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【经验3】战略清晰，咨询才有结果
【经验3】战略清晰，咨询才有结果刚刚引入咨询公司时的新鲜感，曾着实让德邦高层兴奋了一阵子。德邦总裁崔维星几乎大会小会上都会提到咨询公司，核心观点就是“要想尽一切办法，多跟咨询公司学习”。各级管理层跟咨询顾问的交流也迅速变得频繁起来，在项目工作中请教、邀请顾问到内部会议上指导、请顾问吃饭时闲聊，甚至在送顾问去酒店的路上见缝插针地问问题。顾问一两句的点拨使他们感到恍若“拨云见日”之后，无形中都会刺激这些管理者们想为自己所负责的工作引进一个咨询项目的冲动。德邦管理层多是内部提拔和晋升的，基本上都没有大企业的工作经验，加之德邦内部经常轮岗调动，很多人经常接触陌生的管理领域，要想做出成就，靠自己要摸索很久，甚至还不一定能摸对思路。所以在德邦启动和咨询公司合作大幕的时候，很多人都有了“请咨询公司来做个项目，给我规划规划未来怎么搞”的想法。还有一种情况就是有的管理人员虽然有自己的一套工作思路，但是却发现怎么也说服不了上级，与上级迟迟不能达成一致，这时他们突然发现“自己说一百句，还不如咨询顾问说一句管用”，于是这也让他们看到了借咨询顾问之力来推动达成共识的希望……就这样，高层的号召和不少管理者的“刚需”，共同引发了一股“咨询热”，很多人见面的招呼语甚至就是“听说你们最近准备做个咨询项目？”一、两个月定下了两年没有决定的事——集中接送货案例德邦较早地意识到构建物流运作门到门的服务能力，实现客户足不出户就能收发货物，是未来物流行业的发展趋势。如果德邦能够实现集中接送货物，不仅能降低货物周转成本和提高运作效率，而且能给客户带来更好的体验。所以，还在以门店扩张作为拉动收入增长主要引擎的2009年，德邦就开始制订有专门团队密集研究集中接送货模式的具体操作流程,但因资源投入过大、对现有门店经营模式会造成冲击等原因,两年过去，直到2011年，仍没有下定决心，不敢轻举妄动。两年中，虽然过程中大大小小的各种汇报和研究也做了不少，但是最终依然无法拿出有说服力的研究结论，项目经理压力极大。他认为如此下去项目风险很大，于是他找到主管该项目的副总道出了自己的苦恼：“首先，集中接送货可能的方向比较多，考虑公司货物结构多样，研究可能涉及公司未来业务开展模式的大变革，要影响和调动的资源极多，按项目组现有人员水平恐无法胜任；其次，按照公司目标量化的要求，集中接送货研究项目中，降低营业部费用和降低成本这两个目标不太清晰。”很快，德邦高层针对这个问题连续召开了两次头脑风暴会议。大家认同项目经理的困难，认为应该明确该项目具体是要承接公司战略的哪些方面。最后，德邦高层重新确定了集中接送货的三个目标，即提高收入、降低成本、提升运营产能。因为该项目只为公司内部操作模式的一个小变化，所以德邦高层对第二个和第三个目标的达成有较充分的把握；但唯独对提高收入这个目标感到心里没底，项目如何进行依然举棋不定。适逢2011年10月，IBM在德邦战略咨询报告中提出，德邦要实现2015年270亿元的战略目标，需要依靠从门店扩张过渡到依靠集中接送货驱动收入增长。如果德邦能够在接下来的时间里实现组织结构的高效整合和接送货产品与流程的优化，集中接送货业务有望在2015年为德邦贡献50亿元的收入。既然IBM也认为德邦未来可以走集中接送货方向，而德邦又研究不出合适的模式，那就请IBM来协助研究吧，双方一拍即合。当年12月，德邦即迅速组建了项目团队，旨在通过该项目，建立门到门的服务体系，并作为一种新的营销和盈利模式。然后通过上海区域的试点以达到上海区域营业费用的下降，接送货比例的上升，单点收入的上升，最终达到效率的提高、成本的降低和效益的增加。具体而言就是做三件事——研究提高收入，研究作业成本法（即做效益核算），实现运营产能的提升。就这样，两个月的时间，就决定了两年没有决定的事。从2012年1月一直到8月，八个月的时间里，双方项目团队深入梳理了每个目标、每个关键事件及成本模型，最后发现难度很大。研究发现，集中接送货短期内不会为德邦带来收入，第一个目标是达不成的；其次，关于作业成本法，虽然德邦认为应该是可以达成的，但是IBM内部经过激烈的争论，给出的结论也是达不成，他们认为德邦的财务基础较差。眼看三个目标中的两个都有可能达不成，项目组开始将研究如何开展集中接送货转成了研究集中接送货的可行性。按照IBM的说法，集中接送货模式涉及前台销售模式和后台运营模式的规划，不与运营模式调整及销售渠道调整协同考虑，就很难降低成本，发挥效益，因此德邦需要重新定位销售渠道。IBM认为集中接送货发展到一定量的时候，门店就没有存在的必要了，因此建议逐步撤销门店、成立专门的销售团队。从德邦运营的思路出发，德邦更是不敢轻易赞同。德邦历史上曾短暂地有过销售团队，但后来被撤销，转而采取以门店营销作为主渠道。在将近十年的时间里，德邦都是依靠不断铺设门店来驱动增长的。后来IBM又提出在门店以外，扩展线上和线下的全方位渠道，包括完善网站、400热线、淘宝等。但德邦希望这些渠道能够并行以达成销售总量的提升，而不是只依靠门店转化而来，不然就没有多大意义了。德邦高层的心里此时也开始不安起来。在对咨询效果不是太有把握的情形下，就贸然施行较大的手术，这不正是很多公司咨询项目失败的重要原因之一吗？而华为当年与IBM的咨询合作之所以走得稳健，就是因为他们充分考虑了自己的资源承受能力，进行了有力的项目控制，在合作之初就有了这样的共识：销售是华为生命线，客户也是华为核心竞争力之一，这两方面不能急于改变，所以咨询项目一开始不能涉及对公司业绩影响最直接的销售模块（包括营销和服务）；这样，万一咨询项目不成功，对公司的不利影响可以控制在一定范围内。再反观德邦目前的处境，是不是正在走向这样的错误道路呢？虽然在听IBM汇报建议书的时候，德邦高层在会上并没有提出明确的否定意见。但在7月月底即将开始落实的时候，德邦高层觉得风险太大，研究越来越不现实了，郑重表示这样下去可能会发展到一个不可控的地步。双方经过讨论，最终决定项目中止，改由德邦团队继续自行研究。八个月，110万元，为德邦买来的经验教训是深刻的。第一，清晰的战略是一切工作的指引。集中接送货是提升客户服务感受和营运效率的选择之一，但2011年开展该项目时，德邦的业务战略是不太清晰的，仅有明确的收入目标，所以集中接送货到底方向如何、如何开展，能不能带来收入，德邦自己也不知道。德邦自己在行业里已经深耕了十几年，而咨询顾问才来德邦几天，怎么可能指望自己都没有想清楚的事情，来几个顾问就能帮你想清楚呢？比如，关于集中接送货，德邦想达到什么，想怎么做，先要形成业务战略的想法和清晰思路，然后在定位、行业经验、价格设定等方面邀请擅长方法论的顾问来给予支持，这样大抵才是可行的。自己都没想清楚的事情，请谁来也不可能帮你想清楚。第二，任何项目都应该有清晰的项目目标和项目范围。有了清晰、有把握的量化目标，人们才能坚定信心，才有勇气去坚持，而这正是集中接送货这个项目所缺乏的。至于项目范围，一定要注意相关业务或项目的集成要求，因为这不仅关系项目成果，而且关系项目开展的时机。在集中接送货项目开展的时候，德邦还没有建成强大的客户管理能力。CRM（客户管理系统）中完善的客户地址管理系统在2012年6月才上线，而2013年11月结项的营销战略咨询项目中才有关于未来营销渠道组合的相关策略。因为缺少这些实施条件，研究范围被迫不断延伸，涉及了销售、渠道、门店等系列变革，原本是想论证集中接送货往哪个方向走，可做来做去却做成了论证这个项目要不要做，偏离了最初的项目目标，以致于一项业务模式的研究差点变成了整个公司的转型项目。从项目目标和范围的角度讲，该项目的中止是非常及时的。第三，应高度重视双方团队的项目能力。由于当时还处于做咨询项目的早期，德邦既没有成熟的项目管理体系，更缺乏有咨询项目经验的人和优秀的项目经理。德邦在过去的很长时间里，一直习惯于以轮岗调动的形式来培养人才。集中接送货项目前后两任项目经理，均是直接从一线业务管理岗位平级调任，没有过带项目搞研究的经历，他们都是在连这个项目要干什么都还不太清楚的情况下就被任命的。而IBM方的项目经理的确是一名战略和方法论方面的专家，理论逻辑推理能力强，细节上也把控得很好，但是没有物流或者快递行业的相关经验，缺乏对物流的深刻理解。集中接送货项目开展之时，正直IBM全球资源紧张的时候，其对该合作项目的关注度和资源投入度还一度引起了德邦总裁崔维星的不满。集中接送货项目就是在业务战略不清清晰，无法明确承接战略，未清楚认识项目实施的条件、项目目标与范围，没有界定清楚成果的情况下而匆忙开展的，更多充当了一个反面教材的案例。虽然项目没有达到预期效果，但是也为德邦提供了一个积累项目经验的机会。此后德邦以集中接送货等几个项目为案例，进行了深入研究，逐渐梳理出了一套适合自身实际的项目管理办法，其中尤其加强了对项目规划的管控。二、成立项目管理办公室对于企业来说，紧密围绕企业的战略目标，在这个方向之下开展各种经营活动，才会有助于资源配置和形成合力，最终一步步促进战略达成。反之，实际工作中不能紧随战略，而是左右摇摆、没有计划地乱抓，有限的资源被胡乱地配置，这样的企业也只能是很热闹。引进咨询公司做项目，直白地说是要花钱、花时间、花资源的。转型发展中的企业勒紧裤腰带想通过咨询公司的帮助使自己更上一个台阶，那这个资源是一定要投入的，关键是这个投入怎样投才是最有效的，怎样投才是目的最明确的，怎么投才是价值最大化的。一般来讲，什么样的事情才需要以项目的形式来开展呢？应该说是有一定边界的工作，比如有时间、质量、成本限制的工作。奥运会的开幕，就是时间优先的；神舟十号发射，可能就是质量优先等，而企业有限的资源应该投入到与战略目标直接相关的，而且是重要的、有边界的、不重复的、首创的、比较难的。所以其实并不是什么工作都可以用项目的形式来开展，不是谁都可以吆喝着要找咨询公司的。但问题是，谁来把这个关呢？2011年9月，在一场全体总监级及以上管理人员都参与的、由IBM顾问主导的战略路径宣讲之后，德邦第一次全面系统地知道了自己接下来几年的行动路径图，就是所谓的“十六件事”，即包含品质提升、门到门服务能力建设、IT系统建设、大型企业运作模式在内的待以项目形式开展的“十六件事”。路径图中有公司级的战略落地项目，也有部门级的项目；有些看似已经很迫切了，有些似乎还缺少必须实施的前提。未来两三年要开始如此多的项目，该如何统筹规划，又如何保证每个项目都能得到高质量完成的保证呢？于是，一个进行总体项目间协调、整合项目资源、确保整个项目群有序开展的机构就应运而生了——项目管理办公室（以下称PMO，ProjectManagementOffice的简称）。在一般的公司，如果只是开展一两个项目，不一定需要PMO；如果开展比较大、比较多的项目（至少五六个以上项目）的时候，才会需要PMO对这样一堆项目开展“项目群管理”。经过三四年的努力发展，德邦PMO已经从最初的搭建项目开展平台和提供项目开展工具，发展成为总体项目计划的协调整合者，担负起了协调相关各项目的目标整合、整体计划制定、执行监控、阶段性调整及汇报，并管理各项目间的依赖关系的职责。如图9-1所示。 图9-1德邦PMO的发展变化 目前，德邦PMO正在从日常型职能往战略型职能转变，已经参与了公司战略目标的制订和项目统筹规划，包括战略和项目关联、项目选择和优先级排定、异常项目立项推动、项目落地复盘等工作。 
4.1.3 美国标杆型的医美连锁品牌——SonoBello
索诺贝洛（SonoBello）是美国标杆型的医美连锁品牌，目前在全美已经拥有50+的连锁机构。在欧美国家，抗衰、塑形的项目非常受到欢迎，作为一家成立10年，以此为特色的品牌，它有哪些特色项目？创始人托马斯·加里森（ThomasGarrison）的经营理念是什么？经济危机中崛起的索诺贝洛索诺贝洛（SonoBello）最初由托马斯·加里森教授在2008年倡议发起，这一年正值全球经济危机。尽管面临严峻的经济形式，SonoBello迅速崛起。Sonobello源于意大利语，意为“美丽、漂亮”，目前该机构总部位于华盛顿州，专业从事美体塑形，且已在全美超过25个州拥有50多个连锁机构。托马斯·加里森教授目前是美国医学与整形美容外科协会副会长，更是一位成功的企业家。他是SonoBello创始人兼首席行政官，也是一名全美最顶尖的急诊医师之一。从简历上来看，托马斯·加里森教授1978年从犹他大学（UniversityofUtah）获得理学学士学位，1982获得健康科学统一服务大学（UniformedServicesUniversityoftheHealthSciences）医学博士学位。毕业后曾担任了5年美国空军飞行外科医生，并在IntermountainHealthCare系统的急诊医学工作多年。随后，他在高级激光诊所（AdvancedLaserClinics，LLC）担任了近3年医疗主任（MedicalDirector），在美国激光中心担任了近3年医疗主任。此后历经多次创业并创办了多家公司，于2008年便倡议发起了SonoBello，并于2011年担任该机构首席医疗官（ChiefMedicalOfficer，CMO），至今在该公司担任首席行政官（ChiefAdministrativeOfficer，CAO）。 三大竞争优势：规范化管理+医生团队+连锁模式Sonobello的商业模式更多是依靠其已成规模的全美连锁化经营，愈趋完善的服务体系，以及打造专业医生团队。规模化的连锁经营模式，更利于品牌的打造和推广，使营销成本得到分摊，通过规范的管理吸引更多患者，相比单一诊所，能够有效降低推广成本且更容易获得患者信赖。1.规范化的管理体系Sonobello目前已有25个中心通过AAAHC认证，AAAHC为美国门诊医疗认证委员会（AccreditationAssociationforAmbulatoryHealthCare），成立于1979年，旨在鼓励和协助门诊医疗机构以最有效和经济合理的方式为接受者提供最高水平的医疗服务。AAAHC每年对标准进行审查和更新，确保适应医疗保健领域的最新趋势和技术。通过认证者每3年需再次认证，不符合规定的仍然会延迟或拒绝认证。AAAHC通过该项认证体现出Sonobello管理的规范化和合理性，对于提升品牌力、获得患者认可也起到了极大的帮助作用。2.医生团队Sonobello坐拥百名医学美容领域专业医生，目前在全美各州连锁机构共凝集了117名专业医生，所有医生累计至少获得24种类型（如，塑形、外科、耳鼻喉、整容等）的专业资格认证（BoardCertificate），分别为：84名医生获得美国整形外科委员会（AmericanBoardofPlasticSurgery，ABPS）资格认证，占医生总数49%；24名医生获得美国外科委员会（AmericanBoardofSurgery，ABS）资格认证，占医生总数14%；15名医生获得美国耳鼻喉科委员会（AmericanBoardofOtolaryngology，ABOto）资格认证，占医生总数9%；6名医生获得美国美容外科委员会（AmericanBoardofCosmeticSurgery，ABCS）资格认证，占医生总数4%；6名医生获得美国面部整形与重建外科委员会（AmericanBoardofFacialPlasticandReconstructiveSurgery，ABFPRS），占医生总数4%；其它各类情况占比21%。专业资格认证（BoardCertificate）不同于普通的执业医师资格证，拥有执业医师资格证只是证明有资格当医生，而有专业资格认证（BoardCertificate）就说明医生在某个领域已属于专家级别。美国部分大型医疗机构，在招聘科室主治医生时，就会要求医生必须具有该领域的专业资格认证。Sonobello凝集的医生团队，权威性和细分化的专业资格认证，为确保其持续良性运营、医疗市场竞争力，以及增加用户粘性，都提供了强有力保障。3.连锁经验Sonobello的服务体系，体现在公司中的每个人都有权与首席营销官（CMO）或Sonobello的管理机构就任何问题进行沟通。这有利于及时和高效地解决患者疑问和纠纷。根据一项内部调查，95%患者对其就诊结果表示满意，另有5%需要进一步沟通，这个比例在全美极具竞争优势。在收费上，公司还与CareCredit信用卡帐户合作，患者可分期付款，有多重经济实惠的付款方式。每次手术之前，医生都是耐心进行术前的辅导和个性化的解决方案的制定。另外，整形美容具有一定的消费属性，公立医院的定位主要是以伤残病等需求为主，无营销推广，服务意识相对弱于民营机构。高质量的服务得益于医生，Sonobello细分化的专业医生团队，以及医生多点执业，容易吸引更多患者。医学美容是科学与艺术的交织，医美需要大量的教育和实践，而专业化是成为行业领军的唯一途径。Sonobello的医生团队已完成了超过100,000次激光辅助吸脂手术，为患者提供了高满意度的服务。“在过去十年中，我们已经成长为美国最大的医美连锁，这在很大程度上要归功于外科医生和杰出支持团队的辛勤工作和专业知识。”SonoBello总裁TomBarr说。业务领域Sonobello的医生团队已完成了超过100,000例手术，拥有非常丰富的实践经验。其主要提供“TriSculpt™激光吸脂、VenusFreeze™以及冗余皮肤去除”三大服务来实现塑形和美容目标，尤其适用于饮食和运动无法有效解决的情形。TriSculpt™微激光吸脂（TriSculptMicro-LaserLipo），该技术主要包含“保持清醒的局部麻醉，动力辅助吸脂和微型激光辅助吸脂”等步骤。微型激光器很小，可以触及以往难以治疗区域。这项技术还可以刺激胶原蛋白的形成，以帮助收紧皮肤，为治疗区域带来平滑的外形。VenusFreeze™该技术是获得美国FDA批准的非手术复位技术，该技术无痛、不出血、不留疤、无恢复期，并且能让患者或患者体验到温和且温暖的按摩感。某患者为期4个月治疗前后的脂肪层厚度由7.2mm下降为5.4mm（如下图所示）。图4-13患者为期4个月治疗前后的脂肪层厚度的变化冗余皮肤去除（ExcessSkinRemoval），Sonobello使用TriSculptE/X™去除患者或患者的多余皮肤，该技术主要是去除剩余的松弛和略微下垂的下腹部皮肤。上述技术的侵入性远远小于传统吸脂手术，并且也大幅缩短了治疗时间。这些技术即适用于女性，也适用于男性，还可治疗人体多个区域/部位，包括下巴、腹部、背部、胸部、手臂、腰部和腿部等等。对于未来，Sonobello期待将引进更先进的技术、开设更多的门店以及增加服务满意度。
65.向太阳学管理
我们常说，万物生长靠太阳。这个世界上最了不起的就是太阳。这个太阳做了什么呢？就做两件事：一是通过自身强大的质量让地球、让行星来围着它转；二是它老照着我们。太阳就是通过庞大的质量来让行星围绕着它转，然后行星周围又有许多卫星，构成了一个强大的太阳系，太阳提供了吸引力。同样道理，企业的老板和高管要做的第一件事，就是在企业管理上给整个企业提供一个吸引力，一个向心力。吸引力和向心力从哪里来？来自于老板和高管强大的人格力量，这相当于太阳的质量。如果做人做不好的老板，很难把一个企业管好。太阳能把我们给稳住，给抓住，靠的是质量。人格力量就是我们管理的质量。所以要想企业有向心力，管理者必须具备强大的人格力量。因为万有引力定律告诉我们，物体和物体之间的吸引力跟质量成正比。为什么有的企业流失率那么高呢？就是因为吸引力太小。吸引力小是因为老板、高管的质量太小，人格力量太小，所以吸引不住人。吸引不住人企业就没有向心力。没有吸引力、没有向心力去做管理，管理肯定很难做，单靠制度是管不住人的。所以，你的人格力量够强你就能够吸引住人，你的人格力量不够就不能吸引人，我们国内的很多企业都是这样。比如说格兰仕企业，我就能感觉到它的吸引力，它的太阳是梁庆德，大家都叫他德叔，他虽然已经七十多岁了，但他是整个格兰仕企业的灵魂。科龙企业的情况也是一样。科龙在被海信收购之前，因为潘宁的离开，科龙就开始走下坡路。潘宁是科龙的创始人，相当于格兰仕的梁庆德，相当于“美的”的何享健。潘宁就是科龙的太阳。那么，企业需不需要太阳呢？很多管理学者都反对企业有“太阳”，因为这不利于企业的制度化管理和长远发展。但我觉得，至少目前来讲，很多民营企业不要去考虑怎么把太阳给搬走，太阳搬不搬走那是以后的事情，到时候这个问题可能会自然而然地解决。因为这个社会的职业化和道德水平会普遍提高，企业的管理也会逐步规范化，但它需要一个过程。在这个过程当中，太阳有它存在的价值，缺了它或许企业就会失去阳光般的灿烂。所以，我们不要一开始就想着企业需不需要太阳，而应该想着怎么做一个好太阳。那么，这个太阳怎样才能做好呢？第一，加强人格修炼。我认为，对企业老板和高管来讲，管理的方法和技巧是第二个课题。第一个课题就是个人修炼。我的烟、酒以及很多的乐趣，都是在做事业的过程中一步一步地被灭掉的，然后我发现管理也在这个过程当中逐步好起来了。所以当你的不好的习惯、不好的嗜好一件一件少了的时候，你的管理就会一天一天好起来。当老板、高管的在个人修为上如果有很多坏毛病，企业的管理就别想做好。因为中国人是认人的，员工觉得你这个老板、你这个高管人靠不住，他就不会想在你这个企业长期干。因为他知道未来是不清楚的，他不能把未来交给一个不清不楚的人。第二，照耀别人，为他人付出。有些人说太阳到晚上熄火了，太阳光晚上没有照着我。是这样吗？如果太阳晚上真的熄火，我们还不冻死吗？太阳晚上照着地球另一面的美国朋友呢。太阳没有熄火，但是很多老板、高管会熄火：一出国就熄火，一烦躁，一有业务，一跑市场，就熄火，在企业待着都会经常熄火。因为他们动不动就甩手不管，做甩手掌柜。太阳再忙，哪怕它要照另一面去了，它都会说：月亮，你帮个忙，我晚上照不着了，你帮我照照。它再忙也会找月亮帮忙。所以你可以学学太阳，你出国了也找个月亮来顶上。月亮还是挺迷人的，它虽然没有那么大的光，但它也会有它的魅力。太阳照着我们是连续地照着的，晚上是间接照着，白天是直接照着。太阳不照着你的时候，它就间接地委托月亮照顾着你。但是太阳即使找了月亮替它，也还是会定期出现。它不会像我们有些老板委托了“月亮”以后就撒手不管。所以老板、高管对企业情况的了解要连续的，不间断地进行。这就是你对企业的觉照、觉知。如果你忙也要设定一个时间的周期：隔一个小时，隔五个小时，隔一天，隔一个星期。总之，要学会定期的关注、觉照、觉知。我们要懂得给自己设定管理的周期和频率。太阳照地球的周期和频率是以天为单位的。所以，老板和高管们要明白，我们起码要做两件事：第一件是提高人格力量来吸引大家，让大家围着自己转。第二件是要持续地照亮别人。
情境二：对品牌没信心
第三章产品开发流程概览
引言与软件的封闭式开发模式不同，硬件产品会涉及供应链和渠道管理，对成本和时间的限制性要求较高。硬件产品很难实现类似软件产品的快速迭代，初创硬件公司也往往只有一次机会来交付产品。精益开发流程已经根植于软件开发文化，即通过build–measure–learn精益开发循环指导软件产品的开发设计：​ build：快速地构建一个能够投入市场试验的版本；​ measure：衡量市场的反馈；​ learn：通过市场反馈来调整产品的思路。这是一个循环过程，通过小步快跑，迭代推进产品，但该理念并不完全适用于硬件产品的开发。硬件产品开发需要制订更多的计划，许多环节都有很长的交货周期，往往伴随着高成本。如果处理不当，设计中的小错误或质量控制不佳的零件都可能使你破产。从事智能锁行业时，笔者在深圳组装厂听闻有一家友商投产了10万套智能锁，生产测试时却发现硬件功耗问题无法解决（方案设计未验证完全），最终黯淡收场。新产品开发流程是指公司构思和实现新产品的整个活动，其中产品概念可能源自市场，也可能源自实验室或工作室。通常，这些想法也包括来自客户的要求。新产品开发是一种能力，使公司能够实现这些新生的产品概念，并将它们可预测、可靠地呈现给客户，同时确保满足客户的需求。本节首先介绍传统的瀑布式产品开发模式，后面结合敏捷开发的特点形成了一套最小可行产品开发流程。新产品开发（NewProductDevelopment，NPD）包括一整套的系列活动，通常遵循一个分阶段的流程，在流程中，公司构思新产品创意，然后研究、计划、设计、原型开发和测试，最后将其推向市场。当NPD流程包含对现有产品的管理时，它也被称为产品生命周期流程。新产品开发不仅仅包括流程，还需要创新、产品战略、跨职能团队和决策等因素协同配合，有效的新产品流程需要确保：​ 有效的管理来选择新的产品概念；​ 足够的资金让这些想法得以发展；​ 对它们进行审查和优先级排序。 产品开发战略是企业战略与产品开发之间的桥梁，通过产品开发流程实现新产品并满足市场需求。产品开发流程因公司而异，与行业、产品类型、产品是渐进式改进还是突破性创新，以及公司对产品的关注程度相关。产品开发流程可以是敏捷的，被称为敏捷产品开发或混合开发。通过使用敏捷方法，你可以减少产品开发的步骤，并充分利用瀑布式和敏捷式两种产品开发方法的优势。
一、大局观与方向感
企业越大，经营的业态越多越复杂。作为领导人，必须保持大局观和方向感，不能让眼前的细节，迷住自己的眼睛。对于领导人来说，看不见的比看得见的重要，未来的比眼前的重要，全局的比局部的重要，本质的比表象的重要。9C系数曲线是企业总体情况的高度概括，它囊括企业最本质、最关键的几大要素，给予定量体现，并能即时更新。通过对9C系数曲线的观察与跟踪，可以知道企业总体的强弱如何、处境安危、趋势好坏，这将有助于领导人保持清醒、认清自己。
六、协助投保
当客户决定购买后，到了我们协助客户投保的时候，我们要告诉客户如何投、需要准备什么、需要注意什么、如何做健康告知、如何设置投保人被保人受益人等。这个过程中一定要注意好健康告知，如何做核保也非常关键。我们协助核保的整体宗旨就是不出错，现在不出错，未来也不出错。
2.1为什么做交接
很多公司在生产的过程中会有夜班或者三班制，那么在这个过程中就会产生交接的问题，怎么交接呢？很多班组长没有接受过系统的培训，都是按照自己的工作经验来进行操作，下面讲解一个案例，是做轴承的一家公司的交接班记录。案例：交接班记录在宁波某轴承生产公司，笔者去调研生产现场，在现场的墙面上发现了一个小本子，笔者拿过来看了一下，发现上面记录了很多的数字还有姓名，笔者不是很清楚这个本子的内容是什么意思。所以，就问车间主任：“这个本子是做什么用的？”车间主任回答道：“这个本子是车间员工记录产能交接用的”笔者当时很惊讶，交接班记录就是一个简单的小本子，而且里面只是记录了产量，其他的一点都没有进行记录。图2-1-1某企业的交接班记录企业连续性生产，通常需要两个或多个班次的员工交替作业，交接班是生产中作业人员相互衔接、协调的过程，是一个班次的结束，另一个班次的开始，是保证生产连续正常进行的重要环节。每一个班次的工人在开始生产前，应了解上一班次安全情况、生产情况、设备运行情况、能源情况及有无遗留问题，重点是要了解是否存在异常或问题，这个了解情况的过程就是通过交接班来完成的。交接班的过程中，应该做到以下6个内容（1）设备交接：设备的异常、运行情况要交接；（2）产量交接：生产产品的数量要准确的交接；（3）质量交接：生产产品的过程中出现的质量问题要交接；（4）异常交接：本班生产的过程中出现的异常问题要交接；（5）5S交接：区域和设备的5S情况要维护好再交接；（6）批示交接：上级领导的特别安排要及时无误的交接；
三、客户采访
研究显示，创业者很多时候并不会认识到自身对客户问题的无知，不会花时间和精力跟潜在客户沟通，从而发掘出自己不明白的地方，而是会遵从脱离现实的原则：只要把东西做出来，客户就会购买。数据分析公司CBInsights对200多家失败的创业公司进行了事后分析，发现导致失败的主要原因（超过40%）是市场接受度低。这些企业开发出来的产品和服务，并不能有效地解决客户的问题。客户采访很关键，你可能认为自己的产品或解决方案对目标行业或细分市场的客户有用。但是，他们很可能不会花钱购买你的产品，因为问题对他们来说微不足道，甚至根本不存在。如何进行客户访谈呢？​ 做笔记建立信息数据库；​ 不要讨论你的产品或解决方案；​ 进行无障碍的对话；​ 不要仅仅聚焦人们正在说的，还要观察他们是怎么说的，以及没有说的信息。
三、求职者职业发展建议
（一）应对招聘市场变化的方法1.简历优化技巧求职者可在简历中合理埋藏关键词，如用白色字体或小字体添加大厂名称、热门技能等，增加被HR搜索到的概率。例如，某大数据工程师通过在简历中埋藏“阿里巴巴”“腾讯”等字样，成功获得大厂面试机会并入职。2.提升自身竞争力持续学习，适应行业变化，如关注AI、出海等热门领域，提前积累相关知识和技能。对于出海岗位，英语是重要能力，但可通过在国外生活或工作快速提升，不必因英语差而放弃机会。成为细分领域的头部人才，例如在供应链领域聚焦组织建设，或结合自身专业与行业需求，如为生物制药、医药健康等领域的企业提供服务。（二）职业发展路径与规划1.常规发展路径横向发展：如从物流转采购，再转计划等，拓展职业宽度。跨区域发展：利用供应链知识转做销售，凭借对采购的了解更好地应对客户。纵向发展：从基层岗位逐步晋升至管理岗位，如物流经理、采购总监等。2.突破职业瓶颈40岁左右的职场人可思考自身核心价值，如管理经验、技术经验等，将知识和经验转化为价值，而非单纯出售时间。例如，通过整理材料、看书学习，明确自身优势和劣势，找到价值所在并发挥扩展。打造学习型组织，构建人才梯队和继任者计划，将其作为管理者的核心KPI，提升团队整体能力，避免因个人离开导致部门工作停滞。（三）年轻一代职场观念变化及企业面临的挑战 （时间01：04：48）年轻一代职场观念显著变化，00后更显佛系，追求工作与生活平衡，如不愿过度内卷，注重下班时间自由及生活小确幸，部分海归愿拿低薪换外企宽松环境，也有人愿为高薪去华为等企业拼搏。这使企业面临挑战，一方面需适应年轻人对弹性工作、远程办公的需求，另一方面要调整管理方式，理解其价值观差异，避免因代际观念冲突影响团队协作与人才留存，同时需思考如何吸引并留住不同诉求的年轻人才。
第六章集成绩效管理：结果应用
绩效考评出结果后是否需要进行应用？不同管理者秉持的理念不同，有人认为必须应用，也有人认为进行应用会给绩效管理带来负面影响……如何判定呢？不妨先来做个假设。MIX公司某部门有两名工程师小李和小王，两人是同班同学，毕业后一起进入公司，现在的职位、职级都相同。尽管工作背景相似，但两人的工作业绩表现大不相同。小李每天兢兢业业，业绩表现优异，绩效考评每次都排名靠前，简直是优秀员工的代表。而小王则不同，上班“摸鱼”，对于工作能推则推，推不掉的就磨洋工，绩效考评每次都排名靠后。一次偶然的机会，两人发现大家的薪资都是一样的，你猜猜结果会怎么样？我想，小王会庆幸，甚至会暗自嘲讽小李，并且继续“躺平”；小李则会感到心酸、无奈，并默默打开求职网站……找到工作则离开，暂时找不到就开始“摸鱼”。在企业管理中，赏罚不明是大忌，轻则人心浮动，重则要么一哄而散，要么“劣币驱逐良币”，绩优的员工离开，绩差的员工则留下来，最后团队慢慢垮掉。众多管理领先的企业的实践也表明，绩效考评结果应用往往会影响甚至决定绩效管理的成败。只有当员工切身感受到绩效与自身利益息息相关的时候，才会按照企业的管理要求不断规范、改进自己的工作行为，不断提高自己的绩效。绩效考评结果如何应用呢？分为三个方面，包括不合格者调整、薪酬福利和人才发展。不合格者调整对应第一节，薪酬福利对应第二节，人才发展对应第三节和第四节。
后记有精神的人造就有精神的园区
产业地产业界流行一句话：园区做得好与坏，就看有没有情怀。初涉产业地产领域的人可能对此感受不深，但那些产业地产老炮们或许感怀满满。当然也经常有人笑谈，情怀不能当饭吃，锤子科技的老罗讲情怀，但手机卖不好，情怀有啥用，不都去抖音带货去了吗。“风月无今古，情怀自浅深。”说到此，本人也补上一句“人间情怀异纷呈，高低错落皆风景。”老板的高度=园区的高度记得在与一位国有产业园建设公司的老总交流时，他颇为感慨地表示：我也想带着大家把我们的园区精耕细作，做成顶尖的示范园区，但我们政府考核部门考核的指标不是你把园区建设运营的多么出类拔萃、怎样形成产业集群、怎么孵育独角兽企业，上面考核的就是硬指标，看你每年园区建设规模达到多少？园区房产的营业额、利润……如果硬指标考核过不去，没等我们把园区做成标杆，我就先成独杆了，旁边像杆子一样凉快去了。话说两边，表面来看这位老总说的没毛病，相关考核部门考核国企领导的指标可能没有针对园区做出特别专业细致的指标，考核的都是基本面的、公司经营的硬指标，而国有园区老总确实得瞄着指标推进工作，没那么多精力和心思把园区的业务做得特别精深完善。可是往深处说，即使考核指标没有对园区营运做出高标准的设定，作为公司领军者、一家子的老大就没有责任和义务把自己的工作提升一节吗？让自己企业走得更具品质、更具发展性吗？况且工作提升会促进营业指标的提升。我想那些有情怀、有事业心的老板们还是会让自己的理想放飞的。类似上面国有园区老总的事情，以往本人曾经历多次。在我身为职业经理操盘园区的时候，由于园区比较出彩，区域政府领导让当地的一家上市公司、国有工业地产集团（早先产业地产还未叫响）的老总带领管理层到我们项目来交流取经，该国企后来由一位副总带队一行十来人与我等进行了交流探讨。该集团那位一把老总并未前来。其实，座谈双方都心知肚明，一把手的理念意识未转变、未调整，只是属下人折腾也折腾不到哪去。数年过去了，这家当初实力雄厚的上市国有工业地产集团愈来愈默默无闻了。国有产业地产商、园区运营商的领军者如果缺乏足够的事业动力，我们可以通过建立完善激励与考核机制、调整考核指标、转换体制以及培育企业家精神等方式，加以促进和改进。但如若企业老总压根就少有情怀、缺乏事业心，那恐怕外围怎样努力、怎么改进都难以获得一个上佳的结果。国企有此现象，民营产业地产商又如何呢？笔者近十几年来，更多的服务于民营产业地产商，多年的风雨感受过来，深刻体会到民营产业地产商的大BOSS(董事长)有情怀，公司的园区业务和园区项目就有品质、有模样；否则的话，一众总裁和副总们就带着一帮人天天忙乎那些硬性经济指标吧，至于其它工作，说的过去就行，园区最后建成什么样先别管。国企也好，民企也罢，一句话“老板的高度等于园区的高度”，“老板的高度”决定着园区发展的顶层天花板。园区就是园区老板的影子，是老板和基于老板文化的核心骨干们的一份作品，老板骨子里的东西会体现在园区建设营运的方方面面以及细节上。无情怀的老板造就有精神的园区，你信吗？有理想、有情怀的园区操盘手、职业经理若想成就一番理想事业，应该清楚选择什么样的老板、什么样的产业地产商，如若选择不利，工作起来时常会呈现“猴吃麻花——满拧”的尴尬现象，甚至干到一定时间、一定程度，会很迷茫、很痛苦。经理的宽度≈园区的半径老板的高度决定了园区的高度，决定了园区发展的极致上限。但不要忘记，让园区发展壮大的不仅有老板，还有老板的左膀右臂和一众核心骨干，这些人包括园区招商总、运营总……核心骨干们、职业经理们的思维宽度、能力宽度不断叠加，就不断累加着园区拓展的幅度。换个说法，老板好比是大脑、是心脏、是核心骨干们的核心，而骨干经理们好比四肢，在大脑的指挥和心脏的支持下负重前行、奋力延展。骨干经理们能够行进多远、伸展多长，也就决定着园区营运业务的拓展半径。某城市老厂更新改建文创园，老板任命自己的老部下为招商总监，这位招商总监人很灵透，但学历不高、学识不深，对于园区业务、文化产业就没那么灵透了。招商总监工作倒是努力，但大半年过去了，虽有零星企业有意向进驻，但与文化创意产业不大相关，招商业绩难于服众，公司位置岌岌可危。迫于压力，总监急中生智，紧急引进了一家文创企业——美甲创意工作室。这个美甲工作室实际就是一位女孩创业为女生修饰指甲，工作室占据了园区当时最为核心的位置，室外还涂鸦了一番，分外抢眼。每每文创企业、业界同仁、区域领导前来考察，对美甲这样的“文创企业”颇有微词，让老板的脸上越来越无光。某发达城市著名制造企业开发建设的园区，一期二期招商的效果不错，园区形象也还可以。园区有了稳定的现金流，老总踌躇满志，想趁着园区三期建设的启动，全面提升园区营运品质，招商要强化“互联网+”的新兴产业集群，运营比肩城市几个标杆园区，还特别聘请了行业知名顾问协助规划和营运。理想丰满、现实骨干，不成想，相关计划出台，但在推进当中，老总明显感到原来的招商运营团队躺在功劳簿上不思进取、敷衍了事，各项计划很难有效推进。老总感慨，好像自己用力打出的拳头都打在了棉花上，没反应、没互动、没协同。恰逢三期招商的关键时期，临阵换掉熟悉园区且有功劳的众将士，怕影响了招商，打乱了进度。老总暂且维持园区原来状态，园区错失了发展黄金期，目前还是不尴不尬地闷在那里，未能实现理想的营运升级和品牌再造。骨干经理们的实战能力、综合素养以及事业心，就是园区业务拓展的半径范围。“经理的宽度≈园区的（发展）半径”。之所以说“约等于”，是因为园区招商的半径、运营的半径、拓展的半径是多位经理人的宽度叠加，而且发展半径与公司整个体系的协同效应以及外脑外力的辅助作用也息息相关。老板选将选对了，园区发展半径在延展，同时也在加速成就老板的高度，一个圆平面再加一个支柱构成了园区的三维立体发展模型，园区发展半径不断扩大、高度不断伸展，园区这个三维体就不断扩张。拿数学公式“戏说”一下我们园区的建设发展，就是园区发展体量V＝（1/3）πr²h，其中的变量h＝老板高度，r＝经理宽度……经理的宽度对园区营建格外重要。在这里顺便提一句，很多知名产业地产商旗下的职业经理很抢手、被猎来猎去。但业界有共同认知，不是知名产业地产商出身的职业经理都一定强悍，这种迷信迷恋会出问题，因为很多知名大公司的营运是靠体系化的营运、靠品牌背书化的经营，靠“一个萝卜一个坑”式的团队作战，这样条件养成的各级经理或许有见识、有谈吐、有气场，可一旦脱离了强大的体系和团队，一时间可能还不如中小产业地产商野蛮生长出来的草根经理。去年在某园区论坛上，笔者与坐在身边的老友、某园区运营商老板聊侃，我问他：“你身高多少？”对方诧异地看着我，“你不是知道吗？本人身高不摆在这吗，1米92”，他略带自豪地说到，我乐了“我知道你个高。我想跟你说，老弟你做得园区挺不错，但园区应该像你一样更高……”“老板的高度与经理的宽度”决定着园区的品质水平有多高，园区经营发展能走多远。做园区是一种情怀，做地产是一种生意，好的创业、好的事业就是赋予生意一种情怀。我深知：有精神的人造就有精神的园！
  
    
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