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五、端到端咨询公开课介绍
（一）十月份深圳公开课课程安排第一天（10月24日）：由洪峰老师（华为流程管理五级专家，拥有烽火通信数十年工作经验，具备流程体系从0到1、从1到10的实战经验）主讲《从流程到管理体系：卓越运营的构建与落地》。洪峰老师认为，企业做流程的本质是构建管理体系，即运营管理，需实现组织、IT、数据、流程的一体化设计，帮助企业从单维度管理迈向集成管理，掌握从规划到落地的全流程方法。第二天（10月25日）：由陈凌云老师（曾任职华为、中联重科、宁德时代前身ATL，拥有丰富流程变革项目经验）主讲《流程型组织建设》。流程建设的最终目的不是产出大量文件，而是实现企业组织和管理模式的转变，若组织架构和模式不调整，流程、数字化、变革工作都难以有效推进。该课程是陈凌云老师今年首次开设，内容包含大量实战案例，能帮助企业了解流程型组织的转变路径与落地方法。第三天（10月26日）：由我主讲《流程战略规划》。流程管理作为企业职能，与人力资源管理、财务管理一样，需要制定战略规划。很多企业流程团队面临被高层随意安排任务、工作缺乏方向、难以获得认可的困境，核心原因就是缺乏流程战略规划。通过该课程，将帮助流程团队掌握制定战略规划的方法，与高层达成共识，明确工作节奏、切入点和重点，摆脱被动工作局面。直播专属优惠：直播间提供100元抵1000元的代金券，课程原价每天3000元，使用代金券后每天仅需支付2100元（100元代金券+2000元课程费），该优惠仅在本次直播期间有效。（二）十二月份深圳公开课课程安排第一天：由陈凌云老师主讲《流程架构设计、规划与落地》。帮助企业掌握流程架构的顶层设计方法，为后续流程建设奠定基础。第二天：由我主讲《流程设计与优化》。聚焦流程建设的核心环节，传授流程设计与优化的实战技巧，确保流程具备可操作性和有效性。第三天：由陈凌云老师主讲《流程绩效管理》。流程设计优化后，需通过绩效评估判断效果，该课程将讲解如何通过数据化手段评估流程绩效，持续改进流程。课程特点：十二月份课程更偏向实操和战术层面，与十月份高阶课程形成互补，无内容交叉。无论是十月份还是十二月份的课程，都融合了我和陈凌云老师20多年的一线实战经验，包含大量独特的实践模板、方法和案例，即便学员接触过其他机构的类似课程，也能从我们的课程中获得新的启发和收获。
七、保障措施
健全组织实施机制：健全两化融合工作协同推进机制，明确规划落实的要求、目标和任务；建立两化融合发展的跟踪监测、统计分析、绩效评估和监督考核机制。加大财税金融支持：利用现有专项资金，加大对两化融合工作支持；完善税收优惠政策，引导金融市场、社会资本加大对两化融合的投入和支持。建立健全标准体系：加快建立完善两化融合标准体系，推动建立跨界融合标准化技术组织；支持联盟等社会团体制定两化融合领域团体标准，加快国际标准化进程。完善人才培养体系：完善企业激励创新机制，创造两化融合优秀人才脱颖而出的有利环境；推动高校设立两化融合相关学科，将两化融合人才培养纳入教育体系。加强国际交流合作：加强两化融合领域的双边、多边国际交流合作；结合“一带一路”重大战略，推动两化融合相关标准、产品、技术、服务等全链条“走出去”。
一、选择来料检验方式
（一）全检全检适用于来货数量少、价值高、不允许有不合格品物料或工厂指定进行全检的物料。（二）免检免检适用于大量低值辅助性材料，或经认定的免检厂来料，以及生产急用而特批的免检。对于后者，IQC应跟踪生产时的品质状况。（三）抽样检验抽样检验适用于平均数量较多、经常性使用的物料。一般工厂均采用此种验货方式。根据其类型不同，抽样检验又可分为以下几种：1.规闪型抽样检验是在权衡供需双方利益与损失的前提下，来判断检批是否合格，该方法应用较广。2.AQL抽样检验客供双方均可接受的一种不良品率，以符号AQL表示，一般定在0.5%~1.0%。一般适用于AQL型抽样计划的类型如下：（1）向不同供应商连续采购同类货品时。（2）送货被判不合格，供方损失较大时。（3）合格标准的批，尽可能允收时。3.调整型抽样检验按供应商以往业绩和该批检验结果采用：正常检验；严格检验；减量检验。4.连续生产型抽样检验适用于大量连续生产的产品、物料不断流动时采用的验货类型。5.选别型抽样检验对判为不合格的批，采用全数检验，并将全检后的拒收品退回供应商，换回同等数量的合格品。使用规准型还是选别型，可视材料市场货源供给状况来订。正常使用规准型，如有缺料可使用选别型。
6.2 生产日报与效率OPE管理模式
4节能管理制度
仓内自产能设备的应用和仓内节能设备的应用，更多的是基于仓内的规划和建设。而仓内节能管理的真正内容，则是节能管理制度。节能管理制度，规范仓库运营中对能源使用的规则，以及节能相关的操作要求。通过对各环节的把控，将节能的动作管理起来，实现仓内的节能降本。
杨永华
杨永华：很荣幸各位大咖做一个分享，我在想两个问题。第一个，最初和张总说成立本土实践创新的时候，我做了两个思考，第一个本土的管理，本土的实践，应该是最能够契合我们的实际。我也做了一些和国外的一些管理学的交流，但是我觉得很难有一个契合。第二、我们在一起大家各自研究的领域，专注的方向不一样，反而有一次聚会大家相互之间有一个思考，有一个见解，对于我们推动也是很大的帮助。还说一个，张老师我非常佩服和尊敬您的激情和热情，我觉得他充满了这种热情。其实我说这种话的时候，映射了我们什么？我们自己很容易进入职业的疲惫期，或者说进入思考的瓶颈。今天我要说的是本来这个题目做了一些变化，主要讲重构，为什么讲这个东西？本来计划大家今年写一本书关于重构，这个启发来自于12年，当时年会的时候我们著名的经济学家徐晓年先生说了一句话“当我们提出来新常态的时候，应对新常态，企业需要的不是预报天气，而是应对天气的方法”。尤其在座的各位都知道，大部分老师都在从事企业管理咨询，或从事企业服务。那么这个时候相对迷茫而又混沌的时候，企业希望我们这些老师能够提供更多的方法而不是预报。预报天气，当然我们看了，预报天气是一种对未来趋势的判断，但大部分企业我们在服务的时候希望什么？希望我们给它一些应对天气变化的工具或者说叫北京突然来的第一场雪，大家都想我如何应对，而不是说昨天晚上预报了，前天预报了这两天有雪，企业的老板经常跟我们说，我也知道会下雪，我也知道路上堵塞，但是需要怎么走？这个需要思考。最近我们听到很多的表达这个词，说经常听到的词语“变革、转型、创新、蜕变”。在我们工作当中交流当中大家听的更多，但是我们思考一个问题，相对这些东西都应该是一个什么？一个状态的描述。   去年的时候，去年的3月份因为我接触酒类行业比较多，就写了一个关于白酒企业的重构所产生的变化，经过10年的黄金期的增长，未来进入低增长期，其实这个行业与中国经济一样的，说我们过去走过黄金10年，企业这个产业规模大家翻了四倍，产值翻了四倍，也进入一个成熟期、平稳期，思考很多问题。实际上也有很多词表达，我今天没有写这个词叫做“调整”，我们进入调整期，我们经济社会进入新常态，但是这些地方我就在思考两个。   第一，我们从大的方向判断，过去30年完成供需的量的平衡。最初的一句话是什么？人们日益增长的物质文化需求预落后生产的矛盾，经过一个长期的发展，我们的生产力足够了。那么总量也够了，实际上就是说获胜，到境巴这个企业说我幸福了？为什么？因为你们是一个持续性的生活者，中国的服装厂两三年不穿衣服，你也很幸福，为什么我昨天他们说我幸福，你也说我幸福，因为你做吃的喝的，这个市场总量大，只要有人，就有吃喝永恒的需求。当时有一个道理，说你像电视机行业，市场的相对饱和度比较多，最近五年我们主要是业务增长什么地方呢？商用电视，一个顾客买我一个电视的话，八年到十年的时间，就没有任何的交易的东西，也讲到说，家电行业的生存两个地方，第一，不断的发现局部的的增长的市场。第二、推动技术进步，研发。如果没有技术进步，我们就非常惨了。   我昨天见了国内比较早制作制冷的并轨，就讲一个道理，我们发现一个什么问题？我们总是比需求和市场慢了半拍，作为最早的中国冰熊冰箱，当我们为顾客提供保质的时候发现别人保营养，后来他说当我们做营养的时候，别人做什么？做保鲜，不像过去传统的见温度完成。后来又说现在开始做营养，做保鲜，结果突然发现，家电整个智能化了，我每一次抓一点，当时它说对于变革转型创新蜕变我们做很多的工作，但发现老是跟不上节奏，就走了这种重构，也就是这两年，就是接触客户接触企业听到最多的，什么变革、转型，没有办法让企业顺应未来的发展的环境。所以说，我在这里斗胆说一句话重构可能新常态下企业发展路径的这种准确的这种描述。当然也有很多，也有一种净化，企业进行净化。为什么这样讲呢？重构是一个什么词？本身就是计算机用语，电脑的用语。大家用电脑知道，在最早的486、586，后来的软件一直在升级。我们经常用电脑发现，硬件本身没有任何问题，我指的硬件是什么？我的市场需求仍然存在的，没有任何问题。为什么出现行业低迷市场活跃了。我们市场需求本身没有什么问题，中国依然是奢侈品最大的国家。那么只是说我们什么？我们供需从过去量的矛盾变成结构性的矛盾，昨天和一个朋友参加进口食品的大会，我就给他们讲道理为什么这么高？所以各个行业出现总量结构性过剩，所以各个企业进行重新的定位、分工，像新旧行业，我们昨天谈到过去我们的有一个总量供应满足之后，我们的消费者生存性保护性到保护性之后，这个时候结构性出来了。   我这一段时间仔细看了，说小的就是美好的，很多企业老板发现走过若干年之后，慢慢的规模变成一种负担，很多企业在思考，到底是做什么样的企业？做大还是小的？所以把这个词引进来之后，有两个想法，就是整个环境变了，消费结构变了，竞争格局变了，我们企业的核心或者比较竞争优势的条件变了，对市场如何认知，在这种资源配置过程中，大家想说这么一个意思。   大概这两年的话，我们做了这些思考，从几个方面，来思考我们新常态下或者说我们这种信市场环境下我们企业的路径如何做。前几天见一个老板非常痛苦的跟我说，企业经营到现在自己大概经营创业到现在走了20多年了，就觉得越走越累，刚才沈拓老师也讲了，如何把市场走出去。我当时开玩笑就没有想，这一段时间做一个工作，什么工作？我要给我这个企业找一个很好的上家，被它并购，一定让它并购，为什么？我整天恐慌、焦虑处在这种状态。   所以说，大概这两年我们从消费的结构，从消费的转型，从企业未来如何来经营，包括经营理念包括战略的思考，比如说未来面临的更多的细分，甚至未来所谓的大杂品，也会被多样化的消费，各样华的需求也受到这种冲击，包括品牌的。我看到这样说，如果我们的品牌不能够从亡国式的卖点走出去，走出人为的关怀，这种都会形成。所以企业也在完成，那么组织的角度应该是我们看了大概就是十年、二十年、三十年不同年限里面，组织的效率、组织的人员结构，最近有一个项目我们说了，经验丰富成了经验包袱。组织的体系打包是非常难的，前面也和陈老师交流，未来他说去中心化的时候，企业组织体系不按照以前那种分工，也有大的分工，这些都有一个分工，包括对产品的分工。刚才沈拓老师讲一个话筒，就从过去的传输声音变成存储功能，很多产品有一个借助互联网的富裕，都会给我们一个思考，包括对市场的认知。实际上这两年在服务企业的过程当中，企业沟通过程当中，觉得两个。   第一，过去我们的营销始终走在10多年始终是什么？铺获率。这些或大家都干了，营销的使命变了，变成什么？推广的时代当中。我刚才聊这个问题，深度分消走了15年了，就是客户体验，走入商务社区时代。这是我给大家做的一个我自己的思考，和这种。当然远远没有结果，也只是在一个层面，我也希望有更多的老师、朋友能够思考一个问题，因为大概从今年以来重构这个词出现的频率在各个行业里面相对多一些，也会做一些更多的这种交流，也希望我们能够有一个借助我们本土实践、本土人这一块，能对本土的企业对下一步的发展，有一个推广，谢谢大家！   主持人：感谢杨老师，给大家讲很重要的观点，未来我们的消费市场，可能从量满足量的要求，转向满足品质的要求，因为我们在现实的生活中经常看到这样的现象，德国人不远千里拿过来几个锅，我今天早晨我的助理找我的时候说，我助理是一个老太太财务的助理，他的儿子全部换成德国的锅，有时候想想中国的企业一个锅都生产不出来，中国的领导喜欢用不锈钢的杯子，比较贵的杯子被日本挪去了，叫虎牌，卖的比较贵。
第四节 鲜誉海参、海鲈鱼内容智造样本
鲜誉海参、海鲈鱼内容智造的43个样本如图6-36所示。图6-36鲜誉海参、海鲈鱼内容智造的43个样本
二、【实时访客】
管理好百度搜索推广的第二个重要工具是【实时访客】，它是百度网站统计系统的一个流水账，也是网站优化的重要工具，更是添力战法的主要工具，在第六章第一节详细讲述。
四、华为广告片
一、利润第一，利润是终端推力产生的基本点
利润是形成具备强大推力终端的第一需求。这些领袖型终端不是雷锋，他们是商人中的佼佼者，他们都很现实，他们唯利是图，如果你的产品不是畅销产品，又不能创造高额利润，任凭业务人员说得再好，他们也不可能帮助厂家带头销售产品。产品利空的大小，是影响终端进货决策的首要因素，也是直接影响终端销售积极性的首要因素。在相同销量的前提下，卖一箱相当于竞品销售三箱，终端肯定乐意卖，并有理由分配更多的终端资源给你；店老板是本店的形象大使，混的是脸面活，说话有一定的分量。只有在保证销售的产品有足够利润空间的前提下，终端才会考虑产品是否畅销，是否能轻松地推销出去，因为他们相信自己的能力、资源是可以把产品卖出去的。一个新产品基本上要保证终端利润是畅销竞品利润的1.3~1.5倍，名品但非畅销品也不例外，这样才能充分提高终端主推的积极性。一般而言，引起终端销售兴趣的利润临界点，新产品不要低于40%，成熟产品也要保持10%以上。所以，在新产品上市制定价格策略时，一定要做足价格文章，要在零售环节留有充裕的零售利润空间，保持新产品销售的高利润优势。
（一）预测买方异议关注点
回顾常见的顾客抵制类型，对需求的关注点：不知道能不能满足自己需求。(1)​ 对产品的异议担心不好用、知名度不高、不受欢迎、其他人不喜欢、当前产品令人满意等。(2)​ 对公司的异议没听说过、不熟悉、规模大不大、信誉怎么样等。(3)​ 与价格有关的异议价格贵了、买不起等。(4)​ 与时间有关的异议不着急、家里还有一些、再看看等。
3.拥有核心单品
这一点对于中小企业来说，至关重要。大而全的产品线是大企业的特权，中小企业应该集中优势力量，主推一款核心单品。中小企业资源有限，团队精力也有限，太多的产品对于企业来说内部消耗过大，有可能会被内部管理拖垮，更重要的是，太多的产品对于外部顾客的记忆和选择也增加了难度，这对内部运营和外部宣传都增加了无形的压力。正确的做法还是聚焦，要拥有主打的核心单品。最为经典的是安吉尔饮水机这个品牌，它从3000个型号的产品，缩减至30款，到最后主推A6这一款产品，大大降低了顾客选择的成本。安徽的宣酒，从几百款产品到只留一款红瓶宣酒，最后成为行业内的爆款产品。
  
    
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