成企事业内部信息传递缓慢，部门上下级步伐不协调等问题会逐一出现。这种方式已经无法适应企业复杂的运营环境。（二）职能固化、内部沟通、协调困难如图8-2所示，这个组织结构图是大部分公司所沿用的组织结构图，也是传统公司所采用的组织结构图。图8-2组织结构图可能我们第一眼看到这种组织形式，会觉得这种组织形式行政管理简单，但是随着产品的增多和市场扩大，这种功能性组织形式会失去其有效性，职能过于分散。因为，由于没有一个人对一项产品或一个市场负全部的责任，因而无法按每项产品或每个市场制定的完整计划，有些产品或市场就很容易被忽略。同时，各个职能部门为了获取更多的预算和比其他部门更高的地位而竞争，会拒绝沟通，不愿意积极协调，使内部陷于混乱状态。当然，传统营销组织还有其他类型，但我在这里不准备一一介绍，因为这些都不是我想说的重点，我想向大家介绍新营销组织了！
4.衰退期
处于衰退期的企业，因为各种原因，与竞争对手相比，产品与技术竞争力不足，品牌出现老化，团队不稳定，营业收入和利润呈现快速下降态势，企业陷入生死存亡之境。如果没有能力挽狂澜的人来扭转局面，企业很可能就会寿终正寝。对于很多民营企业来说，能扶大厦之将倾的人，一般都是企业的创始人，比如联想在2008年出现危机，李宁在2013年出现重大挫折，都是创始人的回归后重新扭转企业的战略方向，打造适应客户需求和市场竞争的产品重振企业，让企业在市场中重新站立起来。当让，除了创始人，更需要行业的创新性技术人才与营销人才，使企业快速度过衰退期。蜕变期与衰退期是阴阳互生的关系，企业只有在衰退期中实现蜕变，才能真正走出衰退，获得重生，具体表现就是营业收入和利润止跌或逐步上升，产品重新占领市场，品牌重新获取客户认可，企业逐步走向稳健发展的状态。蜕变期的企业，需要的是具有强大创新力的人才以突破企业内部的短见和外部竞争对手的围攻。
三、操作细节
（一）立案会立案会一般是由领导者确定要开展的专案。在立案会开始之前，领导要先确定三件事：一是目标，即什么时间要达到什么效果，要有明确的导向，以此保证立案会沟通的效果。二是范围，即想要达成既定的目标，要完成哪些事，给予哪些资源和条件。比如我们想设计一个口腔门诊的接诊流程，就要先明确流程的范围，是从客户进门到医生接待接诊为止，还是一直到患者离开门诊结束。不同的范围，我们要设计的方案和后期的操作也是不同的，因此要先明确范围。三是负责人，这也是最核心的一点。事实上，立案会的重点就是领导者与专案负责人的沟通，在沟通中要明确专案在什么范围内开展、拟订完成的时间及最终想要达成的结果，由该专案负责人来负责，是否能够接受，等等。当专案负责人确认能够接受后，我们需要进一步给其安排两个任务：第一个任务是让其选择专案小组成员，确定完成专案目标需要设定几个岗位，每个岗位需要几个人员，口腔门诊中哪些人员需要参加等。由此对我们的专案负责人就产生了一个要求，需要其能够对于所需人员进行筛选、了解和考察，同时这也是专案负责人拥有的一个基本权利。第二个任务是制作专案计划。专案负责人要基于现有成员及专案目标，确定专案执行的步骤、每一步如何操作及操作进度等。在咨询过程中，一般是由咨询师作为咨询方的总负责人组织专案规划的制定，客户方会指派一位有能力及管理权责的副手共同参与。为什么不选择客户方的操作人员直接参与方案规划呢？因为操作人员往往没有管理权，对专案进度、操作流程等可能都无法掌控。因此，通常由我们经验丰富的咨询师与客户方商定，选择口腔门诊中符合要求的人员，排定整个项目的专项计划。（二）开案会在成员及专案计划准备好后，我们就进入了开案会的阶段。专案负责人需要邀请领导者及团队成员共同参会。会议上领导者要向团队成员明确成立专案组要完成什么，并且强调这件事的价值，让成员有意愿去做，且能够全身心地投入。专案负责人则要给大家梳理专案的目标、范围、专案计划及人员分工等。如果专案内分支或并行的步骤较多，也可以安排在专案组内部成立小组，每个小组再设立二级负责人。事实上，开案会也是誓师大会。要求参与的成员全力以赴，承诺把自己所掌握的知识、技能贡献出来，共同完成专案目标。（三）培训会完成了计划分配后，我们要做的很重要的事情就是基于专案的操作需要，梳理还有哪些技能需要补充，由此去推动培训会。培训会一般是由咨询方的老师或是本项内容非常专业并有能力培训的人来进行培训，在会上给大家提供相应的方法和工具。这里提供的方法和工具不建议是通用型的，而是要针对自己门诊的方法和工具。例如口腔门诊想做一个关于医患沟通的培训，那么现场讲的就应该是医患沟通中医生具体可用的方法和工具，而不是要一个大线条、没有任何针对性的、需要自己去转化的内容。这种培训是没有价值的，尤其不建议参加跨行业的培训，因为这种培训转化的周期太长，而且口腔门诊内部很难有能力去做这样的转化。在培训会之后，大家就能得到一些非常具体的解决问题的方法。这里我们倡导的培训不只是老师单纯地讲课，这么做的价值不大，一定要在培训中带领大家现场练习，现场就进行辅导。经过老师专案辅导后，就能保证大家真正地掌握所需的操作工具和方法，这样的培训才是具有实效性的。如果我们所学的内容能够实现上午培训完，下午就能应用，这样的培训会才是最有价值的。（四）方案研讨会大家经过培训，掌握了一定的方法和技能后，接下来就需要专案负责人组织小组成员进行操作方案的研讨。研讨过程中要求分小组进行，负责人要保证研讨的进度及结果。必要的话，也可以请老师去辅导大家进行讨论。为什么一定要进行方案研讨呢？虽然我们在培训中给了一些标准，给了实操的工具、方法，但是大家在实际应用的时候还会遇到很多不理解的地方，甚至可能有一些负面情绪，此时老师可以在研讨会及时地帮助解决这些问题。研讨会上，成员会定义一些操作方向和原则，但是不一定能定义出全部的细节，我们需要在会上进行分工，明确参与成员各自需要针对方案的哪部分进行完善，什么时间上交，对方案进行整合，并且确定下次方案研讨会的时间。如此几次，直至将整个方案梳理完整。
一、项目调研准备
Why：为什么。这是我们做所有咨询项目的第一步，调研准备工作做得好，这个项目就成功了一半。前面已经讲过项目调研的必要性，不管对于内部项目负责人还是对于外部顾问来说。稍微不同的是，作为内部项目负责人，在项目调研这个环节比外部顾问更有优势，因为对企业的情况更熟悉，对企业的人员也更了解。How：怎么做。首先，做项目相关资料搜集；其次，对搜集到的资料做调研分析；最后，将所有调研分析结果形成摘要，便于后面的步骤使用。What：做什么。我们将从外部顾问的视角看一下要搜集哪些材料（有些资料内部项目负责人不需要搜集，请自行忽略），表5-1《ABC公司管理干部能力模型建设项目调研资料收集清单》是我们发给ABC公司的收集清单，供大家参考。表5-1《ABC公司管理干部能力模型建设项目调研资料收集清单》20××年×月为进一步了解ABC公司的管理现状，为项目的推进奠定基础，苏州×××在以下清单中列举了所需的书面材料，请尽力准备并于项目启动一周内提供。类别内容客户反馈（可勾选）备注1.公司背景、战略及文化相关1.1公司介绍（整体概况、产品介绍资料、发展历程、创始人介绍、里程碑事件等）□有相关资料，可提供□无相关资料□无相关资料，可提供替代性资料是：　1.2公司1~3年战略规划、各业务规划相关文件、本年度战略重点以及描述经营理念、经营宗旨、核心竞争力等材料□有相关资料，可提供□无相关资料□无相关资料，可提供替代性资料是：　1.3公司业务现状、经营规模、近两年年度工作总结、2019年营收净利润数据（看公司是否方便，如果能提供过去3年数据更好，如果是上市公司，可看发布的年报和财报数据）□有相关资料，可提供□无相关资料□无相关资料，可提供替代性资料是：　1.4公司文化手册（愿景使命价值观）、外部宣传材料、公司内刊等□有相关资料，可提供□无相关资料□无相关资料，可提供替代性资料是：　1.5近两年领导重要讲话文稿□有相关资料，可提供□无相关资料□无相关资料，可提供替代性资料是：　1.6公司的竞争对手或行业标杆（希望提供3~5家）□有相关资料，可提供□无相关资料□无相关资料，可提供替代性资料是：　2.人力资源管理相关2.1公司1~3年人力资源规划、人力编制、本年度人力资源部门工作计划、KPI等□有相关资料，可提供□无相关资料□无相关资料，可提供替代性资料是：　2.2组织架构图、员工花名册（按基层、中层、高层等级划分）□有相关资料，可提供□无相关资料□无相关资料，可提供替代性资料是：　2.3各部门职能说明书、管理通道职级体系、任职资格体系；各核心部门基层、中层、高层管理岗位说明书（选取核心部门的若干核心岗位即可）□有相关资料，可提供□无相关资料□无相关资料，可提供替代性资料是：　2.4员工手册、员工行为规范、过去一年优秀表彰典型或是处罚案例（如有，请提供部门、名称和资料）□有相关资料，可提供□无相关资料□无相关资料，可提供替代性资料是：　2.5对基层、中层、高层管理人员的管理制度（包括干部管理制度、绩效管理制度、薪酬福利管理制度、干部晋升制度等）□有相关资料，可提供□无相关资料□无相关资料，可提供替代性资料是：　2.6各部门2020年绩效合约（各部门重点工作计划、KPI、绩效数据、衡量标准）□有相关资料，可提供□无相关资料□无相关资料，可提供替代性资料是：　3.项目其他相关3.1以往开展过的管理干部的培养项目、成果（最好有上级管理者的期待与评价）□有相关资料，可提供□无相关资料□无相关资料，可提供替代性资料是：　3.2目前管理干部遇到的主要挑战（不一定总结得很详细，这个方面在访谈中是会采集的，主要想了解下有没有一些突出的、共性的问题）□有相关资料，可提供□无相关资料□无相关资料，可提供替代性资料是：　3.3近两年董事长关于人才发展、基中高层管理干部培养的讲话、指示、期刊文章等□有相关资料，可提供□无相关资料□无相关资料，可提供替代性资料是：　3.43~5家公司竞争对手或行业标杆的业务数据信息及管理人员培养情况（请尽可能收集）□有相关资料，可提供□无相关资料□无相关资料，可提供替代性资料是：3.5其他ABC公司认为对本项目成功有帮助的文件及材料□有相关资料，可提供□无相关资料说明：以上资料对本项目至关重要，请务必按照实际情况提交，×××承诺恪守保密协议条款，所有资料仅供项目使用。Tips：要点总结。收集的资料归为三大类：一是公司背景、业务战略及文化相关；二是人力资源管理相关；三是项目其他相关资料。其中一些收集要点总结如下：​ 关于公司背景信息的了解，有的大型公司有专门设置的展厅，顾问也可请负责人带领参观讲解，对快速了解这家企业有很好的帮助。​ 关于公司年报财报，如果是上市公司，可以在官网或是对外披露的资料中看到公司的年报财报，我的经验是注意看几个数据：营收、营收结构、净利润、支出情况，这对我了解这家企业过去1~3年的经营情况、业务支出情况及经营重点具有很重要的参考价值。​ 对于外部标杆或竞争对手的信息，如果能直接拿到竞争对手的对于管理干部胜任力要求的信息最好，但是这部分信息和数据通常比较难以获得；比较好的办法是打听行业熟人或是打听曾在这些公司任职的现在在职ABC公司的管理人员。以上所列信息是基于项目获得成功最全面的考虑，也是项目相关最系统完整的信息收集。现实情况中，你不一定都能取得，但是要尽可能地收集。有些收集的信息如果没有，是否有替代性的资料（即内容相关，名称或形式不同的资料）。收集的信息越多，你对这家公司越了解，对这个项目越清晰，未来在项目实施中就越容易成功。可能有的读者会问，你只是做一个胜任力咨询项目，为什么调研材料要收集这么多？其实不然，我们做任何一个项目，如果不了解企业的经营情况或背景就贸然开始，往往把握不住做项目的根本或是背后的原因。我们当时分析完这家企业的年报财报及支出情况后，发现这家企业的经营情况非常好，现金流十分充足，而且有很多融资。另外，看到企业把很多的支出投入于研发中，给我们一个关键信息，这是非常注重研发的企业，且有自己的核心竞争力，在细分行业排名前三；因为经营情况及现金流很好，对管理干部的激励很到位，但是同时对干部的要求也很高，因为要一直要保持行业持续高竞争力。这些对我们后面做胜任力项目是非常重要的背景信息，这就是收集并分析调研资料的好处。以上ABC公司案例我们收集调研了30多份，20+万字的材料，为后来的访谈和建模奠定了深厚的基础。接下来就是调研材料的分析了，分析过程还是紧扣着我们的目标：建立基层、中层、高层管理干部的能力模型来展开，如果材料较多，可以由项目团队成员分工协作，每人分析完部分材料形成一份材料摘要，再汇总成一份整体的项目调研资料摘要，以供项目团队随时查阅。
【销售案例】
从品牌塑造的角度评价
中国的某些营销大师、广告策划人之前有几个习惯。其中之一是常常用某个单一的营销理论去评价预测整个营销项目的成败。比如，用定位论去预测品牌延伸项目、新品上市项目的成败，甚至是企业整体经营的成败。如果是只用品牌定位论预测，那么娃哈哈、康师傅、统一都应该是失败企业，百事可乐才是成功企业，可惜，现实证明了单一理论的局限性。品牌三部曲的作者、世界级品牌大师、毕生致力于品牌研究的戴维·阿克，假如看了中国营销人写的品牌文章，一定会非常惊讶和佩服中国人敢于用一种因素去判断一个品牌项目的成败。从宝庆堂的品牌现状来看，可以说是不愠不火。在深圳等区域，宝庆堂还是有一定品牌知名度的。但是一旦离开深圳、广东，宝庆堂的品牌力就急剧下降。这也是很多区域企业的通病与苦恼。广东的春和堂凉茶、二十四味凉茶、晨光凉茶，福建的泰山仙草蜜，新加坡的杨协成和香港的维他饮料在广东，都面临跟宝庆堂一样的情况。宝庆堂的品牌广告语，从最早的“好凉茶就怕不比较”，到现在产品包装上写的“百年良方即熬即灌装”，都感觉没突出品牌的差异卖点。而且多年来由于品牌广告和品牌形象缺乏一致性，宝庆堂并没有给消费者甚至是竞争对手留下太深刻的品牌形象。宝庆堂跟一流的品牌相比，例如与王老吉、加多宝、和其正等凉茶一线品牌相比，可以说是品牌塑造并不成功。但跟霸王凉茶、邓老凉茶、潘高寿凉茶、念慈庵凉茶相比，至少宝庆堂的品牌经营得很稳健，能生存下来，还能发展，至少也是全国销量第四名的品牌。从这个意义上说，宝庆堂的品牌也有可取之处。
第一节区域信息管理
现在是大数据的时代，什么事情都离不开数据。对区域准确的分析并制定市场策略，同样依赖于大量的数据信息。离开了区域数据信息，一切分析和策略制定都是天马行空，终究脱离现实而不可实现，成为一纸空文，并有可能成为误导区域管理，成为区域业务管理的“杀手”。为此，信息管理是所有区域管理的基础。现在的资讯众多，围绕着我们，每天有无数的信息出现在我们面前，可以用信息爆炸来形容我们每天接受的数据和信息。那么，哪些是区域管理需要的信息呢？在区域中，哪些综合信息是我们需要注意收集的？如表5-1所示。表5-1综合信息表信息用途来源​ 历史、文化​ 经济、国民经济情况、产业结构​ 交通​ 气候、水土​ 人口、人群年龄比例​ 居民收入、教育状况​ 市场特殊文化、习俗​ 居民消费心理和倾向、综合素质​ 区域内常见、传染性疾病分布特征及发病规律​ 传统医疗习惯、用药习惯​ 区域内商业单位、零售药店、医疗单位的分布​ 国家和区域内相关政策法规及其变更​ 社会因素​ ……​ 理解区域市场的发展策略，对市场变化做合理预估​ 了解区域内可能的市场容量，为下一步资源投入做准备​ 了解区域市场内人群消费习惯，思考匹配的市场推广计划​ 了解区域内相关医疗商业机构组成状态，为下一步商业布局和组合推广做准备​ 媒体​ 网络​ 医生​ 医院​ 同行​ 同事这些信息看上去离我们很远，对我们的区域业务管理真的有用吗？我们用一个例子来分析一下：​ 人口、人群年龄比例。这个信息似乎是衡量经济的一些公众信息，我们可以从地区的政府网站或者其他的经济信息中获得这个数据。对于医药代表来讲，这个信息意味着什么？如果人群年龄比例看到年轻人比较多，就意味着外来者很多。年轻人通常关注快速起效的产品，价格敏感度不高；外来者多，医保人群相对就少，报销比例通常不高。这样对于自费产品或者高价产品似乎可以设计相应的市场活动或工作方向。​ 再来看本地的产业结构，如果高新技术产业为主，就可以推测高收入人群比较多，他们在选择药品的时候会偏重于快速起效，短时间解决问题；如果传统制造业为主，受市场变化影响很大。了解了这些，我们就可以通过这个推理过程来设计产品卖点的推广话术，进入市场测试使用。这样虽然不能百分百准确，至少为我们提供了市场活动的方向。
  
    
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